21
Cause del declino
Cause esterne
Macroambiente:
-Forze politico/normative
-Forze economiche
-Forze socio/culturali
-Forze tecnologiche
-Sistema paese
Ambiente
competitivo
(settore dei
giocattoli):
-5 forze di Porte
Cause
interne
Management:
-Eccessiva
diversificazione
-Costi elevati
-Incompetenza
Schema 2.1 Schema adottato per l‟analisi strategica
2.1 Le cause esterne alla società
Tutte le forze che hanno agito sull‟impresa dall‟esterno hanno senza dubbio
condizionato le scelte attuate dal management.
Come suggerisce 16Pellicelli, “le variabili da considerare non sono tutte, ma
soltanto quelle che hanno un forte impatto sull‟impresa e sul quadro
competitivo”. Questa è una regola molto importante da considerare, perché
sottolinea la necessità di semplificare l‟analisi per concentrare l‟attenzione su
quelle forze che hanno effettivamente agito in maniera negativa sulle sorti
dell‟impresa e nei confronti delle quali il management non è riuscito o non ha
potuto adattarsi.
17Lo schema classico comprende 2 tipologie di analisi:
1) l‟analisi del macroambiente;
2) l‟analisi dell‟ambiente competitivo.
2.1.1 Analisi del macroambiente
E‟ l‟analisi dell‟ambiente esterno nella sua accezione più ampia. E‟ costituita da
molte variabili, su cui il management non può agire, le quali tuttavia
____________________
16 Giorgio Pellicelli, Strategie d‟impresa, Università Bocconi Editore, pag.76
17 Elena Candelo, Le strategie di turnaround, Egea, pag. 32
22
possono essere sfruttate per creare o rafforzare un vantaggio competitivo. Se
invece il management si fa trovare impreparato, esse costituiranno una minaccia.
Nel caso del Gruppo Lego, i vertici aziendali non hanno saputo
nell‟immediatezza rispondere in modo adeguato alle sfide che arrivavano
dall‟esterno, con ovvie conseguenze sui risultati d‟impresa.
Per convenzione si distinguono 4 tipi di forze:
1) politico-normative;
2) economiche;
3) socio-culturali;
4) tecnologiche.
Ai fini dell‟analisi sarà opportuno aggiungere anche il sistema paese.
1) Forze politico-normative.
Numerose sono le forze politico-normative che determinano conseguenze sugli
assetti societari. Di norma quelle maggiormente considerate sono nove:
deregulation, protezione dell‟ambiente, disciplina della concorrenza, norme in
materia di occupazione, scambio con l‟estero, politica dei trasporti, protezione
dei consumatori, politica fiscale, incentivi alle imprese.
Tra queste, l‟unica che ha particolarmente inciso sul Gruppo LEGO (e su tutta
l‟economia danese) e per giunta in maniera favorevole è stata la politica fiscale.
18Nel 2004 il governo danese varò un piano definito “Pacchetto Primavera 2004”,
con il quale ridusse le imposte sul reddito rispetto al 2003 (si veda il capitolo 3) e
mantenne invariati i bassi tassi d‟interesse al 2%, permettendo così un aumento
dei consumi privati pari a +4,3%, degli investimenti a +5,5% e delle esportazioni
a +4,6%.
Queste riforme migliorarono la condizione del Gruppo, grazie alla minore
pressione fiscale e all‟aumento della domanda aggregata.
Una variabile che portò quindi benefici, ma non abbastanza.
__________________
18Fonte: Istituto Nazionale per il Commercio Estero - Copenaghen
23
2) Forze economiche
Tre forze economiche hanno inciso sull‟evoluzione del Gruppo LEGO: la
globalizzazione, il ciclo economico e i tassi dei cambi.
La globalizzazione. Un notevole sbaglio fu operato dal Gruppo LEGO
relativamente all‟integrazione dei mercati mondiali. 19Fishman sottolinea che la
società LEGO ha commesso parecchi errori negli ultimi 20 anni, ma il “il più
grande di tutti è stato il confondere la crescita con il successo”.
Gli anni ‟80 furono un periodo di enorme espansione per il Gruppo LEGO. Per
meglio capire la precedente affermazione si possono osservare i dati raccolti
dallo stesso Fishman. Dalla fondazione del Gruppo nel 1932 al 1978, le vendite
raggiunsero all‟incirca la cifra di 1 miliardo di Corone Danesi (pari a circa 134
milioni di Euro al tasso di cambio attuale). Nei 10 anni successivi il ricavato fu
quintuplicato: si raggiunsero i 5 miliardi di Corone nel 1988.
Forte dei risultati ottenuti, il Gruppo non si concentrò a sufficienza sui nuovi
prodotti che stavano uscendo sul mercato, come videogiochi, tv via cavo e
computer. Inoltre non rilevò l‟effettiva causa dell‟incremento delle vendite dei
suoi mattoncini: l‟aumento non era dovuto all‟introduzione da parte della società
di prodotti particolarmente innovativi ma dalla sua globalizzazione in atto. E
questo fenomeno è dimostrato dai dati di vendita del decennio successivo: negli
anni ‟90, quando i giocattoli LEGO erano ormai disponibili in tutto il mondo, la
curva delle vendite si appiattì. Tra il 1988 e il 1998 il fatturato totale non bissò il
successo precedente, non riuscendo nemmeno a raddoppiare.
Il Gruppo LEGO era diventato, in seguito ai primi successi, una società “lenta e
presuntuosa”, compiaciuta di se stessa e dei propri risultati. Come scrive
Pellicelli per riferirsi alle imprese che non sviluppano continuamente vantaggi
competitivi, la società dei mattoncini si era “seduta sugli allori”.
________________________________________
19
“Why can‟t LEGO click?”, ISSUE 50, Charles Fishman, pag.144
24
Il ciclo economico. Un ciclo economico è composto da una fase di espansione ed
una di recessione. Può avere una durata tra i 3 e i 5 anni. Nel periodo di interesse
(1999-2003) l‟economia si trovava in una fase di recessione, caratterizzata da un
rallentamento dei consumi e quindi della domanda aggregata, con ovvie
conseguenze sulle vendite.
Contestualmente il settore dei giocattoli tradizionali, a partire dagli anni ‟90,
stava vivendo un periodo di grave crisi. Le perdite non interessarono solo il
Gruppo LEGO ma anche la maggior parte degli altri produttori di giocattoli. In
un articolo apparso su 20“The Economist” e pubblicato poche settimane prima del
Natale 2004, si evidenziò una diminuzione delle vendite di alcune importanti
società. Mattel, il più grande produttore americano di giocattoli, subì un calo
delle vendite del 2% rispetto all‟anno precedente. Ancor peggio andò ad uno dei
prodotti storici della società, la bambola Barbie, che registrò un -26% sui dati
prefissati. Hasbro, il secondo venditore per dimensioni, annunciò che le vendite
erano diminuite del 2,5%. Infine la Leapfrog, che nella classifica dei produttori
figurava al terzo posto, segnalava preoccupazione per profitti più bassi del
previsto. In risposta a questi avvenimenti la Harris Nesbitt, una banca
d‟investimento, degradava l‟intero settore dei giocattoli modificando le sue
aspettative da positive a negative. Tale profonda crisi non colpì solamente le
aziende produttrici come Mattel, Hasbro, LEGO, ecc..., ma l‟intera catena
verticale. Toys “R” us, la più importante catena di vendita di giocattoli al
dettaglio, era a metà della sua maggiore ristrutturazione, caratterizzata da una
forte riduzione dei punti vendita (furono chiusi 146 negozi). Stesso dicasi della
Disney, che all‟epoca progettava di vendere tutti i 313 negozi al dettaglio tranne
quelli di New York e quelli all‟interno dei parchi a tema.
I motivi che provocarono questa recessione del settore dei giocattoli tradizionali
furono principalmente due: il cambio della domanda (dovuto alle nuove esigenze
dei consumatori) e il modo in cui i giocattoli venivano venduti.
_______________________________________
20 “Trouble in toyland”, The Economist, 21/10/2004
25
Due argomenti che verranno affrontati più nel dettaglio all‟interno dell‟analisi
dell‟ambiente competitivo.
I tassi dei cambi. Questa variabile agisce indistintamente su tutte le imprese,
indipendentemente dal settore di appartenenza. E‟ una forza che può provocare
perdite o viceversa guadagni a seconda dell‟apprezzamento o del deprezzamento
della moneta nazionale nei confronti delle valute estere.
3 sono i fattori da considerare per poter trarre delle conclusioni:
a) valuta nazionale dell‟azienda;
b) mercati in cui vende l‟azienda;
c) andamento della moneta nazionale nei confronti delle valute utilizzate nei
mercati in cui vende l‟azienda.
Presupposto necessario per affrontare il tema dei cambi è l‟avversione al rischio
da parte dell‟azienda esportatrice: la società guarda al mercato delle valute non
per speculare ma per coprirsi dal rischio di cambio (come affermato da Jesper
Oversen, direttore finanziario dell‟azienda LEGO). Per far ciò la società danese
utilizzò strategie di hedging, stipulando contratti a termine che prevedevano il
pagamento dopo tot mesi ad un tasso di cambio fissato al momento della
stipulazione del contratto.
Si può ora procedere all‟analisi dei 3 fattori.
a) Il Gruppo LEGO ha come valuta nazionale la Corona Danese. Il 28 settembre
2000 si tenne un referendum per l‟entrata nell‟euro ma prevalse il fronte del no
con una percentuale pari al 53,2% .
b) Dagli anni ‟80 in poi il Gruppo LEGO divenne a pieno titolo un‟impresa
globale, con tutti i vantaggi e gli svantaggi derivanti. Come precedentemente
detto, l‟apertura ai mercati mondiali nei primi 10 anni portò grandi incrementi
nelle vendite. I mercati principali in cui la società LEGO vende sono: America,
Europa e alcuni stati asiatici (con ruolo dominante del Giappone). Di
conseguenza occorre valutare qual è stato l‟andamento delle rispettive valute nei
confronti della Corona Danese.
26
Grafico 2.2. Sales breakdown
Anno 2002 Anno 2003
Fonte: Uk Report 2003, lego.com, pag.4
Grafico 2.3. Net Sales [M. DKK]
Fonte: adattato da Uk Report 2003, lego.com, pag.28
Dai grafici si possono evincere tre tendenze in base al mercato di riferimento:
le vendite sul mercato europeo dal 1999 al 2003 rimasero pressoché
invariate incidendo per il 50% circa delle vendite totali (poco più di 5
miliardi di Corone Danesi corrispondenti a circa 670 milioni di Euro al
cambio attuale);
le vendite sul mercato americano subirono un leggero incremento fino al
2002 per poi crollare l‟anno successivo;
gli altri mercati, che ricoprono un ruolo marginale rispetto ai due
precedenti, aumentarono anch‟essi in termini di vendite fino al 2002 per
poi diminuire nuovamente nel 2003.
c) L‟ultimo punto da analizzare consiste nel valutare la variazione dei tassi di
cambio EURO/DKK, USD/DKK e YEN/DKK nell‟arco temporale d‟interesse.
Americas Europe Other Americas Europe Other
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1999 2000 2001 2002 2003
Other
Europe
Americas
27
Essendo prevalentemente esportatore, il Gruppo LEGO avrebbe tratto vantaggio
da un deprezzamento della valuta nazionale, perché ciò avrebbe comportato un
calo dei costi a carico dei compratori con un conseguente aumento delle
esportazioni.
Grafico 2.4. Andamento della Corona Danese nei confronti del Dollaro
Il grafico 2.4. mostra come a partire dal 2002 la Corona Danese si sia fortemente
apprezzata nei confronti del Dollaro. Se infatti all‟inizio del 2002 1DKK=0,1170
USD ad inizio 2003 con 1DKK si acquistavano 0,142USD. Un apprezzamento
del 21% circa. E addirittura ad inizio 2005 la Corona toccò il livello massimo con
un tasso di cambio USD/DKK=0,18.
Questa debolezza del Dollaro provocò pesanti perdite nel Gruppo LEGO poiché
le esportazioni diminuirono. La stessa società nel report del 2003 affermò che le
perdite erano state pesanti e che ancor di più pesò il fatto che i principali
concorrenti come Mattel, Hasbro, LeapFrog, essendo americani, poterono trarne
vantaggio.
Grafico 2.5. Andamento della Corona Danese nei confronti dello Yen
28
Il grafico 2.5. mostra una situazione simile a quella del Dollaro. Anche nei
confronti di questa valuta la Corona Danese si apprezzò (del 10% tra il
2002/2003) e allo stesso modo le vendite su questo mercato diminuirono a partire
dal 2003.
Grafico 2.6. Andamento della Corona Danese nei confronti dello Euro
Il grafico 2.6. mostra infine una situazione diversa rispetto ai due precedenti.
Infatti il cambio EURO/DKK rimase pressoché invariato nel corso degli ultimi
anni: la Danimarca, pur non avendo aderito alla moneta unica, è all‟interno
dell‟Unione Europea e probabilmente ciò influì sulla stabilità del cambio.
Analizzando i dati, si può notare che le vendite subirono una leggera inflessione
nel 2003, tuttavia rimasero pressoché stabili durante il periodo preso in esame.
3) Forze socio-culturali. Il Gruppo LEGO poggia su 2 basi: da un lato i
bambini, dall‟altro un particolare tipo di prodotto. Il cambiamento anche di una
sola di esse ne provocherebbe il collasso.
A partire dall‟ultimo decennio, due sono le forze che hanno agito in maniera
lenta ma profonda su entrambe le basi: il cambio demografico e una nuova
tendenza nei consumi.
Cambiamento demografico. I fenomeni demografici che stanno caratterizzando
i paesi sviluppati, Europa in primis, sono i seguenti: la diminuzione delle nascite
e l‟invecchiamento della popolazione. Se il secondo fattore tocca marginalmente
29
l‟industria dei giocattoli, il primo è determinante per le vendite poiché, essendo i
bambini il target di vendita, provoca una riduzione della domanda.
Prendendo come periodo di riferimento il lustro 1998-2003, la tendenza risulta
chiara: una diminuzione costante delle nascite, con picchi nei paesi mediterranei
come Italia e Spagna.
La tabella 2.7., redatta dalla “TIE” (The Toy Industry in Europe), mostra il
numero complessivo delle nascite nell‟Unione Europea: la diminuzione iniziò a
partire dal 1998 per arrestarsi solo nel 2003.
Tabella 2.7. Births in the European Union
Number of births Birth rate
1998 4.018.100 10,7 per mille
1999 4.004.700 10,7 per mille
2002 3.990.100 10,6 per mille
2003 4.033.300 10.6 per mille
Fonte: Eurostat
Anche se il Gruppo LEGO produce mattoncini per tutte le età, il segmento su cui
punta maggiormente è quello comprendente i bambini tra i 5-9 anni. E nel
periodo precedente alla crisi è quello che vide la maggior diminuzione di piccoli.
La stessa fascia d‟età nel 1998 contava 21,7 milioni di bambini, nel 2003 solo più
20,8 milioni, quasi un milione in meno (schema 2.8.). Risulta quindi ancor più
evidente la forza della variabile demografica sul processo di crisi che investì il
Gruppo LEGO.
Tabella 2.8. Child population in the European Union
1998 1999 2002 2003
0-4 anni 20,3 milioni 20,2 20,2 20,2
5-9 anni 21,7 21,6 20,8 20,7
10-14 22 22 22,1 22
Totale 64 63,8 63,1 62,9
Fonte: Eurostat
30
Nuove tendenze nei consumi. Più profondo ancora può essere l‟impatto di un
cambiamento nei consumi da parte della clientela. Il Gruppo LEGO produce da
70 anni circa la stessa tipologia di giocattoli, tutti contraddistinti da una stessa
caratteristica: il prodotto, quando viene venduto, è incompleto, 21“richiede la
costruzione, il tocco di un bambino”.
Ma il mondo, specialmente quello dei bambini, sta velocemente cambiando. La
vita dei bambini della classe media ha subito una profonda rivoluzione negli
ultimi 20 anni: programmazione delle giornate, diminuzione del tempo dedicato
al gioco, prodotti elettronici. Leah Kalboussi, capo delle vendite di alcuni
prodotti elettronici LEGO dice: 22“I bambini di questi tempi sono persone
indaffarate”.
Contestualmente il giocare stesso è oggi differente. La generazione precedente,
che aveva pochi canali in tv, nessun computer e videogiochi primitivi, cresceva
in una “play economy”, una realtà cioè in cui veniva dato spazio al gioco
semplice. Un ambiente ottimale quindi per il Gruppo LEGO.
Oggi i bambini crescono in una “entertainment economy”, ovvero sia una società
saturata dai media, alla quale si richiede la produzione di giocattoli che diano una
fruizione immediata del divertimento. Tutto ciò produsse due effetti devastanti
nel mondo dei giocattoli tradizionali: una rapida diminuzione della domanda e
l‟entrata nell‟ambiente competitivo di nuovi concorrenti, quali le aziende
produttrici di videogiochi, prodotti elettronici, lettori mp3 e addirittura cellulari.
4) Forze tecnologiche. Sono probabilmente le forze che hanno maggiormente
colpito il Gruppo LEGO. Il cambiamento tecnologico ha interessato sia i processi
produttivi, sia i prodotti veri e propri. Ma se nei processi è possibile definire
l‟impresa LEGO 23“rule maker”, nei prodotti (dagli anni ‟90 in avanti) essa si è
trovata molto spesso ad inseguire la concorrenza, con scarsi risultati.
_________________________________________
21 22 “Why can‟t LEGO click?”, Charles Fishman, Issue 50, August 2001
23
Rule makers: imprese che stanno nel settore da lungo tempo e dettano le regole del successo, valido fino a quando
il settore mantiene stabilità.
31
La storia produttiva dell‟azienda è stata contrassegnata fin dagli inizi da una
profonda inclinazione all‟innovazione. Fu una delle prime a scommettere
sull‟uso della plastica nei giocattoli, andando contro le critiche dell‟opinione
pubblica per poi trovarsi in seguito in netto vantaggio. Stesso dicasi per i processi
produttivi utilizzati: macchinari ad alta tecnologia e controlli accurati le hanno
permesso di costruirsi l‟immagine di azienda sicura e affidabile, un aspetto molto
importante per un‟azienda che realizza prodotti destinati a bambini.
Per quanto riguarda l‟innovazione tecnologica relativa al prodotto, il Gruppo
LEGO ha vissuto momenti alterni, a seconda del CEO in carica. Quest‟ultima
affermazione è ancor più vera in un‟impresa familiare come il Gruppo LEGO.
Infatti le maggior parte delle decisioni, fino all‟arrivo nell‟autunno del 2004 di
Joegen Vid Knudstorp, furono sempre prese dai Christiansen.
Per valutare il ruolo che ha svolto l‟innovazione tecnologica all‟interno
dell‟impresa, è opportuno dividere la sua storia in 3 fasi.
● 1932-1958 (Ole Kirk Christiansen). La prima fase è caratterizzata da una
costante e profonda innovazione tecnologica. Il mattoncino che Ole Kirk inventò
fu una vera rivoluzione nel modo di giocare e non a caso l‟azienda nel 2004 ha
scelto questo prodotto come base per rifondarsi.
● 1958–1979 (Godtfred Kirk Christiansen). Il figlio fu l‟esatto opposto del padre,
conservatore e poco propenso all‟introduzione di prodotti che si distaccassero
troppo dall‟invenzione del padre. La scelta in quel periodo fu giusta perché il
mercato era in espansione e il prodotto rispondeva perfettamente alle richieste e
alle esigenze degli acquirenti. Lo stesso Kjeld, per descrivere il padre, raccontò
in un articolo un aneddoto: 24“Nel 1983, un dipendente andò da lui (Godtfred) e
gli mostrò i videogiochi. Era la prima volta che vedeva dei giocattoli elettronici, i
primi giochi per console. Si rifiutò di far qualsiasi cosa con essi. Era
profondamente legato al mattoncino”. Probabilmente Ole Kirk non avrebbe
impiegato 15 anni per lanciarsi nel mondo dei videogiochi ed in breve avrebbe
_______________________________________
23 “Why can‟t LEGO click?”, Charles Fishman, Issue 50, August 2001
32
trasferito i valori LEGO dal mondo tattile a quello virtuale.
● 1979–2004 (Kjeld Kirk Kristiansen). Durante la sua fase il Gruppo LEGO ha
subito le più gravi perdite. Il suo atteggiamento nei confronti della tecnologia è
frutto delle esperienze passate dei suoi predecessori. Agli inizi degli anni ‟80,
seguendo la strada tracciata dal padre, mantenne uno spirito conservatore e ciò fu
un grave errore (come si è visto prima nel punto relativo alla globalizzazione).
Sintomatico è il fatto che nel 1989 fu istituito il MIT Media Lab (una divisione
tecnologica all‟interno del Gruppo), ma la produzione del “Mattoncino
intelligente” iniziò solo nel 1998, perdendo tutto il vantaggio competitivo
costruito nei decenni passati. Fu così che da azienda “rule maker”, il Gruppo
LEGO si trasformò in azienda “rule taker” e si trovò a dover imitare poiché le
regole del successo erano dettate dalla concorrenza.
Sistema paese. Il Gruppo LEGO prima della crisi non era ancora 24un‟impresa
globale. Nonostante avesse aperto sedi in varie parti del mondo, il grosso della
produzione rimaneva ancora a Billund, la storica sede danese.
La globalizzazione aprì nuovi mercati di sbocco per il Gruppo, ma
contemporaneamente anche i concorrenti divennero mondiali. La concorrenza
divenne ancor più difficile da arginare quando i rivali cominciarono a spostare la
produzione in paesi con forti posizioni di vantaggio (economico, politico,
sociale) rispetto alla Danimarca. Il Gruppo LEGO si trovò quindi a rivaleggiare
con nuovi prodotti, qualitativamente simili ma venduti a prezzi nettamente
inferiori.
Costi più alti di produzione comportano prezzi di vendita al pubblico maggiori e
non sempre si riescono a giustificare tali differenze agli occhi della clientela.
Un ottimo esempio lo fornisce Mega Bloks, una società canadese che negli ultimi
anni ha iniziato a produrre mattoncini simili a quelli LEGO a prezzi nettamente
__________________
24
Impresa globale. impresa che non ha confini politici nella scelta delle strategie: acquista e produce dove le
condizioni sono migliori, vende nei mercati con il maggior potenziale, attinge alle risorse umane di nazionalità
diversa, colloca la R&S dove le fonti delle innovazioni sono più ampie. (def. tratta da Pellicelli, Strategie d‟impresa)
33
inferiori. Il motivo sta proprio nei costi minori sostenuti dall‟azienda (metà della
produzione è in Asia) e nelle grandi economie di scala. I numeri parlano chiaro:
25
tra il 2000 e il 2004 l‟azienda ha raddoppiato i ricavi, passando da 114 milioni a
234,6 milioni di Dollari e guadagnando nel contempo un‟importante quota di
mercato a discapito di quella del Gruppo LEGO.
Se dal punto di vista della qualità vince la società danese, è su quello dei prezzi
che recupera l‟azienda canadese. Nel “Mega Bloks‟ 2003 annual statement” la
società affermò che oltre il 90% dei suoi prodotti furono venduti ad un prezzo al
dettaglio di 29,99$ o meno. Al contrario la maggior parte dei prodotti LEGO
avevano un prezzo compreso tra i 30 e i 90$ per le serie classiche, mentre alcuni
prodotti della serie Mindstorm arrivavano anche a 250$.
La società canadese ha guadagnato posizioni ai danni del Gruppo LEGO
competendo attraverso una strategia di leadership di costo; ciò significa che nel
mondo dei giocattoli i clienti sono e saranno sempre più attenti ai prezzi,
premiando le società che maggiormente riusciranno ad abbassarli pur
mantenendo una buona qualità del prodotto.
Calo della domanda. Tutti i fattori precedentemente esaminati provocarono un
consistente calo della domanda e conseguentemente gravi perdite a livello
economico. Il Gruppo LEGO fu colto impreparato da queste forze principalmente
per 3 motivi:
la rapidità del calo;
la concomitanza delle forze;
l‟incapacità del management di agire in maniera corretta (par.2.2.).
La crisi vera e propria iniziò nel 1998, ma buoni livelli di vendita e una
situazione dichiarata positiva dallo stesso Gruppo LEGO celarono i mali interni
fino al 2003. Quel che stupisce è la rapidità del crollo verticale del Gruppo.
Indubbiamente gli errori furono fatti anni prima, ma nell‟arco di pochissimo
__________________________
25
Usman Latif, “Mindstorm NXT: Mindstorms resurrected”, 3/5/2006
34
tempo l‟intero settore si rivoluzionò, non dando il tempo alla società di
correggere gli errori commessi.
Altro aspetto che incrementò l‟entità dei danni sui conti LEGO fu la
concomitanza di più forze negative: la svalutazione del Dollaro, l‟avvento delle
nuove tecnologie, la diminuzione delle nascite, la competizione a livello
mondiale, unitamente a tutti quei fattori che (come si vedranno nel paragrafo
2.1.2.) colpirono direttamente l‟ambiente competitivo (nuovi prodotti sostitutivi,
scadenza dei brevetti, ecc..).
Aggiungendo a tutto ciò le scelte sbagliate prese dal management, si otterrà un
mix letale che fece rischiare all‟azienda di essere acquistata dai suoi stessi
concorrenti storici, Mattel in primis.
2.1.2 Analisi del settore dei giocattoli
Il settore in cui è presente il Gruppo LEGO ha subito profondi cambiamenti nel
corso dell‟ultimo decennio. E‟ diventato maggiormente competitivo a causa
dell‟entrata di nuovi concorrenti e la conseguenza più ovvia è stata una
diminuzione della redditività delle imprese produttrici di giocattoli.
Ma quali furono le cause?
Un modello utile per rispondere a questa domanda è quello delle 5 forze,
introdotto da Porter nei primi anni ‟80.
Il grafico 2.9. mette in evidenza le 26due dimensioni dell‟analisi: la relazione
verticale che va da monte a valle, ossia dai fornitori ai clienti e la relazione
orizzontale che tiene conto dei nuovi concorrenti e dei prodotti sostitutivi. Al
centro sta la rivalità, sempre più intensa a partire dalla prima metà degli anni „90
per via dell‟aumento del numero dei concorrenti.
I tre fattori che colpirono maggiormente il Gruppo LEGO all‟interno
dell‟ambiente competitivo furono: l‟aumento del potere di negoziazione da parte
dei compratori, la caduta dei brevetti e l‟affermarsi di prodotti tecnologici
__________________
26
Pellicelli, “Strategie d‟impresa”, Università Bocconi Editore, pag. 105
35
sostitutivi dei giocattoli LEGO.
Solo nei confronti dei fornitori la società mantenne una posizione di forza a causa
del fatto che la plastica è prodotta da moltissime imprese. Inoltre il Gruppo
LEGO, svolgendo autonomamente l‟intero processo di produzione del
mattoncino, acquistava la materia prima grezza, disponibile quindi in grandi
quantità e perfettamente sostituibile.
Un anno dopo però la situazione cambierà (cap. 4) perché, in base al piano di
turnaround, l‟80% della produzione sarà data in 27outsourcing. Prevedibilmente se
da un lato la società taglierà i costi per via della riduzione del personale e degli
immobili, dall‟altro avrà minor potere contrattuale a monte poiché l‟outsourcer
sarà uno solo (Flextronics).
Schema 2.9. Il modello delle 5 forze di Porter
Fonte. Adattato da Pellicelli, Strategie d‟impresa, Università Bocconi Editore, 2005
__________________________
27Outsourcing. Metodo attraverso il quale un‟azienda esternalizza alcune fasi del processo produttivo. (wikipedia.it)
RIVALITA’ TRA
CONCORRENTI:
Intensa (maggiore
competizione sui
prezzi)
FORNITORI:
Hanno un basso
potere di
negoziazione. La
plastica è
facilmente
reperibile sul
mercato.
PRODOTTI
SOSTITUTIVI:
Videogiochi
Mp3
Cellulari
Computer
COMPRATORI:
Alto potere di
negoziazione.
Integrazione a
valle e acquirenti
più forti
POTENZIALI
NUOVI
CONCORRENTI:
SuperMag
Coko
Tyco
Megablocks
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