Il rischio nell'impresa. Concetti, prospettive d’analisi, principi di gestione

La necessaria integrazione di due concetti strategici. Valore e rischio - 13
La parola chiave che ormai è diventata inscindibile dalle altre variabili che influenzano il 
governo aziendale è complessità.
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 Essa può essere tratteggiata come l’insieme delle 
caratteristiche che generano difficoltà di gestione nell’impresa: la crescita di varietà e di 
variabilità, l’emergere di contraddizioni, la compressione del tempo in un contesto di 
instabilità.
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 I rapporti impresa-ambiente, decisione-risultato, previsione-azione non 
possono più essere considerati lineari, ma divengono incerti in relazione alla non 
conoscenza delle leggi di funzionamento. Ciò non riduce l’esigenza di progettualità, anzi 
la rafforza.
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 E’ dunque necessario che il management si dedichi alla progettazione del 
futuro in modo totalmente diverso da come avveniva in passato. La complessità può 
essere una grande opportunità a patto che ci si convinca che l’imprevedibilità non è un 
ostacolo. In tale ottica si dimostra tutta la limitatezza della concezione di rischio solo 
come aspetto negativo della gestione aziendale, il rischio diventa lo spazio dell’esame  
delle capacità, delle competenze, della creatività e delle efficienze aziendali. La 
dimensione del rischio quale sola potenzialità di danno mostra almeno due principali 
limitazioni che la pongono in discussione. La prima sta nel fatto che l’attività di business 
è di per sé rischiosa, dato che rappresenta “il rischio di mettersi in gioco”. Le imprese 
sono pagate per prendere rischi.
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 Nonostante alcuni rischi non siano controllabili dal 
management, la maggior parte si rivela gestibile e magari sfruttabile per conquistare 
benefici più elevati. In secondo luogo abbracciando una definizione più neutrale, alcuni 
rischi possono essere d’aiuto, dato che non è scontato che l’incertezza si riveli in modo 
negativo.
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Il maggiore interesse del risk management diviene quindi l’afferrare le opportunità 
competitive. Un’azienda in grado di sfruttare le sue capacità di risk management per 
identificare e valutare nuovi investimenti ha un considerevole vantaggio rispetto ai propri 
competitors.
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 Le imprese si concentrano di conseguenza sui rischi che possono assumere, 
ora e in futuro, e come questi possono contribuire al loro successo.
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 Il campo 
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 per approfondimenti sulla complessità consultare: AA.VV, 1990; BIGGIERO, 1990; BOCCHI, CERUTI, 1985;
COLOMBO, 1991; DE ANGELIS, 1996; KLIR, FOLGER, 1988; LAZARA, PARDI, 1980; MATURANA, VARELA, 1987;
PRIGOGINE, 1985; REA, 1996; SENGE, 1992. 
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S. VICARI, G. TROILO, 1997, Affrontare il Possibile: le mappe cognitive, Economia & Management, n.1. 
23
C. DEMATTE’, 2002, Gestione strategica: una prassi mal compresa e male applicata, Economia & 
Management, n. 1. 
24
P. J. STROH, 2005, Enterprise Risk Management at Unitedhealth Group, Strategic Finance, July.
25
L. K. MEULBROEK, 2002, Integrated Risk Management for the Firm: A Senior Manager’ s Guide, Working 
Paper, Harvard Business School, Boston. 
26
L. NELSON, 2002, Strategic Risk Management: New Disciplines, New Opportunities”, CFO Pubblishing 
Corp, Boston, www.cfo.com. 
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L. RICHTER QUINN, 2005, ERM Embracing a Total Risk Model, Financial Executive, January/February.