Analisi competitiva e strategie di posizionamento: il caso della stampa periodica

 2
 
 
 
Il secondo capitolo definisce cos’è il vantaggio 
competitivo e quali sono le strategie per 
conquistare tale vantaggio sulla concorrenza.  
Un’impresa può conseguire un vantaggio 
competitivo agendo sulla leva del prezzo, ovvero 
proponendo un prodotto analogo a quello della 
concorrenza con un prezzo più basso, oppure può 
decidere di puntare su qualità distintive del 
prodotto in maniera che i potenziali clienti siano 
disposti a pagare un premium price per il maggior 
valore del bene prodotto. 
Nel terzo capitolo, questi concetti vengono 
applicati al mercato della stampa periodica. Viene 
dapprima fornito un quadro della configurazione 
del settore editoriale e della sua evoluzione. Viene 
posta l’attenzione sulla filiera esistente all’interno 
della stampa periodica e sugli attori presenti in 
essa, dai fornitori ai distributori.  
In riferimento ai periodici si riscontra una forte 
segmentazione nel mercato (news magazines, 
economici,  femminili,  televisivi ed altri ancora): 
le riviste più simili per tipologia di contenuti sono 
aggregate per segmenti all’interno dei quali gli 
editori definiscono le proprie strategie di 
posizionamento. Più distanti sono le caratteristiche 
tematiche che definiscono i segmenti e più 
 3
attenuata risulta la competizione delle testate 
relative.  
Diversamente dai quotidiani, che competono 
soprattutto a livello locale, i periodici competono 
sul mercato nazionale, e spesso riviste operanti nel 
medesimo segmento di mercato si scontrano 
direttamente con lo stesso prezzo di copertina. La 
competizione garantisce una sopravvivenza 
economicamente conveniente solo a  chi occupa le 
posizioni di leadership.  
Gli editori perseguono strategie di portafoglio 
operando nei diversi segmenti e agendo in modo 
da essere presenti, possibilmente come leader, nei 
segmenti più redditizi. 
Se si considerano le singole testate, queste 
competono fra loro in un modo riconducibile ad 
una sorta di concorrenza monopolistica, mentre se 
si considerano gli editori che operano sul mercato 
con una o più testate, le forti interazioni 
strategiche rimandano al modello dell’oligopolio. 
 4
CAPITOLO 1:  
ANALISI DI SETTORE 
 
 
                 1.1   L’ambiente 
 
 
Il graduale passaggio dal contesto tipico degli  
anni ’70, caratterizzato da un’offerta molto ampia 
e da una domanda prevedibile, standardizzata e 
stabile, all’aumento della complessità e delle 
turbolenze di mercato, ha modificato il modo in 
cui le dinamiche delle aziende si confrontano con i 
mercati di riferimento. La domanda si è 
gradualmente saturata e la comparsa di più 
agguerriti competitor ha dato il via al fenomeno 
identificato da Porter con il termine di                    
“concorrenza allargata ”. In tali situazioni il ruolo 
dell’ impresa non è più semplicemente quello di 
sfruttare  una domanda  esistente  ma   
l’identificazione di segmenti di mercato, in base ai 
bisogni in evoluzione dei clienti, che le consentano 
di crescere. Dunque l’evoluzione dell’ impresa è 
caratterizzata dal particolare modo con cui entra in 
relazione con l’ ambiente. Ambiente da non 
intendersi come qualcosa di separato dall’ impresa, 
ma  l’ impresa stessa è parte integrante ed 
influente di esso in quanto ne definisce i confini ed 
 5
i contenuti e quindi in definitiva crea il proprio 
ambiente di riferimento. 
L’ambiente di una impresa non ha natura oggettiva 
ma soggettiva in quanto dipende dalla percezione 
specifica di ogni impresa. Ciò porta a definire uno 
stesso ambiente in maniera diversa per ogni 
impresa in virtù delle opportunità e minacce 
individuate in esso. L’impresa al fine di percepire 
correttamente le condizioni ambientali come 
insieme di opportunità da sfruttare e minacce da 
neutralizzare deve cercare di maturare quelle 
condizioni interne necessarie per cogliere tali 
stimoli ambientali. 
L’ ambiente a cui l’ impresa fa riferimento può 
essere suddiviso in tre livelli: 
 
1.      ambiente esteso; 
2.      ambiente competitivo; 
3.      ambiente specifico del business
1
. 
                                                 
1
 Fontana, Caroli, Economia e gestione delle imprese, pag. 19 
 6
1.2    L’ ambiente esteso 
 
 
L’ ambiente esteso, come dice la parola stessa, 
comprende tutte le condizioni ed i soggetti che 
qualificano la realtà più ampia di cui l’impresa è 
parte. Tali soggetti si possono distinguere in otto 
categorie , mentre per le condizioni è possibile 
individuare quattro categorie. 
Le condizioni caratterizzanti un determinato 
ambiente si dividono in: 
 
 
1.                     condizione economica; 
2. condizione tecnologica;
3. condizione politico-istituzionale;  
4. condizione socio-culturale. 
  
Ogni categoria viene espressa da una serie di 
fattori (tab 1.1) che influenzano le decisioni ed i 
risultati dell’impresa. 
Gli attori si suddividono in: 
 
1. acquirenti; 
2. concorrenti; 
3. fornitori; 
4. distributori; 
5. investitori; 
6. autorità pubbliche; 
 7
7. forze sociali; 
8. organismi rilevanti. 
 
A sua volta queste categorie generali sono 
scindibili in altre tipologie di soggetti, come 
illustrato graficamente: 
 
Tab 1.1 Le categorie di condizioni che compongono 
             l’ambiente esteso dell’impresa ed alcuni fattori 
             che la caratterizzano 
 
Condizione 
 economica 
Condizione  
tecnologica 
Condizione  
politico-
istituzionale 
Condizione 
socio-
culturale 
-Pil (attuale 
 e tendenziale) 
-Pil per  
 abitante 
-VA (totale e 
 per  abitante) 
-Tassi di  
 occupazione 
-Tassi di  
 interesse 
-Tassi di  
 inflazione 
-Disponibilità  
  e costi   
  delle materie  
 prime 
 (energia) 
-Efficienza e  
 costo  
 dei servizi  
 pubblici 
-Debito/deficit 
 dello Stato e 
 delle Regioni 
-Bilancia  
 commerciale 
-Spesa  
 pubblica 
 in R&D 
-Spesa  
 privata 
 in R&D 
-Protezione  
 dei  
 brevetti 
-Tasso di  
  introduz. 
  nuovi  
 prodotti 
-Trasferim.    
 di  
 tecnologie 
-Politica  
 per  
 l’innovaz. 
-Produttiv.  
 dei fattori 
 
-Sistema  
 istituzionale 
-Orientamento  
 politico  
 generale 
-Politica  
 fiscale e dei  
  redditi 
-Politica  
 territoriale 
-Politica  
 ambientale 
-Regolamenta 
 zione 
 dei settori 
-Normativa  
 per la  
 concorrenza 
-Regolamenta 
 zione    
 delle attività  
 con l’estero 
-Presenza 
delle imprese 
pubbliche 
-Struttura 
 sociale 
-Struttura  
 della 
 popolaz. 
-Coesione  
 sociale 
-Orientam. 
  culturali 
-Distribuz.  
  della   
 ricchezza 
-Modelli  
 esistenziali 
-Apertura  
 interna 
zionale 
-Sistema di  
 valori 
-Composiz.   
 della forza  
 lavoro 
 
 
 
 8
Con suddetti individui l’impresa ha un certo grado 
di connessione. 
A seconda dell’intensità dell’interazione si può 
captare l’appartenenza di un soggetto al solo 
ambiente esteso oppure a quello competitivo o 
specifico del business. L’interazione può essere 
passiva o attiva: nel primo caso  il comportamento 
dell’impresa viene influenzato da tali attori  ma 
non viceversa. Questi attori sono collocati 
nell’ambiente esteso e sono rilevanti unicamente 
perché contribuiscono a determinare una o più 
condizioni ambientali. 
Se l’interazione è sia passiva che  attiva,  cioè 
entrambi i comportamenti sono influenti tra di 
loro, gli attori rientrano nell’ambiente competitivo 
o specifico del business. 
 9
1.3  L’ ambiente competitivo 
 
L’ ambiente competitivo comprende gli attori con 
cui l’impresa stabilisce delle interazioni attive e 
passive (il comportamento dell’impresa influenza 
quello degli attori ed allo stesso tempo ne viene 
influenzato) nello svolgimento della sua normale 
attività economica. La natura ed il comportamento 
di questi attori determinano le condizioni 
dell’ambiente competitivo le quali risultano 
rilevanti nelle scelte e nei comportamenti assunti 
dall’impresa nonché nei conseguenti risultati. E’, 
dunque, attraverso queste relazioni che l’impresa 
definisce il proprio ambiente competitivo
2
. Le 
interazioni possono essere oltre che competitive 
(quando gli attori coinvolti sono in una posizione 
conflittuale) anche cooperative, cioè si 
manifestano quando l’impresa instaura una 
collaborazione con gli attori per realizzare obiettivi 
comuni. Naturale conseguenza è che l’ambiente 
competitivo include sia relazioni concorrenziali sia 
cooperative. Queste interazioni possono essere 
mutevoli nel tempo determinando una evoluzione 
della configurazione complessiva dell’ambiente 
competitivo
3
. 
Per comprendere le condizioni dell’ambiente 
competitivo e la dinamica delle interazioni 
                                                 
2
 Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese, pag 22 
3
 Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese ,pag 23 
 10
dell’impresa, possiamo fare riferimento al 
modello della concorrenza allargata proposto da 
Porter il quale individua cinque forze competitive: 
 
 
      1.   l’intensità della concorrenza nel settore
4
; 
2. la minaccia di nuovi entranti nel settore; 
3. la competizione indiretta di beni o servizi 
aventi la stessa funzione sostitutiva; 
4. il potere contrattuale dei fornitori; 
5. il potere contrattuale dei clienti
5
. 
 
Il modello di Porter consente di valutare l’intensità 
competitiva, il livello di redditività ed il grado di 
attrattività del settore. Ogni  settore include una 
catena del valore. Tale catena comprende a monte 
le imprese o i fornitori di input utilizzabili dalle 
imprese presenti ed a valle le imprese o i 
consumatori finali che acquistano dalle imprese 
del settore. Tutti i partecipanti alla catena 
contribuiscono al valore finale che questa crea ed 
ognuno di essi si pone come obiettivo di 
massimizzare la quota di valore che acquisisce. Il 
valore massimo che le imprese presenti, 
                                                 
4
 Il modello di Porter si riferisce alle forze competitive del settore 
identificando un settore come un gruppo di imprese che producono 
beni  o servizi simili. Pertanto nell’analisi degli attori dell’ambiente 
competitivo ipotizzeremo i concetti di settore ed ambiente 
competitivo come equivalenti. 
5
 Fontana, Caroli Economia e gestione delle imprese, pag 24