Business process reengineering: il caso delle aziende ospedaliere
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14 ridefinizione dei processi, delle strutture organizzative e della tecnologia, che consenta all’azienda di ottimizzare, snellire, eliminare o cambiare il suo modo di lavorare. L’obiettivo ultimo del Reengineering è realizzare miglioramenti sostenibili della profittabilità, della produttività, del servizio e della qualità, massimizzando nel contempo il potenziale degli individui e dei gruppi”(Oriani-1994). La definizione di BPR che viene assunta in questa sede è quella contenuta nella citata opera di Hammer e Champy (1994). Secondo questi autori il “Re-engineering” vuol dire “ripensare dalle fondamenta e riprogettare dalle radici i processi produttivi al fine di raggiungere un miglioramento notevole nelle misure più significative dei risultati di un’impresa come costi, qualità, servizi, tempi”. Dalla definizione scaturiscono le seguenti parole chiave: 1. Processi 2 , cioè operare in una logica per processi 3 in sostituzione della tradizionale logica per funzioni. 2 Per “Processo” s’intende un insieme di attività che aggiungendo valore ad un input, lo trasformano in un output. Più precisamente è “una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche informatiche (Merli-Biroli-1996)”. Secondo Pall è “La logica organizzazione di persone, materiali, energie, attrezzature e procedure in attività di lavoro progettate per produrre uno specifico risultato finale”. Una classificazione a livello generale dei processi aziendali comprende due categorie: 1. Processi primari o “core process”. 2. Processi secondari o di supporto. I processi primari sono quei processi che generano valore per il cliente, cioè apportano valore aggiunto sul prodotto riconoscibile dal cliente. Un tipico esempio è il processo di produzione. I processi di supporto sono invece quei processi che sono necessari per la gestione aziendale ma non apportano alcun valore al cliente. Un esempio è il processo di amministrazione contabile. Il cliente diviene quindi elemento principale per definire i processi chiave di un’azienda e le opportunità del BPR si trovano nella “ridefinizione dell’interfaccia con il cliente e nel metterlo in condizioni di potersi aspettare standard di servizi sempre più elevati” (Johansson-McHugh-Pendlebury-Wheeler III-1994). 3 Operare secondo una logica per processi significa tagliare orizzontalmente la struttura aziendale e considerare ogni fase del processo e i relativi operatori come clienti della fase precedente e contestualmente come fornitori della fase successiva, in modo da creare una partnership tale da garantire piena soddisfazione ai bisogni del cliente e piena efficienza nelle operazioni del fornitore così da ottimizzare l’intero processo (Davenport- Short-1996).
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Informazioni tesi
Autore: | Benedetto Coco |
Tipo: | Tesi di Laurea |
Anno: | 1996-97 |
Università: | Università degli Studi di Parma |
Facoltà: | Economia |
Corso: | Economia Aziendale |
Relatore: | Valentino Gandolfi |
Lingua: | Italiano |
Num. pagine: | 115 |
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