Enterprise 2.0: la cultura e gli strumenti del web 2.0 in azienda

Enterprise 2.0: la cultura e gli strumenti del web 2.0 nell'azienda. 7 
 
Introduzione 
Nel corso degli ultimi anni il mondo delle imprese è stato gradualmente investito 
da un processo di trasformazione legato all’introduzione di strumenti e logiche 
proprie del Web 2.0 all’interno delle organizzazioni. Tale fenomeno, che sembra 
suggerire brillanti risvolti, ma che, nel contempo, ha trovato non pochi ostacoli 
nella sua piena concezione e implementazione, ha preso il nome di Enterprise 
2.0. 
Se da una parte, infatti, appare estremamente lunga e complessa la strada verso 
un completo rinnovamento delle aziende, rinnovamento dato da approcci 
organizzativi e tecnologici orientati all’adozione di nuovi modelli basati sul 
coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della 
conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne 
all’organizzazione, dall’altra, la facilità di utilizzo e di implementazione che 
caratterizzano queste tecnologie stanno rapidamente determinando l’ingresso di 
nuove modalità di collaborazione e partecipazione in azienda, modalità che 
tuttavia si scontrano con le logiche classiche e consolidate di competitività ed 
efficienza, basate un cultura di controllo e comando radicato nel management  e 
adottato all’interno dei sistemi organizzativi d’impresa. 
Nel tentativo di superare questo trade-off, social media e piattaforme software 
collaborative negli ultimi anni stanno varcando i primi confini aziendali, 
proponendo soluzioni innovative in ambito di gestione della comunicazione, 
della conoscenza e delle relazioni, asset sempre più strategici nel mondo del 
business. Blog, wiki e social network rappresentano soltanto alcune delle 
applicazioni di tipo Web 2.0 che stimolano e facilitano la collaborazione, la 
condivisione e la creazione collettiva di saperi e conoscenze all’interno delle 
organizzazioni; l’introduzione di tali strumenti nei contesti aziendali consente di 
sfruttare con efficacia il proprio capitale intellettuale, generando così vantaggi 
competitivi concreti e di lungo termine. 
L’implementazione di questi strumenti, insieme al supporto di nuove architetture 
informative, offrono alle aziende una nuova infrastruttura di comunicazione e
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interazione, più flessibile, adattabile e reattiva, sulla quale sviluppare 
organizzazioni maggiormente orientate all’innovazione. Tuttavia è necessario 
riuscire ad abbattere quelle barriere presenti in azienda che limitano il potere 
d’azione di questi strumenti. 
Per far questo non servono solo tecnologie, ma anche le persone. Al centro 
dell’implementazione di approcci di Enterprise 2.0 ci sono gli individui, 
protagonisti in questo processo di trasformazione, attraverso la partecipazione, 
che contribuiscono quindi alla creazione di nuove modalità di interazione e di 
spazi condivisi, ma che sono chiamati a reinterpretare e ridefinire il proprio ruolo 
all’interno del sistema aziendale. 
Nel corso di questa tesi verranno presentati dapprima gli ambiti generali da dove 
l'Enterprise 2.0 nasce e che vengono influenzati maggiormente dagli approcci del 
nuovo paradigma. Nel capitolo 1 Lo scenario, verranno presentati i predecessori 
dell'Enterprise 2.0: il Knowledge Management e l'Innovation Management e si 
spiegherà l'importanza della condivisione della conoscenza e della creatività in 
azienda. 
Nel capitolo 2 Il paradigma, verrà presentato il fenomeno del Web 2.0, le origini 
storiche, gli strumenti e le proprietà caratterizzanti. La definizione di Enterprise 
2.0 segue il capitolo sul Web 2.0 in quanto si cercheranno di delineare le 
differenze tra i due paradigmi. Per riuscire a comprendere pienamente le 
caratteristiche degli strumenti dell'Enterprise 2.0, verranno esposte delle 
metodologie complementari come il modello a coda lunga, l'open business, il 
crowdsourcing, le comunità online e le reti di persone. Queste metodologie sono i 
meccanismi alla base della collaborazione emergente, dell'apertura e del 
coinvolgimento diffuso, tratti peculiari dell'Enterprise 2.0. Poter misurare 
quantitativamente gli effetti dell'impatto sull'azienda di questi meccanismi è di 
importanza non indifferente. Social Network Analysis, Value Network Analysis e 
la misurazione del valore di una rete sociale servono proprio per creare indicatori 
quantitativi per identificarne il valore generato.
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Non si può parlare di Enterprise 2.0 se non si discute della tecnologia che 
accompagna il paradigma. Nel capitolo 3 Le tecnologie, verranno esposti tutti gli 
strumenti software che compongono l'arsenale dell'Enterprise 2.0. Questi 
strumenti sono per lo più gli stessi utilizzati dal paradigma del Web 2.0. In questo 
capitolo verranno trattati in chiave aziendale, cioè esplicitandone i vantaggi e gli 
svantaggi di un loro utilizzo specifico in azienda. Ciò che queste tecnologie 
riescono ad attivare non riguarda solo la collaborazione emergente, ma la loro 
connotazione sociale spinge all'evoluzione di funzioni aziendali come il CRM. 
Riuscire a capire il nuovo ruolo che i clienti giocano nell'evoluzione dei rapporti 
tramite gli strumenti sociali è di chiara importanza per l'azienda. 
Dopo aver definito l'Enterprise 2.0 e le tecnologie delle quali si avvale, nel 
capitolo 4 Enterprise 2.0: RIP o ROI?  verrà approcciato il paradigma da un punto 
di vista più pratico rivolto ad una sua potenziale implementazione in azienda. 
Capire fin da subito che Enterprise 2.0 non è solo tecnologia, ma è anche cultura 
e che per riuscire ad ottenerne il massimo potenziale serve un'attenta analisi dei 
tratti culturali aziendali è il punto di partenza per una strategia 2.0 di successo. Il 
processo d'implementazione è articolato in fasi: identificazione delle 
caratteristiche culturali, analisi dei rischi e dei benefici e delineazione di una 
strategia di governance aziendale adeguata all'Enterprise 2.0. Per facilitare 
questo approccio, verranno presentate delle pratiche e dei casi d'uso per non 
commettere errori che potrebbero portare al fallimento dell'iniziativa. Il progetto 
di Enterprise 2.0 non potrà definirsi completamente riuscito se non si riesce ad 
identificarne il valore creato per l'azienda, valore misurato generalmente tramite 
il calcolo del ROI. Le metodologie presentate sono quelle già assodate per il 
calcolo del ROI di un progetto IT (analisi costi-benefici e balanced scorecard) e 
serviranno come punto di partenza per cercare di comprendere e misurare il 
valore dell' Enterprise 2.0. 
Nel capitolo 5 PMI e analisi conclusive, verranno discusse le implicazione 
dell'Enterprise 2.0 per le piccole medie imprese. Basandosi su alcune ricerche e 
studi in fase di svolgimento si cercherà di comprendere come le PMI possono 
trarre vantaggio dal paradigma 2.0. Le analisi conclusive riprendono le
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argomentazioni trattate nel corso della tesi e, corredate da ulteriori dati, si 
discuteranno le conclusioni esposte.
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“In un’economia in cui l’unica 
certezza è l’incertezza, l’unica fonte 
sicura di vantaggio competitivo è la 
conoscenza” 
- Ikujiro Nonaka 
 
 
 
 
 
 
 
Lo scenario 
 1
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1.1 L' informazione 
La parola informazione deriva dal latino "informationem" 
(forma accusativa), al nominativo "informatio": deriva dal verbo 
"informare" cioè "di dare forma al pensiero", "di disciplinare", 
"istruire", "insegnare". Informare significa anche dare forma a, 
dare forma ad una idea. Nella lingua latina "informatio" 
significa concetto o idea, ma fino a che punto questo abbia 
influito sullo sviluppo dell'attuale significato della parola rimane incerto. 
Si ritiene, in genere, che per assumere decisioni e comportamenti "razionali" gli 
esseri umani cerchino di acquisire quante più informazioni possono così da 
costruirsi un quadro delle alternative possibili, dei loro effetti e delle 
conseguenze. Esistono, però, chiari limiti biologici alla quantità di informazioni 
che un individuo può immagazzinare e processare. Le conseguenze della limitata 
capacità degli individui di gestire le informazioni sono sintetizzate da Hogarth
1
: la 
percezione delle informazioni non è completa, ma selettiva; dato che le persone 
non possono integrare levati volumi di informazioni, esse elaborano le 
informazioni in maniera sequenziale; l'elaborazione delle informazioni implica 
che si adottino operazioni per semplificare il giudizio e ridurre lo sforzo mentale. 
Dalle considerazioni fatte si comprende come gli individui non siano dotati di una 
conoscenza completa tale da consentire di scegliere l'alternativa di 
comportamento ottimale.  
Proprio per questi limiti informativi, Herbert Simon
2
 ha definito limitata la 
razionalità che le persone seguono quando prendono decisioni. Simon definisce 
razionalità: la selezione delle alternative di comportamento preferite in 
rapporto ad un sistema di valori in base ai quali sia possibile valutare le 
conseguenze di un comportamento.  
                                                      
1
Judgment and Choice: The Psychology of Decision (Robin M. Hogarth - Wiley, New York, 1987). 
2
Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations 
(Herbert Simon - The Free Press, 1947).
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Secondo Simon la razionalità delle persone è de-limitata cioè il modo in cui si 
decide di mettere in atto un comportamento è vincolato non solo dalle 
informazioni in possesso (livello informativo), ma è condizionato anche dalla 
personalità propria dell'individuo (livello inconscio) e da fattori sociali (livello 
sociale) (fig. 1).  
 
Figura 1. Piramide di Simon. 
Si può evincere come le informazioni in possesso determinino sicuramente un 
vantaggio per quanto riguarda la scelta di un comportamento ottimizzante, ma 
sia l'individuo (nel suo essere) sia la società (intesa come insieme di individui che 
intergiscono fra di loro) siano altresì importanti per una decisione razionale. 
 
1.1.1 Incertezza 
Una situazione d'incertezza si configura quando non si è in grado di assegnare 
alle conseguenze delle proprie azioni una precisa probabilità di accadimento e 
dunque la scelta diventa un problema. L'incertezza non è comunque una 
caratteristica oggettiva. Heiner
3
 chiarisce che l’incertezza è una situazione 
relazionale, nel senso che riguardo il rapporto tra l’individuo e il problema, fra le 
sue capacità, le sue competenze e la complessità del contesto. Per cui ciò che 
può essere un problema con un certo grado d’incertezza per un individuo, può 
essere di più semplice risoluzione per un altro. 
                                                      
3
The Origins of Predictive Behavior (Ronald Heiner - AER, 1983).
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In termini matematici si può quantificare l'incertezza ( ) che un attore 
organizzativo si trova ad affrontare e delineare ciò che viene chiamato gap 
informativo, cioè la differenza tra le informazioni richieste (  ) e la quantità 
d'informazione già disponibile (  ): 
           
Risulta chiaro dalle considerazioni fatte fin ora come una maggiore disponibilità 
d’informazioni, per cui di conoscenza, sia determinante nella riduzione 
dell’incertezza nella scelta di una decisione, così come risultano determinanti 
anche le caratteristiche individuali del decisore e le sue interazioni con altri 
individui.
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1.2 La comunicazione 
La comunicazione è un processo dove le informazioni sono 
racchiuse in un "pacchetto" che viene trasmesso da un mittente 
ad un destinatario attraverso un qualche genere di media. Il 
destinatario decodifica il messaggio ed invia al mittente un 
feedback. Tutte le forme di comunicazione richiedono un 
mittente, un messaggio, e un destinatario. La comunicazione 
richiede che tutte le parti che intergiscono nel processo abbiano una qualche area di 
comunicazione in comune. Esiste sia la comunicazione verbale come le parole, suoni e 
toni di voce e la comunicazione non verbale come il linguaggio del corpo, il contatto 
(fisico e visivo) e la scrittura. 
Dal suo significato etimologico, comunicare significa "mettere in comune" ed è 
chiaro come sia un processo caratterizzato da forte interattività, ovvero la bi-
direzionalità e la circolarità dei flussi informativi che devono caratterizzare 
l'attività di comunicazione al fine di consentire uno scambio reciproco. 
Già nel 1949 Shannon e Weaver
4
 definirono la comunicazione come "un 
trasferimento d'informazioni da un emittente a un ricevente a mezzo di 
messaggi". Questa definizione coglie la caratteristica "del mettere in comune" 
della comunicazione, ma è stata poi ampliata da Watzlawick
5
: "comunicazione è 
tutto ciò che, esplicitamente o implicitamente, incide (modificandoli o 
rafforzandoli) sugli atteggiamenti e sui comportamenti delle persone." Scondo 
questa definizione, risulta evidente l'importanza della comunicazione negli 
ambiti d'impresa (e non solo), in quanto è impossibile non comunicare. 
Gli elementi che costituiscono il processo di comunicazione sono diversi, ai fini di 
questa  tesi, si riportano gli elementi di maggiore interesse: la codifica e il 
messaggio.  
La codifica è il processo di formalizzazione dell'idea di comunicazione e si 
                                                      
4
The Mathematical Theory of Communication (Shannon C. and Weaver W. - University of Illinois 
Press, 1949). 
5
Pragmatics of Human Communication (Paul Watzlawick - Norton, 1967).
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finalizza con la codifica dell'idea in messaggi, simboli e suoni comprensibili al 
referente della comunicazione. Il messaggio è l'insieme di simboli, suoni, ecc, 
trasmessi dall'emittente al referente.  
L'emittente e il referente della comunicazione devono condividere un semiotica 
così da poter codificare il messaggio più efficacemente in modo tale da venir 
recepito dall'interlocutore, in questo modo, la comunicazione è andata a buon 
fine. Nella fig. 2 viene esemplificato il processo. 
 
Figura 2. Processo di comunicazione. 
La comunicazione crea una sorta di comprensione distribuita non solo tra i due 
interlocutori ma in senso generale. Infatti, è il processo che sta alla base della 
collaborazione e della cooperazione.
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1.3 La conoscenza 
La conoscenza è definita come la competenza e le abilità 
acquisite da una persona attraverso l'esperienza e l'educazione; 
la comprensione pratica o teorica di una materia; quello che è 
conosciuto in un campo particolare o in generale; fatti ed 
informazioni; la consapevolezza o la familiarità  ottenute 
dall'esperienza di un fatto o una situazione. Il dibattito filosofico 
riguardo la conoscenza nasce dal dialogo platonico Teeteto, dove alla domanda di 
Socrate: "Cosa è la conoscenza?", Teeteto cita Pitagora rispondendo: "La conoscenza è 
sensazione". 
La conoscenza che guida i comportamenti degli attori organizzativi può essere 
distinta in conoscenza tacita e conoscenza esplicita. Il filosofo Michale Polanyi
6
 
ha evidenziato come noi sappiamo molto più di quanto diciamo. Molte delle 
attività che si svolgono sono caratterizzate da una forma di conoscenza che è 
difficile da tradurre in forma scritta o codificata (attraverso il processo di 
comunicazione visto precedentemente). Tale conoscenza viene denominata 
tacita. A differenza della conoscenza tacita, la conoscenza esplicita, invece è un 
tipo di conoscenza codificabile e dunque trasferibile ed utilizzabile in modo 
collettivo. Viene, infatti, individuata una terza forma di conoscenza, detta 
collettiva che  rappresenta la somma delle conoscenze individuali che si 
dispongono alla condivisione. E' il frutto di un insieme di scambi e di relazioni ed 
è mediata socialmente. Se accessibile a tutti in forma democratica, può diventare 
intelligenza collettiva. Lo sviluppo della conoscenza collettiva è favorito dalle reti, 
non necessariamente digitali. 
Una delle rappresentazioni della connessione tra dati e conoscenza viene 
riportata attraverso il modello gerarchico “a piramide” (DIKW, Data, Information, 
Knowledge, Wisdom model), accreditata ad Ackoff
7
 riportata nella figura 3. 
                                                      
6
 The Tacit Dimension (Polanyi - Routledge & Kegan, Londra, 1966). 
7
 From Data to Wisdom (Ackoff, Russell - Journal of Applied Systems Analysis, 1989).
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Figura 3. Piramide di Liebowitz. 
Il dato puro non ha valore fine a se stesso, dovrà essere elaborato e strutturato 
all'interno di tassonomie, mappature e più in generale con la costruzione di 
ontologie per salire di grado nella scala della conoscenza. 
“la conoscenza e un oggetto mentale dinamico, il cui significato e altamente 
influenzato dal contesto, non facilmente trasferibile ne riproducibile 
identicamente ne a basso costo. In una parola, la conoscenza la creano e se la 
scambiano gli esseri umani
8
”  
Viene così chiarito il legame tra informazione, comunicazione e conoscenza. 
L’informazione è ciò che ci permette di prendere decisioni razionali (ottime), ma 
essa si in primis sotto forma di dati i quali devono essere codificati. I dati 
codificati si trasformano in informazione e informazioni strutturate diventano 
conoscenza. Una conoscenza diffusa (collettiva) è auspicabile in ottica aziendale, 
in quanto aumenta la saggezza degli individui facenti parti del contesto sociale 
dell’azienda. Aumentando la conoscenza collettiva si favoriscono i processi di 
condivisione, collaborazione e cooperazione, e di conseguenza, la razionalità 
delle scelte nei processi aziendali. Si può così espandere il concetto di piramide al 
concetto di continuum dove maggiore conoscenza crea conoscenza la quale 
viene utilizzata per razionalizzare le scelte e creare ulteriore conoscenza. 
                                                      
8
 Information Based Systems, Knowledge Based Systems & Artificial Intelligence in the Learning 
Library (Domenico Bogliolo, Università di Roma "La Sapienza")
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1.3.1 Knowledge Management 
Si è parlato di conoscenza e di come questa possa creare ulteriore conoscenza. Il 
processo non è semplice in quanto la conoscenza per essere utilizzabile in 
azienda deve essere facilmente replicabile e condivisibile, cioè deve poter essere 
facilmente esplicitabile. Prende il nome di knowledge management l’insieme di 
strumenti volti a creare, catturare, codificare, trasmettere e condividere la 
conoscenza. 
Perché utilizzare sistemi di knowledge management? Così che le capacità di un 
attore di muoversi con successo ne suo business system e affrontarne l’incertezza 
che ne deriva è fondata sulle risorse di conoscenza uniche che lo 
contraddistinguono
9
. Da questo punto di vista un attore sarà più competitivo di 
altri perché possiede conoscenze tacite ed esplicite uniche e sarà in grado di 
scambiare risorse con altri grazie alle proprio core competencies. I processi di 
knowledge management si suddividono essenzialmente in 3 sottoprocessi: 
creazione, codifica e condivisione della conoscenza. Ai fini di questa tesi viene 
approfondito il processo di condivisione della conoscenza. 
Per processi di condivisione della conoscenza si intendono quei processi con cui 
le conoscenze create o possedute da un attore organizzativo si trasferiscono ad 
altri attori e diventano conoscenze comuni e collettive. La condivisione della 
conoscenza non è sempre semplice. Primo, perché gli individui non sempre sono 
propensi a condividere le proprie core competencies (resistenze individuali); 
secondo, perché non è sempre facile trasformare la conoscenza tacita in 
conoscenza esplicita da condividere. 
 Le persone vogliono ottenere un ritorno riguardo le proprie azioni e condividere 
conoscenza non è da meno. E’ altresì vero che le persone traggono piacere 
personale nell’essere individuate come “esperte” in un certo campo e questo 
muove a favore della condivisione di conoscenza. Evitare di condividere la 
propria esperienza, le proprie skill porta all’isolamento e alla resistenza alle idee, 
e ad un peggioramento della quantità e della qualità delle informazioni a 
disposizione (derazionalizzazione). 
                                                      
9
 Organization in Action (Thompson J.D. – McGraw Hill, 1967).
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Nonaka e Takeuchi
10
 hanno individuato 4 modalità di condivisione della 
conoscenza fra attori organizzativi: socializzazione, esteriorizzazione, 
combinazione e interiorizzazione (figura 4).  
 
Figura 4. Spirale di Nonaka e Takeuchi 
La socializzazione è il processo con cui si condivide la conoscenza tacita. Con 
l’esteriorizzazione la conoscenza tacita viene codificata e si trasforma in 
esplicita. La combinazione di diverse conoscenze esplicite consente a più attori 
organizzativi di generare nuova conoscenza esplicita (vedi supra). Infine 
l’interiorizzazione riguarda quel processo di apprendimento con cui il singolo 
attore trasforma la conoscenza esplicita in tacita e la trasferisce al proprio 
interno.   
                                                      
10
 The Knowledge Creating Company (Nonaka I., Takeuchi H. – Oxford University Press, 1995).