Internazionalizzazione nel calcio come driver per la crescita: il caso Suning Holdings Group

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1.2 La pianificazione strategica 
Per quanto concerne più propriamente le scelte di internazionalizzazione, è bene 
anzitutto specificare che è ritenuta internazionalizzata un’impresa che opera stabilmente 
al di fuori dei propri confini nazionali, almeno in un paese diverso da quello d’origine, 
con proprie strutture organizzative oppure con un flusso esportativo significativo e non 
occasionale verso gli stessi, che porta allo sviluppo di relazioni collaborative con altre 
aziende in diversi Paesi.
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L’internazionalizzazione si distingue in quest’ambito in attiva, se si concretizza con la 
presenza competitiva dell’impresa all’estero, oppure passiva, che si verifica nei casi in 
cui l’impresa subisca la concorrenza di imprese estere nel proprio mercato senza riuscire 
nel contempo ad operare ed estendere la propria attività nei loro mercati esteri. 
 Per concretizzare un processo di internazionalizzazione, ogni impresa deve essere in 
grado di redigere un piano strategico che riassuma le decisioni da assumere e le attività 
da realizzare; questo richiede da parte delle imprese il possesso di adeguate competenze 
strategiche, organizzative e gestionali. L’atteggiamento assunto dalle imprese nei 
confronti del mercato internazionale può essere di tipo reattivo o proattivo. 
Si distingue in tal senso un atteggiamento reattivo, quando l’impresa si 
internazionalizza non per una strategia deliberata, ma adattandosi alle opportunità di 
mercato; oppure un atteggiamento proattivo, quando l’impresa decide di operare sui 
mercati esteri per una precisa scelta di sviluppo, crescita e sfruttamento di un vantaggio 
competitivo. 
Sulla base di quanto affermato da Bertoli e Valdani, <<la pianificazione strategica 
rappresenta lo strumento utilizzabile per porre concretamente in essere l’atteggiamento 
proattivo e per razionalizzare e rendere sistematico l’approccio dell’impresa nei 
confronti dei mercati internazionali.>>
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Per concretizzare una strategia di marketing internazionale, gli aspetti definiti dai 
responsabili di marketing per l’assunzione di un atteggiamento proattivo sono:  
 
 
8
 file:///C:/Users/Asus/Downloads/EGINT%20Lez%207%20e%208a%20%20-
%20Strategie%20internazionali%2015%20e%2018-10-2018%20(bn).pdf 
9
 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp.75
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• Obiettivi dell’impresa e motivazioni all’internazionalizzazione;  
• vincoli esistenti e le competenze di cui può disporre; 
• individuazione dei paesi verso i quali indirizzare l’internazionalizzazione; 
• modalità d’ingresso più adeguate per entrare nel mercato estero.
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1.2.1 Obiettivi e motivazioni all’internazionalizzazione 
Secondo quanto riportato da Valdani, <<l’obiettivo più frequentemente perseguito 
da un’impresa intenzionata a estendere le proprie vendite verso un nuovo paese è 
costituito dalla volontà di sviluppare il fatturato e di migliorare la redditività>>
11
.  
In primo luogo, l’internazionalizzazione può portare a uno sviluppo del fatturato 
laddove l’impresa colga delle opportunità sul mercato internazionale o dove la domanda 
domestica risulta stagnante. In secondo luogo, l’impresa può cercare di realizzare 
elevati volumi di vendita per saturare la propria capacità produttiva e conseguire 
economie di scala. Inoltre, essa può così sfruttare le proprie competenze distintive e il 
proprio vantaggio competitivo, quest’ultimo fattore imprescindibile per 
l’internazionalizzazione. 
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Le motivazioni che possono portare un’impresa a internazionalizzarsi derivano da 
fattori sia interni che esterni, che possono influenzare e orientare le scelte strategiche in 
un senso piuttosto che in un altro. 
Anzitutto, fattori interni all’impresa potrebbe essere legata alla volontà di sfruttare un 
proprio vantaggio competitivo all’interno di altri Paesi e nuove aree geografiche. 
L’impresa deve valutare correttamente il proprio vantaggio competitivo, in modo che 
possa essere tale anche nei nuovi mercati in cui intende trasferirsi: non sempre, infatti, il 
vantaggio competitivo e i fattori che lo determinano sono trasferibili e replicabili 
all’estero, perché cambiano le esigenze, gli stili e le abitudini di consumo. 
Un altro fattore interno può essere rappresentato dalla necessità di internazionalizzarsi, 
in relazione al settore in cui ci si inserisce: si è visto come, nei settori globali, la 
presenza internazionale possa rappresentare un vero e proprio vantaggio competitivo, 
essendo percepita dai clienti come un elemento di valore e di qualità. L’impresa deve 
 
10
 Arcani F., Scarpi D., Marketing Internazionale, Torino, Pearson, 2016 
11
 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp.77-78 
12
 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp.78
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quindi essere presente su questi mercati, per mantenere attraverso 
l’internazionalizzazione la propria immagine. 
Per quanto concerne i fattori esterni, uno di questi può verificarsi per il fatto di operare 
in un clima internazionale, in cui i concorrenti sono internazionalizzati e la 
competizione si svolge sui mercati esteri: esso è allora influenzato dal contesto dei 
concorrenti e dall’ambiente esterno. In secondo luogo la tecnologia, la liberalizzazione e 
l’apertura dei mercati hanno reso possibile e più conveniente l’internazionalizzazione 
per le imprese, portando un miglioramento delle condizioni relative alla diffusione 
geografica e incentivando la volontà di ricercare nuovi mercati per crescere, utilizzando 
e sfruttando le proprie risorse e competenze.
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1.2.2 I vincoli esistenti e le competenze di cui può disporre 
In questa fase l’impresa analizza anzitutto quelli che sono i punti di forza e di 
debolezza, sia in termini di risorse che delle competenze distintive di cui si dispone ( 
umane, finanziarie, tecnologiche, relazionali, di immagine, esperienza internazionale) e 
di vantaggi competitivi che da esse derivano. La valutazione dev’essere fatta sia in 
termini assoluti, sia in termini relativi, con riferimento a quelli che sono i fattori critici 
di successo identificabili nei vari paesi in cui si intende andare a operare e alle risorse e 
competenze dei concorrenti locali con cui l’impresa deve confrontarsi.  
Competenze e risorse significative possono essere  veri e propri punti di forza per le 
imprese che le detengono e che vogliono espandersi in ambito internazionale, ma 
tuttavia la presenza di vincoli legislativi e barriere artificiali potrebbero ostacolarne il 
trasferimento. 
Le  imprese possono detenere diversi tipi di risorse, tra quelle più importanti per 
ottenere un vantaggio competitivo ci sono l’esperienza in ambito internazionale, le 
caratteristiche del management, le tradizioni e i valori aziendali, e le disponibilità 
finanziarie. 
L’esperienza in ambito internazionale è un fattore importante che un impresa acquisisce 
progressivamente nel corso del tempo; essa permette di ridurre l’incertezza nelle 
operazioni internazionali e migliorare l’abilità di gestione di attività con altri paesi. 
 
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 file:///C:/Users/Asus/Downloads/EGINT%20Lez%20%209b%20-
%20Internazionalizzazione%20commerciale%20%20-%2022-10-2018%20(a%20colori)%20(1).pdf
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 Le caratteristiche del management costituiscono un elemento determinante nella scelta 
del mercato estero in cui avviare il processo di sviluppo. Tra le più rilevanti ci sono le 
esperienze professionali; la capacità di acquisire informazioni e stabilire contatti durante 
i viaggi all’estero; la capacità di percepire segnali positivi o negativi, opportunità e 
minacce dall’ambiente esterno. 
Le tradizioni e i valori aziendali sono fondamentali per sostenere i membri dell’impresa 
durante le iniziative verso i paesi non conosciuti, e una filosofia organizzativa in grado 
di diffondere uno spirito di creatività è importante per ridurre al minimo le incertezze e 
sopperire alle mancanze di conoscenze. 
Infine, le operazioni all’estero vengono finanziate sia nel breve che nel lungo periodo, 
per questo motivo l’affidabilità dell’impresa viene valutata in base alle sue disponibilità 
di risorse finanziarie, piuttosto che in base alle sue reali opportunità di crescita e di 
redditività.
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1.2.3 Individuazione dei paesi verso i quali indirizzare 
l’internazionalizzazione 
Nel processo di internazionalizzazione commerciale, è di primaria importanza la 
scelta del paese in cui indirizzare gli sforzi aziendali. A seconda del paese in cui si 
intende andare a operare, infatti, potrebbero essere previste differenti modalità di 
entrata, ma anche differenti politiche di marketing e di prodotto da adottare. Inoltre, una 
scelta errata porta a conseguenze negative, che possono essere anche particolarmente 
impattanti, in termini sia di costi reali che di costi opportunità. Ad esempio, errate stime 
di mercato o dell’entità delle barriere all’entrata potrebbero portare a sostenere costi 
superiori rispetto a quanto preventivato, col rischio che l’investimento effettuato sia a 
perdita. La valutazione del mercato in cui internazionalizzarsi viene effettuata dalle 
imprese ogni qualvolta si renda necessaria l’individuazione di nuovi mercati esteri in cui 
andare a commercializzare la propria offerta. 
15
 
 Il processo analitico di scelta del mercato si compone di due prime macro-fasi, la 
valutazione dell’attrattività del paese e la valutazione dell’accessibilità; segue poi 
un’ulteriore fase di valutazione e analisi della distanza culturale e delle differenze 
culturali, in cui si analizza la cultura del paese in cui l’impresa vuole 
 
14
 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp.81-82 
15
 Reinert K., Economia internazionale, Vol. 2, Bologna 2016
15 
internazionalizzarsi, che ha un impatto significativo sulla scelta dei paesi e sui modi di 
operare all’interno di essi; in essa, l’analisi è finalizzata a comprendere bisogni e usi, 
gusti e tradizioni dei consumatori, nonché le tecniche negoziali locali.
16
 
 Tutto il processo di analisi e valutazione deve portare a collocare i paesi in una matrice 
che ne indichi il grado di attrattività (alto o basso) e il grado di accessibilità (alto o 
basso). Il processo di selezione è un processo ad esclusione; esso si compone di più fasi, 
nel corso delle quali la conoscenza di ciascun mercato avviene per approssimazioni 
successive. In ciascuna fase, sulla base del confronto tra i mercati analizzati, si procede 
alla selezione dei mercati esteri da ammettere alla fase successiva, attraverso uno 
screening sempre più penetrante che consenta di arrivare ad avere all’interno della 
matrice pochi paesi risultanti, tra cui poter scegliere.
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Fig.1.1 Classificazione dei paesi in funzione delle opportunità di mercato 
 
 
PAESI DA CONQUISTARE 
PAESI A ELEVATA 
PRIORITÀ 
  
 
  
Attrattività 
      
PAESI DA ESCLUDERE PAESI SECONDARI 
  
  
  
Bassa 
   
Bassa 
 
Alta 
     
Accessibilità 
  
Fonte:  “Elaborazione sulla base di” Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 
2018,  pp.89 
 
Con riferimento all’analisi dell’attrattività, un’impresa considera un paese attrattivo nei 
termini in cui le sue caratteristiche sono tali da permettere un insediamento 
commerciale, possiede una domanda potenziale per il prodotto che l’impresa 
commercializza e tale domanda è coerente con quanto offerto dall’impresa stessa.  
Dal primo screening l’azienda valuta l’attrattività generale di un paese, ovvero se 
esistono delle condizioni minime di interesse verso lo stesso, in modo da ridurre e 
 
16
 Feenstra R.C., Taylor A.M., Economia internazionale, Milano, Hoepli, 2009 
17
 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp.89
16 
circoscrivere il numero di paesi su cui effettuare un’analisi più approfondita. L’analisi 
parte da un complesso di paesi per i quali non sia già esprimibile un giudizio negativo, 
eventualmente formulato sulla base di esperienze pregresse, delle condizioni del paese o 
per palese inconciliabilità tra offerta e caratteristiche del mercato.  
Dal secondo screening, si valuta l’attrattività settoriale dei paesi; l’attrattività è qui 
intesa come esistenza di un potenziale di mercato per il tipo di prodotto realizzato 
dall’impresa. I paesi che sono stati ritenuti accettabili dal primo screening vengono 
valutati secondo due obiettivi: quello di stimare il mercato potenziale esistente rispetto 
al tipo di prodotto realizzato, e quello di analizzare quale quota di questa domanda 
potenziale è già soddisfatta da altre imprese. La finalità è quella di ridurre il numero di 
paesi su cui continuare le analisi, eliminando quelli che non sono attrattivi rispetto al 
settore in cui l’impresa opera. 
Dall’ultimo screening l’impresa si pone nell’ottica di valutare l’attrattività dei paesi non 
più semplicemente per categoria merceologica, ma rispetto alla propria attività e al tipo 
di prodotto che realizza. Anzitutto, si deve analizzare l’espandibilità della domanda, 
ovvero stabilire se e in che misura può essere in grado di soddisfare la domanda 
potenziale non ancora soddisfatta, e la possibilità di sottrarre clientela ai concorrenti. In 
secondo luogo, si tratterà di valutare la compatibilità tra la domanda primaria e la 
specifica offerta aziendale, verificando la corrispondenza con le caratteristiche e le 
esigenze della domanda locale e gli eventuali adattamenti richiesti. A parità di 
attrattività del mercato, il grado di compatibilità potrebbe indirizzare la scelta verso un 
paese piuttosto che un altro.
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Con riferimento alla valutazione dell’accessibilità, un’impresa considera un paese 
accessibile quando l’entrata è meno difficoltosa e meno onerosa. I fattori che incidono 
sul grado di accessibilità dei paesi esteri sono raggruppabili in due grandi categorie: 
l’ambiente competitivo e le barriere all’entrata nel paese. 
Le caratteristiche dell’ambiente competitivo vengono analizzate tramite il modello delle 
5 forze di Porter; in particolare, si dovrà avere riguardo alle caratteristiche della 
domanda, alla dimensione, alla struttura, all’esperienza e alla rivalità dei concorrenti, 
nonché al potere contrattuale di fornitori e clienti e all’esistenza di prodotti sostitutivi e 
complementari. 
 
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 Bertoli G, Valdani E., Marketing internazionale, Milano, Egea, 2018,  pp. 92-93-94