Il controllo di gestione negli istituti di credito

due decenni a seguito dell'avvento delle tecnologie 
dell'informazione; ed infine, la "cultura del mercato", 
connessa all'introduzione e all'utilizzo delle competenze 
necessarie a gestire un'impresa in un mercato competitivo.  
 
2. Modifica delle strutture organizzative - Le strutture 
organizzative prevalentemente adottate dalla banca-
istituzione erano concepite per durare nel tempo, in 
situazioni caratterizzate dalla stabilità e dalla 
standardizzazione di gran parte delle operazioni. La 
configurazione organizzativa corrispondente ad una 
consimile struttura è costituita da una burocrazia 
centralizzata, da procedure formali, dalla specializzazione 
delle funzioni, da un notevole numero di livelli gerarchici, 
da un rigido esercizio del controllo. Occorre quindi avviare 
una riforma delle strutture organizzative orientata a 
favorire l'innovazione e la capacità competitiva.  
 
3. Misurazione della performance - Ogni sforzo di 
miglioramento dell'attività aziendale si manifesterà privo 
di effetto in carenza di un sistema di misurazione sia delle 
risorse impiegate che dei risultati conseguiti.  
 
Il controllo di gestione è uno strumento di ausilio nel 
raggiungimento di tale obiettivo; esso infatti permette di 
considerare le principali variabili la cui conoscenza è di 
fondamentale importanza ai fini dell'attività decisionale 
propria della banca. Lo scopo che si intende conseguire è 
quello di gestire l'azienda di credito con maggiore 
consapevolezza e razionalità. Si analizzeranno gli aspetti 
fondamentali del controllo di gestione ed i principali 
problemi aperti dalla sua pratica applicazione alle aziende 
di credito.  
 
CAPITOLO  I 
 
IL PROCESSO PRODUTTIVO TIPICO DELLE 
AZIENDE DI CREDITO 
 
 
 
1.1 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL'ATTIVITÀ BANCARIA 
 
 
La banca come tutte le aziende di produzione,  è un 
sistema complesso ed ordinato di elementi separati e 
interdipendenti, volto al raggiungimento di un obiettivo 
prefissato
1
, caratterizzandosi nello stesso tempo per la 
diversità delle sue combinazioni economiche. Questa 
differenziazione,  fa sì che per la realizzazione di un efficace 
sistema di controllo è necessario conoscere dettagliatamente 
l'attività produttiva specifica messa in atto dall'azienda. 
La banca rientra a pieno titolo nella vasta categoria degli 
intermediari finanziari, ponendosi come contropartita di unità 
in surplus attraverso l'offerta di passività finanziarie, ma 
anche come controparte di unità in deficit, che vedono nel 
ricorso al credito una delle forme di copertura del fabbisogno 
finanziario. La funzione della banca non è di semplice 
tramite, svolgendo essa stessa un’attività di trasformazione, 
in modo tale che la qualità dei fondi raccolti, intesa come 
importi, scadenze, valuta e rischi, è diversa da quella dei 
fondi erogati. La trasformazione svolta dalla banca è quindi 
una vera attività di produzione volta a rendere possibile 
questo trasferimento di fondi fra unità (surplus/deficit)che 
hanno schemi di preferenze non compatibili. 
                                                 
1
Bertalanffy L. : Teoria generale dei sistemi,  IL MULINO, Bologna 1971 
La funzione d’intermediazione, storicamente 
caratterizzatasi come funzione fondamentale della banca, è 
affiancata dalla funzione monetaria, consistente nella 
capacità, in senso normativo ed economico delle banche, di 
emettere strumenti di debito (depositi), che possano fungere 
da mezzo di pagamento. Questa è l'unica funzione che 
distingue la banca dalle altre categorie di intermediari.  
La realtà è però più complicata, non potendosi limitare 
l'attività bancaria soltanto all'intermediazione: è necessario 
evidenziare le componenti di servizio "non creditizio", 
diverso dalle operazioni di credito/debito in senso stretto, che 
stanno assumendo un’importanza via via crescente nello 
sviluppo del settore. La domanda di servizi si sta evolvendo 
secondo alcune direttive principali: nel mercato dei servizi ai 
privati si ha un ampliamento ed una diversificazione della 
domanda collegati anche ad una sempre minore fedeltà del 
cliente; nel mercato dei servizi alle imprese si richiedono 
competenze sempre più qualificate e specifiche (meno tout 
court e più servizio) anche in conseguenza del fatto che i 
rischi di insolvenza sono sempre più elevati e sempre meno 
prevedibili. Questi mutamenti impongono una evoluzione 
organizzativa notevole; non dobbiamo infatti dimenticare che 
l'organizzazione di una banca così come la sua articolazione, 
dipende essenzialmente dai prodotti base che produce e 
ciascuna cosiddetta operazione bancaria non è altro che il 
risultato di una combinazione di questi prodotti-base che 
sono: intermediazione di fondi; esecuzione di servizi di 
pagamento; informazione; consulenza.
2
 La banca è quindi,  
un'impresa multibusinnes, sia perchè l'attività 
d’intermediazione creditizia viene alimentata da due linee 
differenti di servizi   (risparmio e credito), sia perchè la 
produzione dei cosiddetti "prodotti base" è caratterizzata dai 
                                                 
2
Claps V. : Pianificazione e controllo nell'azienda di credito ISEDI, 
Torino 1989 
caratteri della comunanza e della congiunzione. Produzione 
comune, in quanto proviene da un unico complesso 
produttivo; produzione congiunta, in quanto taluni 
prodotti/servizi si associano inscindibilmente ad altri -es. 
servizi di pagamento e rapporto di conto corrente-. Per quello 
che concerne sempre la produzione bancaria, altri elementi da 
tenere in debita considerazione sono le caratteristiche dei 
servizi che si vogliono produrre. Innanzitutto l'elevata 
deperibilità, in quanto un servizio viene fruito 
contestualmente alla sua produzione, non potendo 
immagazzinare la "consulenza". Ad esso collegato è il 
problema della standardizzazione della qualità del servizio 
medesimo, perchè ogni unità del servizio prestato è qualcosa 
di diverso da ogni altra unità. Queste peculiarità, con le quali 
devono confrontarsi non solo le banche, ma tutti i produttori 
di servizi, comportano due ordini di conseguenze: in primo 
luogo vi è una difficoltà oggettiva di valutazione sia in 
termini di efficacia/efficienza, che di costi/ricavi, 
predominando la componente di eterogeneità; in secondo 
luogo la deperibilità elevatissima pone all’azienda di credito 
notevoli vincoli in sede di progettazione delle strutture 
ricettive per la clientela, non potendo immagazzinare i 
"servizi" che non vengono utilizzati. Questo accade poichè la 
domanda di servizi bancari è soggetta a notevoli fluttuazioni 
nell'arco della giornata
3
. L'esigenza di essere quindi 
sovradimensionata rispetto alle esigenze "medie", comporta 
una crescita dell’incidenza dei costi fissi (fra i quali si può 
inserire anche quello del personale, il vero "erogatore" dei 
servizi), che si riflette direttamente in sede di definizione 
delle scelte strategiche dell’azienda di credito. Queste 
esigenze di dimensionamento rendono problematica la 
programmazione, in quanto l'elevata incidenza dei costi di 
                                                 
3
Stanton V. Varaldo R.: Marketing . IL MULINO, Bologna 1986  
struttura si affianca ai limiti "operativi" (vincolo di liquidità) 
della gestione tipica delle banche, con la conseguenza 
d’irrigidire la struttura, e rendere ancora più ristretti gli 
ambiti di manovra della alta direzione. 
 
 
 
1.2 ELEMENTI IDENTIFICATIVI DEI PRODOTTI BANCARI 
TRADIZIONALI 
 
 
In linea generale si può assimilare la banca ad una 
qualsiasi impresa che opera nel settore dei servizi. Le 
prestazioni  bancarie, possono essere classificate in due 
grandi gruppi: quelli tipici (servizi di raccolta e di impiego) e 
quelli cosiddetti accessori. 
Fra quelli accessori si possono ricomprendere: il 
collocamento di emissioni di titoli, compravendita per conto 
terzi, custodia e amministrazione di titoli, consulenza 
economica e finanziaria alle imprese, gestioni patrimoniali, 
servizio cassette di sicurezza, pagamento di utenze, 
intermediazione nel cambio di divise, la carta assegni, il 
leasing, la carta di credito, il factoring ecc. 
I servizi di impiego riguardano la concessione di prestiti 
alla clientela, mentre i servizi di raccolta riguardano, oltre la 
custodia della moneta legale, anche la possibilità di utilizzare 
la "moneta bancaria" da parte dei clienti. E' compito 
essenziale dei responsabili del controllo di gestione 
l'identificazione esatta di ciò che si intende per produzione. 
Ad esempio è abbastanza arduo stabilire se il servizio utenze 
per conto terzi sia un servizio accessorio o se preferibilmente 
non sia da considerare fra gli strumenti della raccolta; così 
come le carte di credito si possono ricondurre a un servizio di 
impiego piuttosto che a un servizio accessorio. Al fine di 
superare queste dicotomie si può considerare ciascuna 
operazione come un prodotto, avente una sua dimensione 
operativa e una sua dimensione finanziaria. Come diretta 
conseguenza si viene ad ipotizzare una sorta di "conto 
lavorazione" all'interno del quale confluiscono tutti i costi e i 
ricavi di un periodo. Questa impostazione viene però a 
scontrarsi con i caratteri della comunanza e della 
congiunzione tipici della produzione bancaria, rendendo 
necessario lo studio di criteri di imputazione dei costi che 
risentono pur sempre, di una certa soggettività di giudizio. E' 
quindi più agevole, ai fini del controllo di gestione, 
identificare il prodotto bancario sulla base della procedura 
necessaria alla sua vendita. A supporto di queste 
considerazioni si può addurre come esempio tipico, il diverso 
costo che la banca si trova a sostenere per vendere un 
servizio di raccolta (es.: deposito) a seconda che il 
versamento sia effettuato in contanti oppure con un assegno 
versato "salvo buon fine". Una fattispecie così vasta di 
procedure e conseguentemente di prodotti, va 
necessariamente ricondotta ad un numero più limitato di 
famiglie principali. Ai fini del controllo di gestione è quindi 
indispensabile sia la scomposizione in prodotti elementari 
della produzione bancaria, sia la ricomposizione in gruppi di 
prodotti omogenei. La scomposizione è utile per definire i 
costi dei prodotti elementari, con riflessi diretti sulle 
procedure di produzione, la ricomposizione è necessaria per 
stabilire la redditività di prodotto e per assegnare le 
responsabilità ai managers.  
L'esame delle procedure viene ad essere uno strumento di 
analisi dei prodotti, in quanto tende a definirli in termini di 
costi/ricavi attribuiti sia direttamente sia, come già esposto, 
attraverso una parametrizzazione degli oneri gravanti sui 
singoli prodotti. Si deve inoltre tenere presente che il 
servizio venduto ha connotati ben precisi nell'ottica del 
cliente, indipendentemente dal problema delle banche per le 
quali lo stesso prodotto è il risultato di svariati procedimenti 
produttivi. Si viene così a parlare di "PRODOTTO-
CLIENTE".
4
 
                                                 
4
Biffis P. :Problemi di definizione di prodotto bancario, in Baravelli 
Biffis Mottura: Struttura organizzativa, controllo di gestione e marketing 
nella banca, GIUFFRE', Milano 1988 
Un caso emblematico di prodotto-cliente è quello 
dell'assegno circolare, che per la banca può essere il frutto di 
numerosi procedimenti diversi, ognuno dei quali con 
caratteristiche di costi operativi diversi. Il problema della 
banca non è solo quello di esplicitare le linee di produzione 
al fine di estrapolarne il costo, ma anche quello di collegare 
gli aspetti economico/finanziari del prodotto anche al cliente 
che ne fa richiesta, in quanto la banca non riceve un 
corrispettivo diretto per la vendita di questo servizio, ma 
soltanto la disponibilità dell'ammontare per un limitato 
periodo di tempo. E' necessaria dunque l'analisi dei clienti, 
dei mercati e dei prodotti, che viene a confluire in una 
riclassificazione in termini di prodotto-cliente, per giungere a 
gruppi sufficientemente omogenei. Una volta identificato il 
prodotto-cliente si tratta di estrapolarne i costi ed i ricavi. 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 NUOVE TENDENZE DELL'ATTIVITÀ BANCARIA  
 
 
Le modifiche strutturali intervenute nel corso degli anni 80 
nell'intero sistema finanziario, hanno ridimensionato il 
mercato tipico delle aziende di credito. Queste  hanno reagito 
con processi di riorganizzazione finalizzati ad affiancare 
nuovi prodotti all'intermediazione finanziaria che, 
conseguentemente, perde  il suo ruolo centrale a favore di 
un’offerta di nuovi prodotti e servizi più rispondenti alle 
mutate condizioni della domanda. All'interno di questa 
evoluzione della domanda si possono individuare alcune 
classificazioni caratterizzate da una certa omogeneità: 
1. Erogazione finanziamenti a breve e medio termine: leasing, 
factoring, credito al consumo, carte di credito. 
2. Acquisizione finalizzata del risparmio anche a mezzo di 
società collegate: fondi comuni, gestioni patrimoniali. 
3. Prestazione di servizi differenziati di natura anche 
finanziaria collaterali all'attività creditizia: consulenza, 
revisione, fiduciarie, trading, servizi per l'intermediazione 
commerciale. 
4. Strumenti per la commercializzazione del prodotto e 
penetrazione commerciale internazionale: consorzi export., 
holding per progetti di investimento. 
5. Acquisizioni societarie per favorire ricapitalizzazione: 
merchant banking, venture capital. 
    Attività svolte direttamente dalla banca o in modo indiretto 
tramite società collegate con la partecipazione o meno di 
privati. Questo ha portato allo sviluppo di nuove strutture 
operative collegate alla creazione di nuovi prodotti e alla 
diversificazione dell'offerta, con particolare riguardo alla 
funzione commerciale ed al marketing. In effetti per le 
banche è essenziale una efficace progettazione del marketing 
mix. In questa ottica va inserita la creazione di reti di vendita  
-anche separate-  efficaci, flessibili e per certi versi più 
efficienti rispetto all'attività tradizionale, svolta in genere da 
personale non sempre specializzato presso gli sportelli delle 
aziende di credito. Collegato a questo aspetto vi è anche 
l'innovazione tecnologica: la velocizzazione delle procedure, 
la semplificazione delle operazioni con la clientela, la 
gestione ottimale dei flussi informativi sono obiettivi 
realizzabili solo in un'ottica di sviluppo e innovazione delle 
tecnologie adottate. Impegno  quest'ultimo, non solo di natura 
economica, ma soprattutto culturale. 
 Anche la rinnovata attenzione per la formazione del 
personale si inserisce in questo mutamento culturale sul modo 
cioè di fare banca. La formazione è un elemento essenziale 
per uno sviluppo armonico: nuovi prodotti, nuove tecnologie, 
nuovi uomini. Proprio la qualità del personale può essere uno 
dei principali fattori di successo a disposizione delle aziende 
di credito. I risultati ottenibili in termini di competizione e 
posizionamento sul mercato è strettamente collegata a quella 
delle "risorse umane" impiegate. Questa consapevolezza esige 
un miglioramento della preparazione del personale ottenibili 
a mezzo di una progressiva riqualificazione interna, 
spostando l'attenzione dal "saper fare" (competenze tecnico-
operative) al "saper essere" (sviluppo attitudine 
all'interazione con l'esterno e adeguamento rapido ai 
cambiamenti).
5
 
 Questo processo di miglioramento della professionalità 
del personale impiegato pur presentandosi assai complesso e 
oneroso, è però, non solo un’esigenza primaria, ma 
soprattutto, un obiettivo di fondamentale rilevanza strategica 
di quella che si può definire la "nuova banca".  
                                                 
5
Paolucci S.: Il Parabancario. G.GIAPPICHELLI, Torino 1990 
   CAPITOLO II 
 
INTRODUZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE 
IN UNA AZIENDA DI CREDITO 
 
 
 
2.1 IL CONTROLLO DI GESTIONE COME SISTEMA 
 
 Si può definire il controllo di gestione come l'attività di 
guida svolta dai manager, applicando il meccanismo della 
retroazione (feedback) e basandosi sulla contabilità 
direzionale, per assicurare l'acquisizione e l'impiego delle 
risorse in modo efficace ed efficiente, al fine di conseguire 
gli obiettivi economici prestabiliti. Il termine controllo non 
viene utilizzato nel senso di ispezione, ma con significato di 
"governo"; controllo come attività di guida verso gli obiettivi 
aziendali. Il controllo di gestione è un sistema, una categoria 
logica, che raggruppa insieme alcuni elementi interagenti e 
che serve meglio a comprendere le caratteristiche 
dell'ambiente nel quale viene a trovarsi l'azienda bancaria 
come qualsiasi altra impresa. Il sistema del controllo di 
gestione fa parte del più ampio sistema organizzativo, quindi 
è parte integrante del sistema aziendale. Non va dimenticato 
infatti, che l'azienda, come tutti i sistemi dinamici, si 
compone di una serie molto vasta di sotto sistemi, fra i quali 
si possono annoverare: il sistema degli obiettivi, il sistema 
dei valori ed  il sistema organizzativo. 
 Il sistema del controllo di gestione si compone di una 
struttura -organizzativa e tecnico/contabile- e di un processo. 
La struttura organizzativa riguarda la distribuzione della 
responsabilità economica nell'ambito dell'organizzazione e 
presenta problemi di congruenza con la distribuzione delle 
responsabilità organizzative
1
. Ogni parte dell'azienda viene 
ad  essere considerata un sistema a sé stante, con suoi 
specifici obiettivi economici da conseguire nell'ambito del 
suo particolare ambiente. Si hanno così centri di 
responsabilità di profitto, di costo standard, di spesa; 
ripartizione questa,  collegata al grado di decentramento 
attuato. La struttura tecnico-contabile si traduce, a sua volta, 
nella contabilità di controllo: un insieme di strumenti nei 
quali si esprimono sia gli obiettivi (budget) che i consuntivi 
(rilevazione a posteriori dei fenomeni realmente accaduti). 
 Il processo è la metodologia, in base alla quale si svolge 
il controllo: definizione degli obiettivi -che presuppone un 
necessario coordinamento fra obiettivi parziali e obiettivo 
generale dell'impresa- svolgimento dell'attività, verifica dei 
risultati, eventuale analisi degli scostamenti, ed infine, come  
elemento caratterizzante, azioni correttive o riprogettazione 
degli obiettivi. 
Queste fasi non hanno però una sequenzialità assoluta; è 
infatti possibile che si sovrappongano e che si influenzino 
reciprocamente, essendo la comunicazione fra i vari elementi 
uno degli elementi essenziali di un sistema finalizzato come è 
l'impresa. La struttura e il processo sono interagenti fra di 
loro: la struttura costituisce la base su cui si inserisce il 
processo influenzandone lo svolgimento. Il processo a sua 
volta incide, nella sua attuazione, sulla struttura apportando 
modifiche a volte sostanziali. 
 Il sistema di controllo riceve tre ordini di input: 
organizzativi, umani e sociali, rappresentanti quelle variabili 
esogene che, influenzano le parti componenti del sistema e  
                                              
1
Baravelli M., Biffis P., Mottura P.: Struttura organizzativa, 
controllo di gestione e marketing nella banca, Giuffrè, Milano, 
1988 
concorrono a determinare i risultati del controllo
2
. Fra i 
fattori organizzativi si comprendono   la struttura 
organizzativa di base, i meccanismi operativi, la strategia,  lo 
stile di direzione nei confronti dei collaboratori e l'ambiente 
esterno. I  fattori umani sono le capacità, le conoscenze, le 
motivazioni e le aspettative. I fattori sociali identificano 
composizione e caratteristiche dei gruppi che operano nel 
campo dell'organizzazione. Le ultime due serie di fattori 
risultano non facilmente influenzabili nel breve periodo.  
 Gli output del sistema di controllo di gestione sono: 
l'efficienza direzionale, la motivazione, il clima 
organizzativo. L'efficienza direzionale in quanto il controllo 
di gestione non si limita a valutare le operazioni dell'impresa, 
ma permette l'analisi delle prestazioni manageriali (sia 
l'efficienza che l'efficacia delle decisioni dell'alta direzione). 
La motivazione, intesa come determinante interiore per 
svolgere una determinata azione,  riguarda essenzialmente i 
manager che sono coinvolti nella determinazione degli 
obiettivi. Questa è tanto maggiore quanto il sistema di 
controllo permette una interiorizzazione degli obiettivi 
prestabiliti. Il clima organizzativo investe tutta 
l'organizzazione, creando le premesse per l'effettiva 
applicazione degli obiettivi, che così non rimangono solo 
sulla carta. Anche perchè la banca di domani tenderà ad 
essere sempre più un'azienda di servizi, vale a dire 
un'organizzazione di specialisti, di persone capaci ed 
altamente professionalizzate, che necessiteranno di strutture 
con un elevata flessibilità. Il porsi periodicamente 
nell'ambito di linee strategiche prestabilite, obiettivi 
d'azione, svolgere attività con costante riferimento ad esse, 
verificare continuamente se i risultati sono coerenti con gli 
obiettivi ed eventualmente intervenire, sono fasi che mettono 
                                              
2
Brunetti G.: Il controllo di gestione in condizioni ambientali 
perturbate, F. Angeli, Milano, 1987 
in evidenza la capacità del controllo direzionale di essere uno 
strumento flessibile e d'ausilio all'alta direzione. 
  L'introduzione del controllo di gestione può dunque 
provocare notevoli cambiamenti nell'organizzazione e nello 
stile direzionale, con conseguenze che, se non attentamente 
seguite, possono ingenerare risultati negativi sia in termini di 
costi che di qualità del lavoro.