Business process reengineering: il caso delle aziende ospedaliere

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ridefinizione dei processi, delle strutture organizzative e della tecnologia, che consenta 
all’azienda di ottimizzare, snellire, eliminare o cambiare il suo modo di lavorare. 
L’obiettivo ultimo del Reengineering è realizzare miglioramenti sostenibili della 
profittabilità, della produttività, del servizio e della qualità, massimizzando nel contempo 
il potenziale degli individui e dei gruppi”(Oriani-1994).  
 La definizione di BPR che viene assunta in questa sede è quella contenuta nella citata 
opera di Hammer e Champy (1994). Secondo questi autori il “Re-engineering” vuol dire 
“ripensare dalle fondamenta e riprogettare dalle radici i processi produttivi al fine di 
raggiungere un miglioramento notevole nelle misure più significative dei risultati di 
un’impresa come costi, qualità, servizi, tempi”. Dalla definizione scaturiscono le seguenti 
parole chiave: 
1. Processi
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, cioè operare in una logica per processi
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 in sostituzione della tradizionale 
logica per funzioni. 
                                                          
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 Per “Processo” s’intende un insieme di attività che aggiungendo valore ad un input, lo trasformano in un 
output. Più precisamente è  “una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le 
attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche 
informatiche (Merli-Biroli-1996)”. Secondo Pall è “La logica organizzazione di persone, materiali, energie, 
attrezzature e procedure in attività di lavoro progettate per produrre uno specifico risultato finale”. Una 
classificazione a livello generale dei processi aziendali comprende due categorie: 
1. Processi primari o “core process”. 
2. Processi secondari o di supporto. 
I processi primari sono quei processi che generano valore per il cliente, cioè apportano valore aggiunto sul 
prodotto riconoscibile dal cliente. Un tipico esempio è il processo di produzione. I processi di supporto sono   
invece quei processi che sono necessari per la gestione aziendale ma non apportano alcun valore al cliente. 
Un esempio è il processo di amministrazione contabile. Il cliente diviene quindi elemento principale per 
definire i processi chiave di un’azienda e le opportunità del BPR si trovano nella “ridefinizione 
dell’interfaccia con il cliente e nel metterlo in condizioni di potersi aspettare standard di servizi sempre più 
elevati” (Johansson-McHugh-Pendlebury-Wheeler III-1994).    
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 Operare secondo una logica per processi significa tagliare orizzontalmente la struttura aziendale e 
considerare ogni fase del processo e i relativi operatori come clienti della fase precedente e contestualmente 
come fornitori della fase successiva, in modo da creare una partnership tale da garantire piena soddisfazione 
ai bisogni del cliente e piena efficienza nelle operazioni del fornitore così da ottimizzare l’intero processo  
(Davenport- Short-1996).