Il bilancio dell'ente locale come strumento di guida verso l'economicità della gestione

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imprenditoriale result oriented.
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 L'interesse alle procedure 
anziché ai risultati si è ripercosso negativamente sia sulla 
gestione economica dei servizi, che sul grado di soddisfazione 
dei bisogni dell'utenza; 
 ξ  la mancanza di una netta delimitazione tra politica ed attività 
operativa, tra indirizzo e gestione non solo permetteva di 
implementare azioni che ben poco avevano di economico, ma 
impediva altresì l'individuazione delle responsabilità e la 
definizione dei compiti; 
 ξ  la struttura organizzativa è costituita da un modello atipico, 
funzionale e divisionale ad un tempo, naturalmente caratterizzato 
da una gestione piuttosto amministrativo – burocratica che 
manageriale. Si possono, infatti, evidenziare (prima e dopo il 
D.lgs.77/95) sia ripartizioni per funzioni (personale, ecc.) che per 
unità divisionali che coinvolgono più entità organizzative (i 
programmi e progetti menzionati nel D.Lgs. 77/95). Il tutto rende 
non facile l'identificazione delle responsabilità e dei compiti; 
 ξ  l'assenza di un sistema di monitoraggio che dovrebbe raccogliere 
informazioni sia sull'ambiente esterno sia su quello interno, non 
permette di tradurre in programmi gli obiettivi da realizzare e 
quelli realizzabili. Da ciò deriva un processo di pianificazione 
strategica di fatto evanescente o in ogni modo poco rispondente 
alle reali esigenze della collettività; 
 ξ  senza un’effettiva programmazione risulta svuotato di contenuto 
anche il controllo di gestione che trova il suo naturale termine di  
                                                          
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 “Il modello burocratico à rigido e meccanicistico e non può soddisfare le mutevoli ed emergenti 
esigenze di un ambiente dinamico.” Weber M., 1966, pag. 25.