figure esistenti, quali il controller, che vedono profondamente modificato il proprio
ruolo e le proprie responsabilità, sia in relazione alla nascita di nuove figure, che si
propongono come finalità prioritaria di operare un coordinamento, un’”interfaccia”
3
tra
il controllo di gestione (e più in generale la Funzione Amministrazione e Controllo) e
l’area Sistemi Informativi.
Tali cambiamenti nel controllo di gestione sono in atto da diverso tempo e sono legati
in modo particolare all’evoluzione degli strumenti informatici a disposizione del
sistema di controllo e delle altre aree, ma spesso trovano nell’implementazione di un
sistema ERP una spinta decisiva verso la razionalizzazione e l’integrazione delle
attività di gestione dei dati, alla ricerca di sensibili miglioramenti delle prestazioni
operative, di riduzioni di costo, di miglioramenti nella quantità o qualità dei supporti
informativi.
4.2 La centralità della funzione amministrativa nell’introduzione di un
sistema ERP
La funzione amministrativa svolge un ruolo fondamentale nell’ambito del processo
decisionale in tutte le sue fasi: dalla scelta di rifondazione del sistema informativo sino
alla selezione della specifica soluzione applicativa. In questo processo pesano le
esigenze di carattere amministrativo riguardanti in particolare la coerenza logica e
sostanziale dei dati che alimentano i flussi informativi integrati
4
. Le stesse metodologie
di implementazione prevedono generalmente in primis l’introduzione, del modulo di
Amministrazione e Controllo, e solo successivamente dei moduli applicativi che
spaziano dalla logistica alla distribuzione, fino ad arrivare alla produzione
5
. Il fatto che
qualsiasi azienda acquirente di un sistema ERP implementi come primo modulo quello
relativo all’amministrazione non è un caso: al di là di motivazioni contingenti, quali
l’introduzione della nuova moneta di conto europea o i problemi legati all’anno 2000,
3
Gnan Luca, Sondini Lucrezia, “L’impatto delle tecnologie dell’informazione slle attività e sulle
professionalità della funzione amministrativa”, in Agliati Marco, “Tecnologie dell'informazione e sistema
informativo integrato” ( 1996), op. cit., p.418.
4
L’impatto esercitato sull’intera organizzazione risulta notevole poiché i moduli amministrativi, in
quanto terminali di tutte le transazioni operative, estendono la propria influenza al di fuori dei propri
specifici confini funzionali. Agliati Marco, “I sistemi amministrativi integrati: caratteristiche funzionali e
strategie di configurazione”, Egea, Milano, 1999, p.42.
5
“E’ da leggersi in questo senso il fatto che il 100% dei nostri clienti ha sostanzialmente implementato il
modulo dell’area Finance, circa il 70% il modulo a supporto dell’area distribuzione e logistica e il 50%
quello di supporto all’area produzione.” Lo afferma Losio Fabrizio, della J.D.Edwards Italia Spa, ma i
dati sono pressoché identici anche con riferimento a qualsiasi altro ERP vendor.
5
Agliati Marco, Meloni
Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP sull’attività
amministrativa: una promessa mantenuta?”, op.cit., p.15.
spesso il vero motore del processo decisionale che conduce all’introduzione di un
Enterprise Resource Planning sono le esigenze di controllo. Il sistema di controllo,
infatti, attua la responsabilizzazione delle risorse impiegate in azienda proprio attraverso
i flussi informativi che originano dalle transazioni presidiate dalle varie funzioni. La
standardizzazione e l’uniformazione dei flussi informativi migliorano il presidio delle
varie funzioni e supportano opportunamente il processo di controllo; i sistemi ERP
permettono di codificare la maggiore quantità possibile di conoscenze manageriali ed
operative e, per questa via, cercano di annullare le distanze tra i diversi luoghi e tempi di
generazione dell’informazione
6
.
Un ulteriore motivo per cui si preferisce cominciare l’implementazione dall’area
amministrativa risiede, secondo alcuni, nel suo minor contenuto di operatività rispetto
ad aree quali la produzione, la distribuzione, ecc., per cui spesso il cambiamento
sarebbe accompagnato da minori tensioni ed opposizioni al cambiamento
7
.
Riteniamo però che la centralità dell’area amministrativa risieda piuttosto nella sua
funzione di “garante” dell’informazione: essa, infatti, gestisce tutti i passaggi
fondamentali del processo di elaborazione che trasformano i dati in informazioni, ed è
quindi in grado di stabilire gli orientamenti di fondo in base ai quali ridefinire tutto il
sistema informativo aziendale. Per esempio, quando si implementa un sistema ERP uno
dei primi passi consiste nella progettazione del piano dei conti e del modello di
controllo: chi meglio dell’amministrazione è in grado di farlo? Scelte poco oculate
condurrebbero ad inefficienze, sprechi di tempo (dato che certamente bisognerebbe
ritornare in un secondo momento su quelle decisioni) ed infine sprechi di denaro, da non
sottovalutare, considerato che gli investimenti necessari per introdurre in azienda tali
sistemi difficilmente scendono sotto la soglia del milione di euro.
È da sottolineare il concetto di funzione amministrativa come funzione “garante” delle
informazioni, perché in esso è racchiuso il significato di molti cambiamenti che tale
funzione si appresta ad affrontare. Da sempre essa ha gestito il processo di elaborazione
delle informazioni occupandosi delle varie fasi di rilevazione, elaborazione, gestione,
controllo dati e produzione informazioni
8
. Le diverse sotto-funzioni amministrative
6
Ampollini Carlo, “La nuova funzione integrata di amministrazione e controllo”, in “I sistemi integrati
ERP ”, Amministrazione e finanza Oro (Monografie) n.5, 2000, p.127.
7
Così ad esempio Benasso Fabio, dell’Andersen Consultino Spa, in Agliati Marco, Meloni Gianluca,
Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP sull’attività amministrativa: una
promessa mantenuta?”, cit., p.15.
8
Agliati Marco (a cura di) (1996), “Tecnologie dell'informazione e sistema amministrativo”, op. cit., p.88
ss.
(Controllo di gestione, Amministrazione e Bilancio, Internal Auditing) si concentrano
sullo svolgimento di specifiche attività (Figura 4-1), per esempio la Programmazione ed
il Controllo sono incentrate soprattutto sulla gestione dei dati e sulla produzione delle
informazioni, mentre si occupano poco di rilevazione ed elaborazione dati e quasi per
nulla di controllo dati
9
. Questo ha avuto influssi sul tipo di innovazioni tecnologiche che
hanno interessato le attività amministrative: nell’esempio del controllo di gestione gli
interventi di innovazione più significativi hanno riguardato l’unificazione delle basi di
dati e le modalità di costruzione dei report
10
.
9
L’amministrazione e bilancio tende invece ad occuparsi soprattutto delle fasi di rilevazione ed
elaborazione dati. Infine, l’area internal auditing (o revisione e controllo interno) incentra la propria
azione sul controllo dei dati; la revisione, infatti, si può definire come un “procedimento di controllo
amministrativo, contabile, gestionale realizzato, a partire dal sistema di controllo esistente, attraverso
verifiche successive di dati usati, informazioni prodotte, operazioni programmate ed attuate”. Marchi
Luciano, “Principi di revisione aziendale”, Clueb, Bologna, 2000.
10
La sotto-funzione Amministrazione e Bilancio è stata interessata, in passato, da pesanti processi di
automazione; attualmente è particolarmente coinvolta dall’introduzione di sistemi contabili integrati e da
interventi di centralizzazione delle attività amministrative di base.
La sotto-funzione internal auditing , concentrata prevalentemente sul controllo logico e formale dei dati e
delle informazioni, ha visto progressivamente modificarsi l’oggetto dei suoi interventi: dal singolo dato e
informazione a segmenti più o meno ampi di processi amministrativi che in misura crescente tendono ad
essere automatizzati. Agliati Marco (a cura di) (1996), “Tecnologie dell'informazione e sistema
amministrativo”, op. cit., p.131.
A riguardo si osserva come si stia attuando anche uno spostamento dei controlli effettuati dai revisori dal
singolo dato all’integrità del software utilizzato per ricavarlo, per esempio il revisore non deve più
controllare se effettivamente una determinata somma è stata calcolata correttamente, ma deve spostare il
suo controllo più a monte, ed analizzare la procedura secondo la quale il software utilizzato calcola le
somme. In generale, grazie all'impiego delle tecnologie dell'informazione, ed in particolare ai sistemi di
teletrasmissione, l'attività di controllo si è progressivamente spostata sulle procedure di trattamento dei
dati piuttosto che insistere sulla verifica di coerenza formale del dato singolo.
Sul tema si veda Marchi Luciano, “Principi di revisione aziendale”, op. cit.
In generale, grazie all'impiego delle tecnologie dell'informazione, ed in particolare ai sistemi di
teletrasmissione, l'attività di controllo si è progressivamente spostata sulle procedure di trattamento dei
dati piuttosto che insistere sulla verifica di coerenza formale del dato singolo.
Figura 4-1 La rilevanza delle attività di trattamento dati nelle sotto-funzioni amministrative
RILEVANZA RELATIVA
Fonte (nostro adattamento da): Agliati Marco (a cura di ), “Tecnologie dell'informazione e sistemi
amministrativi”, p.130, Egea, Milano, 1996.
Con l’introduzione di un sistema ERP il rapporto dell’area controllo di gestione con il
trattamento delle informazioni muta in modo sostanziale perché molte attività di
rilevazione delle transazioni operative vengono decentrate alle diverse funzioni
operative
11
; si realizza così uno dei principi cardine degli ERP, e vale a dire che il dato
originario è immesso una sola volta e dalla funzione che lo ha originato
12
. Il ruolo del
controller però diventa più delicato, in quanto deve essere in grado di garantire
l’integrità di informazioni rilevate da altre funzioni sulla base di dati amministrativi e
contabili generati da queste stesse funzioni; rispetto al passato, i compiti e quindi le
professionalità richieste agli amministrativi sono più ampi e riguardano i diversi
11
“Molte delle informazioni amministrative che confluiscono nel CEA provengono da altri sottosistemi,
dove si ha, quindi, la rilevazione del fatto aziendale”. Saita Massimo, “Configurable enterprise
accounting”, Giuffrè, Milano, 1996, p.89.
12
Questo modo di operare garantisce una caratteristica del dato molto importante, cioè la sua univocità;
qualsiasi tipo di elaborazione venga fatta si basa su un dato originario che è unico, quindi si riduce
drasticamente il rischio che il sistema informativo aziendale contenga dati duplicati e incoerenti.
SOTTO-FUNZIONI AMMINISTRATIVE
AMMINISTRAZIONE E
BILANCIO
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO DI
GESTIONE
REVISIONE E
CONTROLLO INTERNO
RILEVAZIONE
DATI
ELABORAZIONE
DATI
GESTIONE
DATI
CONTROLLO
DATI
A
T
T
I
V
I
T
A
’
A
M
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
E
PRODUZIONE
INFORMAZIONI
alta bassa
processi aziendali legati ai fattori critici di successo piuttosto che all’operato delle
singole funzioni
13
; infine, sono coinvolti aspetti di natura più propriamente socio-
organizzativa, per esempio la necessità di operare a stretto contatto con i responsabili
dei sistemi informativi, necessità che causa “incontri/scontri” tra culture specialistiche
molto diverse
14
. La ridefinizione della struttura, dei processi e dei ruoli del sistema di
controllo non può quindi basarsi semplicemente sull’adozione di nuovi supporti e mezzi
informatici, ma deve coinvolgere anche gli aspetti socio-organizzativi.
Il legame con le altre funzioni è fondamentale: il sistema amministrativo può essere
considerato quello che, soprattutto per la natura delle attività svolte, viene
maggiormente e per primo coinvolto dall’introduzione di un sistema ERP
15
, ma questo
significa solo che a tale funzione sovente spetta il compito di assumere un ruolo di
sponsorship del progetto di implementazione, in quanto se non si riuscirà a coinvolgere
tutte le aree aziendali interessate, l’iniziativa sarà destinata al fallimento. Tale esigenza
è ribadita sia da esperti nell’implementazione di ERP, sia da manager che hanno avuto
esperienze in tal senso. La questione cruciale del problema è la capacità degli
amministrativi di riuscire a sviluppare attorno al progetto la “coesione di tutte le
funzioni aziendali”, evitando che l’introduzione del sistema integrato venga percepita
come una problematica meramente contabile
16
. La Funzione Amministrazione e
Controllo ha un ruolo di leadership, ma essa non può prescindere dal supporto delle
altre aree aziendali: conseguentemente il controller deve sforzarsi di dimostrare che il
valore aggiunto apportato da un sistema ERP (per esempio in termini di affidabilità e
tempestività delle informazioni) compensa i maggiori sforzi da parte dei vari utenti
aziendali sostenuti in relazione alle operazioni di imputazione dei dati. Se è vero, per
esempio, che costa rilevare a sistema l’effettiva fruizione di un servizio
17
, è altrettanto
vero che l’informazione che ne consegue è vitale, non solo per il controllo di gestione,
13
“…Per realizzare questa evoluzione e svolgere questo ruolo, più ricco e più impegnativo, occorre
naturalmente che le persone preposte siano in grado di sviluppare particolare caratteri quali:….visione da
generalista, considerando tutte le problematiche che riguardano l’impresa”. Pistoni Anna, Songini
Sabrina, “Il management del 2000: quali sfide per la funzione amministrativa”, Milano, Egea, Collana
Atti & Monografie, 1997.
14
Ampollini Carlo (2000), “La nuova funzione integrata di amministrazione e controllo”, in “I sistemi
integrati ERP ”, op. cit., p.128.
15
“Il controllo di gestione che è alla fase ultima di moltissimi processi aziendali, diviene il punto critico
poiché monitorizza la sommatoria di moltissimi risultati aziendali ed è anche il punto nodale della
comunicazione aziendale e dei suoi problemi”. Lega Davide, “Il controllo di gestione ad una svolta”,
disponibile alla pagina www.beycon.com.
16
Agliati Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP
sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, cit., p.16.
17
E’ questo il concetto su cui si basano i prezzi di trasferimento, con cui è possibile valorizzare gli
scambi di servizi tra le diverse aree aziendali.
ma anche per le unità organizzative beneficiarie di questo servizio, le quali altrimenti
non potrebbero monitorare l’effettiva dinamica economico-finanziaria dell’area
aziendale di proprio interesse
18
.
Uno dei punti di forza dei sistemi ERP è quello di associare alla maggior parte degli
eventi aziendali una registrazione contabile; infatti il sistema ERP è in grado di fornire
informazioni utili per diversi scopi decisionali, alimentando automaticamente i vari
sotto-archivi, ecc., ma solo se i dati sono stati forniti fin dalle prime fasi del processo di
gestione delle informazioni di un determinato “corredo informativo”
19
.
Questo richiede inevitabilmente una rilettura amministrativa di tutte le attività svolte
all’interno dell’azienda; l’immediata conseguenza è che bisogna riuscire a far accettare
alle altre funzioni una serie di vincoli al loro modo di operare conseguenti ad alcune
specifiche esigenze amministrative
20
. Possono sorgere problemi di risoluzione di
eventuali conflitti tra l’area controllo di gestione e le altre aree aziendali; diventa
necessario quindi escogitare dei meccanismi per mediare le esigenze più propriamente
amministrative con quelle delle altre funzioni
21
. Un modo per risolvere tali conflitti,
18
A questo tema si ricollegano delle problematiche tipicamente oggetto del controllo di gestione, ovvero
il carattere motivante o stressante dell’informazione di costo, che implica un certo tipo di responsabilità,
la quale appunto può essere avvertita da alcuni individui come fattore motivante, da altri come elemento
di pressione. Cerbioni Fabrizio, Antonelli Valerio, “Il budget nel sistema di controllo di gestione”,
Torino, Giappichelli, 2000, p.67 ss.
Alcuni sottolineano come “l’effetto motivante del decentramento delle informazioni e delle conoscenze
finanziarie” rientri tra gli elementi che caratterizzano il nuovo modo di operare del controller. Sponga
Sabrina, “Il controller: prospettive di evoluzione del ruolo in relazione ai mutamenti aziendali”,
disponibile alla pagina web www.beycon.it.
19
Agliati Marco, “I sistemi amministrativi integrati: caratteristiche funzionali e strategie di
configurazione”, Egea, Milano, 1999, p.65
20
Agliati Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP
sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, cit., p.16
21
Certamente è necessario impegnarsi per “vincere la reticenza alla collaborazione tipica delle imprese
italiane, nelle quali ognuno presidia strenuamente la propria area di competenza e vive con disagio anche
il semplice spiegare agli altri, all’interno dell’impresa, i processi e le attività svolte”. Agliati Marco,
Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP sull’attività
amministrativa: una promessa mantenuta?”, cit., p.16-17.
Se esiste reticenza nel comunicare all’interno dell’azienda stessa, l’atteggiamento delle aziende italiane
verso indagini conoscitive è di totale chiusura; ne costituisce un esempio interessante una ricerca sulle
attività di controllo condotta da Ernesto Villa. Il campione di riferimento era costituito da 500 aziende
ubicate prevalentemente nei distretti industriali del nord, aventi forma giuridica di società di capitale e
presenti, con un proprio sito, in internet. Si noti “la preferenza accordata a realtà aziendali particolarmente
sensibili all'innovazione tecnologica e quindi attese essere maggiormente dinamiche da un punto di vista
gestionale”. Il questionario inviato riguardava elementi dimensionali, tipo di attività, classi, famiglie e
numero di prodotti, strumenti di rilevazione in uso (software gestionale integrato di contabilità ordinaria
e analitica, software gestionale per contabilità generale e tools di office automation per controllo di
gestione, solo contabilità generale), numero addetti all'attività di controllo, tipologia della reportistica e
frequenza, metodologie di contabilità industriale utilizzate, esistenza budget, importanza attribuibile alle
attività di controllo. I tempi di compilazione non superavano i cinque, dieci minuti.
Al questionario ha risposto meno del 5% delle società interpellate. circa il 10% ha invocato il diritto alla
privacy o ha chiesto di rispondere tramite posta ordinaria “perché non rientra nelle procedure dell'azienda
nell’ambito del processo di alimentazione di un ERP, può essere quello di far leva sul
ruolo di supporto al business da parte del controller. In questo senso le scelte di
parametrizzazione del sistema non devono essere percepite come un’imposizione da
parte dell’area amministrativa, bensì come scelte necessarie per garantire un adeguato
supporto informativo alle unità operative. Proprio le scelte effettuate in sede di
parametrizzazione possono anzi costituire uno degli elementi chiave del successo
22
. Da
quanto detto risulta evidente che i sistemi ERP, fortemente trainati da esigenze
amministrative, nonostante i benefici prospettati, possano non di rado incontrare
resistenza
23
in unità organizzative che si trovano costrette a svolgere maggiori attività di
rilevazione rispetto al passato, per parte delle quali non vedono utilità immediata.
Effettivamente, in un primo momento i reali beneficiari del sistema non sono gli utenti
finali, intesi come coloro che devono alimentare il sistema e che probabilmente si
trovano a svolgere un numero di attività superiore rispetto a quelle normalmente
richieste dai vecchi sistemi; spesso si realizzano sostanziali spostamenti nei carichi di
lavoro tra le varie funzioni e tra le singole persone. Una volta a regime, il sistema però
crea benefici diffusi in tutta l’azienda; l’importante è abbreviare la fase di transizione
(durante la quale il malcontento è spesso inevitabile)
24
e mirare ad ottenere prima
possibile qualche risultato concreto, che costituirebbe un incentivo molto forte
all’adesione ed al sostenimento del progetto
25
.
Tra i risultati più tangibili vi sono alcune caratteristiche delle informazioni, quali la loro
qualità, tempestività, affidabilità, ecc. che certamente coinvolgono tutte le funzioni e
la divulgazione di informazioni ad essa attinenti per mezzo di posta elettronica” , mentre la gran totalità
degli intervistati ha proprio ignorato la richiesta fatta. Villa Ernesto, “Indagine conoscitiva sull’attività di
controllo delle imprese”, disponibile alla pagina www.beycon.com, 01/01/2001.
22
“In Formenti, uno degli elementi percepiti come a maggiore valore aggiunto è stata la possibilità di una
definizione accurata e tempestiva degli accrual, che ha permesso anche alle altre funzioni di disporre di
dati affidabili per il controllo delle spese”. Agliati Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini
Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, cit.,
p.17.
23
Sulla resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione e sulla necessità di vere e proprie tecniche
di gestione del cambiamento (cosiddette di Change Management) si veda il Capitolo III del presente
lavoro (paragrafo 3.6).
24
La fase di transizione va accuratamente preparata con un’adeguata formazione degli operatori e
sostenuta con interventi risolutivi immediati. Durante questa fase è piuttosto frequente l’insorgenza di
problemi più o meno gravi, per esempio in Pirelli ci furono problemi relativi alla fatturazione, in Zambon
Group Spa nonostante la consegna delle merci fosse avvenuta regolarmente, il ciclo di fatturazione rimase
bloccato per un mese intero.
25
Occorre comunque aver chiaro che tali benefici tangibili non esauriscono le possibilità di
miglioramento prospettate dai sistemi integrati. La difficoltà nel quantificare tali possibilità di
miglioramento, infatti, derivano soprattutto dal fatto che il loro reale valore aggiunto non va misurato solo
in base ai risultati concreti o ottenibili immediatamente, bensì in base alle opportunità che gli ERP
lasciano aperte all’azienda.
possono essere di aiuto ai vari manager nel perseguimento dei loro obiettivi, ma che in
qualche modo confermano la centralità della Funzione Amministrazione e Controllo, la
quale basa completamente ed esclusivamente la propria attività sui dati e le
informazioni. In modo particolare si può osservare come delle informazioni più
affidabili, tempestive, ecc. influenzino l’attività di controllo, la cui capacità di
indirizzare i comportamenti dei soggetti che operano in azienda verso obiettivi di
efficacia ed efficienza è legata in modo diretto a tali caratteristiche delle informazioni.
Perché le informazioni possano essere tempestive e affidabili, occorre che esse vengano
prodotte da un sistema che sia veloce eppure sicuro, attendibile nella produzione ed
elaborazione delle informazioni stesse. Riguardo tale aspetto, si può affermare che un
ERP soddisfi molti dei requisiti che un software gestionale dovrebbe possedere ai fini
del controllo di gestione. I requisiti fondamentali richiesti ad un software da utilizzare
nell’ambito dei processi di controllo direzionale sono
26
:
- l’affidabilità, cioè la capacità di mantenere un buon livello di prestazioni in situazioni
normali di funzionamento; è una caratteristica rilevante perché solo un sistema
pienamente affidabile è in grado di ripristinare la procedura in seguito ad anomalie
esecutive e a correggere in automatico eventuali errori di interfaccia;
- l’orientamento all’utente, in questo caso amministrativo, tenendo conto delle
funzionalità richieste al sistema;
- l’usabilità, cioè l’opportunità, per l’utente, di apprendere le procedure tramite finestre
video, supporti cartacei, ecc.
- la flessibilità, che si concretizza nella possibilità del sistema di adattarsi alle diverse
realtà organizzativo-funzionali attuali e future delle aziende, per esempio a seguito di
nuove sollecitazioni del mercato o esigenze degli utenti;
-la dinamicità, cioè la possibilità di gestire cambiamenti anche radicali dell’assetto
organizzativo, e soprattutto senza rilevanti condizionamenti informatici o di
programma, in modo da permettere l’accesso alle funzioni di configurazione del sistema
e garantire così maggiore reattività al cambiamento;
-la facilità d’uso, cioè possibilità di disporre di strumenti potenti e nel contempo facili
da utilizzare (gli strumenti di controllo devono realizzare automatismi, selezioni e
percorsi contabili in grado di guidare e controllare gli operatori nell’inserimento delle
scritture, limitando i dati da digitare al minimo possibile);
26
Petroni Stefano, “Informatica e controllo di gestione. Un quadro di riferimento”, Budget n.13, 1998,
p.49 ss.
- la sicurezza, tramite password di accesso a determinate funzioni;
- la portabilità, per garantire flessibilità di utilizzo con altri software
27
.
In conclusione, le aree dell’amministrazione e del controllo di gestione, essendo
preposte all’elaborazione dei dati, sono tra quelle che maggiormente subiscono
cambiamenti in termini di ruoli, responsabilità ed anche specifiche mansioni delle
persone che operano in queste aree. Esse devono porsi come una sorta di consulenti,
capaci di interpretare le esigenze delle diverse funzioni “clienti” e di produrre supporti
informativi in grado di rispondere a tali esigenze
28
. L’introduzione di un sistema
integrato sostiene questi cambiamenti, in quanto libera tempo e risorse che vengono
sempre più spesso utilizzate in attività di supporto alle altre aree aziendali e
all’interpretazione ed analisi dei risultati ai fini di business
29
. In altri termini, così come
l’area amministrativa è quella che maggiormente influisce sulle scelta di ridefinire il
sistema informativo aziendale, sulla selezione del software da adottare, sulla definizione
del piano dei conti, ecc. , allo stesso modo è anche l’area aziendale maggiormente
colpita da cambiamenti profondi in seguito all’introduzione di un ERP, dovendo
modificare la propria struttura, i propri processi ed i ruoli delle persone che in essa
operano, come si approfondirà in seguito.
Per comprendere come un sistema Enterprise Resource Planning possa influenzare così
profondamente le attività svolte dall’area controllo di gestione, analizziamo ora i
passaggi specifici della configurazione del modulo amministrativo.
27
Non bisogna dimenticare che il problema, una volta introdotti i supporti informatici, il vero problema è
quello dell’interpretazione della grande quantità di dati disponibili. Petroni Stefano (1998), op. cit., p.49
ss.
28
In azienda esiste un grande problema di incongruenza dei report alle esigenze dei vari utilizzatori, tanto
che secondo alcuni dei report prodotti dal controller “ne vengono usati solo il 20%. Di questi solo un
50% vengono effettivamente letti, e del restante 10% appena l’1% vengono commentati nelle riunioni (in
genere dal controller stesso o da altre cariche quando scoprono che c'è un errore)”. Lega Davide, “Siete in
grado di fare report”, disponibile alla pagina web www.beycon.com, 23/04/2001.
29
In questo senso l’esperto contabile o il controller devono disporre di una conoscenza ampia
dell’azienda, dei suoi processi e del ruolo che in ciascuno di essi può essere attribuito alle diverse unità
organizzative. Le attività svolte dagli amministrativi cambiano notevolmente: invece che il mero
inserimento dei dati si richiede loro di interpretare tali dati. Per approfondimenti si veda il Paragrafo
4.4.3.
4.3 La configurazione del modulo Controlling di un sistema ERP
Le componenti amministrative dei sistemi ERP sono di norma ricomprese all’interno di
moduli denominati “financial”, posti a presidio delle funzionalità amministrative e di
controllo di gestione. In generale, il sistema amministrativo di un’azienda governa i
processi di elaborazione e produzione delle informazioni economiche originate dalle
transazioni aziendali. La gestione amministrativa delle transazioni impone lo
svolgimento ordinato di specifiche attività: di rilevazione dei dati, in cui alla raccolta si
accompagna spesso la misurazione vera e propria dell’evento; di elaborazione in cui si
combinano interventi di classificazione, di trascrizione e di ordinamento; di gestione dei
dati che consiste nell’archiviazione, nel recupero e nell’aggiornamento; di controllo,
centrate su soluzioni organizzative, procedurali o documentali; di produzione di
informazioni che si traducono nella predisposizione di sintesi si vario livello per diverse
categorie di interlocutori
30
. Il modo in cui queste attività vengono organizzate determina
il livello di efficacia ed efficienza della conversione dei dati in informazioni, e, in ultima
analisi, definiscono la configurazione del sistema amministrativo aziendale.
I sistemi integrati di tipo ERP esercitano un impatto molto pesante sulla dislocazione,
la sequenza ed il grado di accentramento o decentramento delle attività che
compongono la catena di trattamento dei dati e di produzione delle informazioni
31
;
configurare la componente amministrativa di un sistema ERP, infatti, significa avviare
un processo di revisione suscettibile di influenzare in modo profondo le prassi operative
delle unità funzionali dalle quali si originano i flussi di informazioni
32
. Perché l’assetto
del sistema amministrativo risulti coerente con le esigenze di informazione e controllo
proprie dell’azienda è necessaria la chiara comprensione delle esigenze che occorre
soddisfare e delle modalità con cui l’azienda genera e sostiene i suoi risultati sia
economico-finanziari che competitivi. Nel caso del controllo di gestione, la
configurazione è guidata soprattutto dalle esigenze di elaborare report utili a fini
30
Agliati Marco (1996), op.cit., p.133 ss.
31
Agliati Marco (1999), op.cit., p.41.
32
Naturalmente l’influenza varia in relazione all'estensione funzionale del progetto: quanto più ampia è la
copertura delle varie aree aziendali, tanto più profonde sono le conseguenze indotte dall'integrazione
informativa, con la conseguente diffusione di un linguaggio unitario a tutto il sistema aziendale. Se l’Erp
viene esteso a tutte le aree funzionali l'integrazione tende a svilupparsi nella struttura amministrativa in
senso verticale, dalle procedure sino al reporting. Nel caso invece l’introduzione sia circoscritta alle sole
componenti amministrative, l’integrazione si sviluppa in senso orizzontale attraverso l’unificazione dei
vari sistemi di elaborazione amministrativa.
direzionali, mentre le altre aree amministrative sono interessate soprattutto a soddisfare
la prospettiva istituzionale dell’informativa economica.
33
In sede di progettazione del sistema amministrativo integrato, l’area maggiormente
critica risiede nella definizione del modello contabile che ne costituisce la struttura
portante. Al fine di realizzare l'integrazione e quindi superare la tradizionale dicotomia
tra informazioni di contabilità generale e di contabilità gestionale che da sempre
caratterizza il trattamento delle informazioni amministrative, è stato individuato il
cosiddetto Sistema Unico Integrato (SUI)
34
che combina nella medesima struttura le
funzionalità proprie del sistema del reddito e del sistema patrimoniale anglosassone;
quindi permette di superare la differenziazione tra sistema civilistico e gestionale,
consentendo tra l'altro la movimentazione congiunta di valori economici e
patrimoniali
35
.
La gestione delle diverse categorie di conti attraverso la applicazione di differenti
trattamenti contabili consente di soddisfare in modo simultaneo una varietà di esigenze
informative
36
.
Il modello contabile incorporato nel sistema amministrativo integrato di un applicativo
ERP amplifica le caratteristiche dei Sistema unico consentendo una maggiore
articolazione e duttilità della base informativa aziendale
37
; oltre a consentire la
predisposizione sia di report richiesti per legge sia di rendiconti economico-finanziari
destinati ad organi di governo all’azienda, aumenta la profondità del sistema
amministrativo integrato in termini di capacità di controllo, in quanto è possibile
organizzare le informazioni rispetto a più “viste logiche”
38
, cioè a dimensioni molto
analitiche quali il prodotto, il canale di vendita, il centro di costo, la commessa, ecc
39
.
33
Marchi Luciano, “I sistemi informativi aziendali”, Giuffrè, Milano, 1993.
34
Il Sistema Unico Integrato anticipa, sul fronte amministrativo, alcune soluzioni adottate nell'ambito dei
sistemi ERP, infatti alcune delle logiche di funzionamento e delle soluzioni tecniche adottate dal SUI
sono rintracciabili nella componente amministrativa dei sistemi ERP .
35
Come abbiamo detto il controllo si avvale soprattutto della contabilità gestionale. Alcuni studi degli
ultimi anni tendono però a considerare un eventuale utilizzo della contabilità generale ai fini direzionali.
Sul tema si veda Marchi Luciano (a cura di), “L’utilizzo della contabilità generale per il controllo di
gestione”, SEU, Pisa, Collana I quaderni del dottorato, A.A. 2000-2001, p.1 ss.
36
Il SEU gestisce contemporaneamente tre tipi di conti: gestionali, civilistici e comuni. L’argomento è già
stato trattato nel Capitolo II, paragrafo 2.2.
37
Agliati Marco (1999), op. cit., p.44.
38
La naturale predisposizione all'integrazione verticale propria dei sistemi ERP, infatti, permette, anche
dal punto di vista tecnico, di articolare la base informativa rispetto ad una molteplicità di viste logiche.
Agliati Marco (1999), op.cit., p.44.
39
Resta in questo caso naturalmente da risolvere il problema delle modalità di alimentazione delle sintesi
informative e accesso alle fonti originanti i dati elementari, la cui criticità risulta accentuata nel caso
l’implementazione si limiti alla sola componente amministrativa.
La capacità del sistema unico
40
di gestire simultaneamente strutture informative diffe-
renti si rivela molto utile soprattutto in relazione alle informazioni di costo, perché è
possibile ricorrere agilmente a valori consuntivi, standard, normalizzati, ecc.
garantendo di volta in volta la coerenza alle logiche di rappresentazione proprie dello
specifico report; inoltre si può fare riferimento a differenti metodologie di calcolo che
presuppongono la determinazione di costi pieni o diretti o a sistemi di computo basati
sulle attività.
Il concetto principale su cui si fondano tutte le soluzioni applicative di tipo ERP fanno
perno sugli “eventi”, cioè transazioni operative esterne o interne che alimentano la base
dati unitaria. Non tutte le transazioni sono rilevanti dal punto di vista amministrativo,
bensì solo quelle che oltre a poter essere oggettivamente misurate in termini di valore,
modificano qualitativamente o quantitativamente l’entità del capitale di funzionamento
o la struttura delle fonti di finanziamento dell’azienda
41
.
La costruzione del sistema amministrativo integrato si avvia con l’individuazione
preliminare degli eventi rispetto ai quali impostare il trattamento delle informazioni
aziendali. In sede progettuale occorre, pertanto, definire il grado di dettaglio della
rilevazione, e per tale via stabilire l’analiticità della base dati, individuare i sistemi
transazionali dai quali acquisire i dati elementari e stabilire un criterio di codifica delle
informazioni che sia coerente con le diverse esigenze di reporting
42
.
Il secondo elemento su cui si basa un sistema integrato è costituito dai libri contabili
(ledger) al cui interno vengono indirizzati e registrati i dati relativi a singoli eventi
oggetto di rilevazione. I ledger consentono di gestire le differenti destinazioni dei dati in
funzione di due criteri prevalenti:
- il tempo di competenza, per cui, in base all'orizzonte temporale di riferimento, si
distingue tra dati contabilizzati nel mese, dati relativi a operazioni di chiusura
periodiche, dati di budget, dati di previsione;
- la destinazione, per cui, in relazione ai criteri di valorizzazione e di
rappresentazione, si distinguono dati che riguardano direttamente il sistema
civilistico, dati che si riferiscono alle strutture di controllo di gestione interno,
40
Da ora in poi indicheremo per semplicità espositiva il sistema amministrativo integrato di un
applicativo ERP con i termini “sistema integrato” o “sistema unico”.
41
Agliati Marco (1999), op. cit., p.38.
42
Definire la dimensione dell'evento impone verifiche di coerenza e compatibilità che necessariamente si
estendono a tutte le aree funzionali e ne influenzano il modo di operare.
dati rivolti ad alimentare i flussi informativi verso altre entità di controllo, ad
esempio casa-madre, region.
I diversi ledger convergono nel sistema di general ledger che racchiude tutte le regole
di misurazione e rappresentazione economica necessarie per dare origine alle diverse
sintesi informative predisposte per scopi e interlocutori differenti. Il sistema di general
ledger contiene la specificazione dei livelli di analisi e di aggregazione delle
informazioni, e quindi le diverse destinazioni attribuite alle informazioni elementari nei
vari momenti che ne hanno cadenzato il trattamento, unitamente alla indicazione delle
sequenze delle informazioni da rilevare per ogni evento amministrativo. La definizione
delle caratteristiche del sistema di general ledger e la messa a punto delle modalità di
suo funzionamento rappresentano il momento centrale nel processo di configurazione
del sistema amministrativo aziendale.
Un sistema integrato impone all’area amministrativa impone alla funzione
amministrativa di ripensare in chiave critica al modello di controllo aziendale
43
.
Rivedere il modello di controllo aziendale significa, in particolare, verificarne e gestirne
le ricadute su quattro ambiti di configurazione:
1. il piano dei conti;
2. i sistemi di analisi e controllo;
3. i collegamenti con i sistemi alimentati;
4. le regole di gestione dei flussi informativi
44
.
1. Il piano dei conti esprime l’articolazione della base dati amministrativa e, attraverso
la definizione delle codifiche contabili ed il loro collegamento con le strutture di
reporting, determina l’orientamento di fondo del sistema di controllo
45
.
Un sistema ERP non condiziona in modo peculiare le scelte di architettura dei piano dei
conti, ma le rende solo particolarmente critiche in quanto si deve cercare di sfruttare le
43
Agliati Marco, “La componente amministrativa nei sistemi ERP ”, Economia & Management n.6,
1999, p.34 ss.
44
Queste descritte sono le aree di analisi e progettazione primarie che concorrono a definire le
caratteristiche sia strutturali che di funzionamento del sistema amministrativo integrato. Ciascuna delle
aree evidenziate è in stretto rapporto con le altre, nel senso che le scelte operate in uno degli ambiti
evidenziati esercitano influssi diretti sulle modalità e sulle strategie di configurazione delle restanti. Per
questo motivo la configurazione della componente amministrativa di un sistema integrato richiede un
approccio iterativo, che consenta la verifica costante delle scelte effettuate alla luce delle impostazioni
adottate negli ambiti contigui. Agliati Marco (1999), “I sistemi amministrativi integrati”, op. cit., p.47.
45
In particolare esplicita il modo in cui devono essere articolate le informazioni elementari al fine di
consentirne la corretta alimentazione del sistema e definisce la capacità informativa del sistema
amministrativo.
potenzialità di un sistema che consente molti gradi di libertà nel definire le
caratteristiche delle sintesi informative.
Le decisioni di strutturazione del piano dei conti vengono guidate dalle esigenze di
reporting; le attività di controllo di gestione concorrono a definire in particolare le
esigenze di informativa interna, che possono richiedere la composizione di sintesi
informative analitiche, articolate rispetto ad una varietà di viste logiche (linea di
prodotto, canale di vendita, area geografica, ecc.), e che di norma prevedono l’adozione
di criteri di rappresentazione e valutazione propri. Si pensi ad esempio alla necessità di
disporre di conti economici a costo del venduto o a margine di contribuzione, al ricorso
a valori standard piuttosto che consuntivi, all’articolazione dei costi per destinazione
invece che per natura
46
.
In un sistema ERP il piano dei conti è assimilabile ad un elenco di elementi informativi,
ciascuno caratterizzato da una propria codifica che ne guida l'aggregazione rispetto alle
differenti viste logiche con le quali devono essere composte le sintesi informative
47
. La
struttura della chiave di codifica (coding block) associata a ciascun elemento
informativo del piano dei conti, definisce le potenzialità di articolazione delle sintesi
informative ed il grado di flessibilità con cui possono aggregarsi le informazioni
elementari
48
.
Per consentire l'opportuno trattamento dei dati in sede di reporting, occorre definire
preventivamente il contenuto degli elementi caratterizzanti la chiave di codifica, in
modo da organizzare di conseguenza il flusso delle informazioni dai sotto-sistemi
alimentanti, cioè dai sistemi operativi (logistica, magazzini, distribuzione, acquisti,
ecc.); tutto ciò al fine di assicurarne la necessaria coerenza con gli obiettivi di analisi e
di controllo. In questo modo si correda il dato di tutti i segmenti d’informazione
46
Particolari esigenze informative sono quelle di corporate, per le aziende che sono parte di gruppi di
imprese, che oltre a caratterizzarsi per struttura e frequenza di elaborazione, di norma richiedono la
applicazione di specifici principi di valutazione. Esistono anche esigenze di informativa esterna, e spesso
le diverse esigenze informative sono in contrasto tra loro e devono essere soddisfatte facendo perno sulla
medesima base informativa, strutturata in funzione di un unico piano dei conti che definisce lo schema di
classificazione delle informazioni interne al sistema di general ledger cui si collegano diversi trattamenti
contabili ed extracontabili.
Sulle problematiche relative alle diverse esigenze informative aziendali si veda Di Stefano, “Il sistema
delle comunicazioni economico-finanziarie nella realtà aziendale moderna”, Milano, Giuffrè, 1991.
47
In altri termini, l'organizzazione del piano dei conti è piatta modello gerarchico dei sistemi di
contabilità generale tradizionale; le gerarchie vengono di volta in volta definite con riguardo alle esigenze
di aggregazione connesse all’elaborazione di specifici rendiconti.
48
Tali potenzialità dipendono sia dalla componente contabile della chiave di codifica (codice contabile) -
comunque sempre presente in quanto regola la predisposizione dell'informativa di carattere istituzionale -
sia dalla componente gestionale che qualifica le informazioni elementari rispetto a destinazioni o attributi
riguardanti ad esempio il centro di responsabilità, la commessa, il progetto, il prodotto, il mercato/canale,
l'area geografica, l'unità funzionale, ecc.
necessari, però si impongono alle altre funzioni pesanti vincoli sia di tempistica sia di
rispetto di particolari procedure
49
.
Normalmente la componente contabile della chiave di codifica viene articolata rispetto a
diversi livelli di aggregazione del piano dei conti: la classe, il mastro, il conto, il
sottoconto; la Figura 4-2 ne illustra il significato, mentre la Figura 4-3 mostra
un’effettiva assegnazione dei valori di classe, mastro, ecc.
Figura 4-2 Il codice contabile della chiave di codifica: livelli di aggregazione
Livelli Significato Esempi
CLASSE Contraddistingue gruppi di conti
patrimoniali o economici
Immobilizzazioni, Attivo circolante,
Passivo di funzionamento, Patrimonio
netto ,Crediti e Debiti finanziari;
Ricavi e Costi della gestione tipica, altri
Oneri o Proventi dalla gestione
operativa, Proventi e Oneri finanziari,
altri Oneri e Proventi non di natura
operativa
MASTRO
Analizza più in dettaglio il gruppo di
conto
All'interno dell'Attivo circolante si
distinguono le rimanenze i crediti, le
attività finanziarie correnti, le
disponibilità liquide
CONTO
Specifica la natura dell’evento Con riguardo ai crediti, vengono distinti
quelli verso clienti, verso imprese
controllate, verso altri.
SOTTOCONTO Puntualizza la natura del singolo
conto, a seconda delle specifiche
esigenze informative
Con riguardo ai crediti verso clienti può
essere specificato se si tratta di clienti
nazionali o esteri, o il canale di vendita
Fonte: nostra elaborazione
50
.
Figura 4-3 Struttura del codice contabile della chiave di codifica: esempio
Classe Mastro Conto Sottoconto Descrizione
C Attivo corrente
2 Crediti commerciali di breve termine
20 Crediti verso clienti
10
• Crediti clienti Italia
20
• Crediti clienti estero
30
• Crediti clienti direzionali
Fonte: Agliati Marco, “I sistemi amministrativi integrati: caratteristiche funzionali e strategie di
configurazione”, Egea, Milano, 1999, p.52.
49
Questo può far sorgere dei conflitti tra l’amministrazione,ed in particolare il controllo di gestione e le
altre funzioni, che spesso non percepiscono i vantaggi del nuovo (e più oneroso) modo di operare. Agliati
Marco, Meloni Gianluca, Meregalli Severino, Songini Lucrezia (2000), “L’impatto degli ERP
sull’attività amministrativa: una promessa mantenuta?”, op. cit., p.15 ss.
50
Le definizione dei vari livelli sono tratte da Agliati Marco (1999), op. cit., p.50-51.
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