L'evoluzione della nozione di vantaggio competitivo negli studi strategici di marketing

 II 
Il lavoro può essere strutturato in quattro parti. Le prime tre sono dedicate 
all’analisi evolutiva in ambito letterario che la nozione di vantaggio 
competitivo ha avuto nel corso di questi anni. 
La quarta parte è invece dedicata all’analisi del caso Iveco. 
In particolare, nella prima parte viene affrontato lo studio del contributo 
offerto da M.E. Porter nella formalizzazione delle fonti tradizionali di 
vantaggio competitivo, analizzando in modo specifico il modello delle cinque 
forze competitive (capitolo uno), la teoria della catena del valore (capitolo 
secondo) e le tre strategie competitive di base (capitolo terzo); di queste ultime 
viene effettuata un’analisi particolare alla fine di questa prima parte (capitoli 
quarto, quinto e sesto). 
La seconda parte è dedicata allo studio delle fonti del vantaggio competitivo 
interne all’impresa, analizzate dalla Resource-Based View (capitolo sette) e 
dalla Competence-Based Competition (capitolo otto); tali teorie, pur 
presentando alcuni limiti (capitolo nove), hanno incontrato sempre più favore 
nell’ambito degli studi strategici nel corso degli anni Novanta. 
La terza parte si occupa invece di analizzare la ricerca del vantaggio 
competitivo in ambienti concorrenziali dinamici, caratterizzanti il contesto 
attuale dell’economia; viene quindi affrontato lo studio del Dynamic 
Capabilities Framework (capitolo dieci), un approccio integrativo rispetto alla 
Resource-Based View, e viene analizzato il fenomeno dell’ipercompetizione 
(capitolo undici), nel quale diverse concezioni tradizionali del vantaggio 
competitivo vengono rimesse in discussione. 
La quarta parte è dedicata infine all’analisi del caso Iveco (capitolo dodici): in 
essa vengono descritti i principali percorsi compiuti dal secondo costruttore 
europeo di veicoli industriali per aumentare, nel corso di questi ultimi anni,  la 
propria competitività nel panorama internazionale. 
CAPITOLO  1 
 
 
L’ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO 
 
 
1.1. L’analisi della struttura del settore come base fondamentale                
per la formulazione di una strategia competitiva                              
1.2. Il modello delle cinque forze competitive  
1.2.1. La minaccia di nuove entrate 
1.2.2. L’intensità della concorrenza tra le imprese 
1.2.3. La concorrenza dei prodotti sostitutivi 
1.2.4. Il potere contrattuale degli acquirenti 
1.2.5. Il potere contrattuale dei fornitori 
1.3. I limiti del modello delle cinque forze competitive 
1.4. L’analisi dei raggruppamenti strategici 
 
 
  
1
1.1.  L’ANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE COME                               
BASE FONDAMENTALE PER LA FORMULAZIONE DI  
UNA STRATEGIA COMPETITIVA 
 
Porter, in linea di continuità con i precedenti dettami economico/industriali 
della dipendenza ambientale e quelli di matrice harvardiana che proponevano 
di ricondurre il successo delle imprese a strategie capaci di valorizzarne i punti 
di forza in risposta agli stimoli dell’ambiente, attribuisce una notevole 
importanza allo spazio competitivo, ma introduce tuttavia nella sua analisi 
delle dimensioni nuove, riguardanti sia il settore industriale sia i 
raggruppamenti strategici, le quali consentono di pervenire ad una più 
organica definizione dello spazio competitivo. 
La base di partenza dell’insegnamento di Porter è che la comprensione 
dell’ambiente competitivo è un elemento critico di una strategia di successo, e 
la strategia competitiva deve collegare l’impresa al proprio ambiente di 
riferimento, per dar luogo alla realizzazione di un tasso di profitto 
soddisfacente attraverso lo sfruttamento di quei fattori che determinano la 
redditività aziendale all’interno del settore o dei settori in cui essa opera. 
Tali fattori, alla base quindi del successo di un’azienda, sono costituiti da: 
a) il livello di attrattività del settore industriale di attività 
b) la particolare posizione assunta dall’impresa all’interno del settore stesso, 
che le consenta di procurarsi un vantaggio competitivo
1
. 
Quest’ultimo punto costituisce la maggiore innovazione rispetto ai precedenti 
studi sul posizionamento strategico e viene sviluppato fino a divenire il perno 
di tutta l’elaborazione del processo strategico: la strategia è la ricerca del 
                                                 
1
 Porter M.E., Towards a dynamic theory of strategy, in: Strategic Management Journal, vol.12, 1991, 
p.95-117 
  
2
vantaggio competitivo come condizione di successo, mirante a stabilire una 
posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la 
concorrenza nell’ambito di un settore industriale. 
La base fondamentale per la formulazione di una strategia competitiva è 
quindi l’analisi della struttura del settore: la conoscenza delle forze 
competitive chiarisce gli eventuali punti di forza e di debolezza dell’impresa, 
fa emergere le opportunità e minacce ambientali, evidenzia i potenziali 
percorsi di sviluppo aziendali. 
Porter si sofferma sull’analisi dei settori e delle forze competitive che in essi 
interagiscono soprattutto nel libro La strategia competitiva. Analisi per le 
decisioni 
2
. 
In esso egli tende a riproporre molte delle ipotesi classiche dell’economia 
industriale, le quali indicano sia come la struttura del settore guidi il 
comportamento competitivo e ne determini la redditività, sia come le scelte 
strategiche che ne derivano siano volte alla ricerca di posizioni protette 
rispetto all’intensità della competizione
3
. 
Porter tuttavia, rispetto ai precedenti studi sull’analisi strategica dell’ambiente 
competitivo, i quali spesso introducevano approcci sistematici eccessivamente 
carichi di informazioni di non sempre reale utilità, propone qualcosa di più 
innovativo, poiché la sua attenzione si concentra soprattutto su quei fattori 
vitali per l’impresa che ne influenzano direttamente la performance reddituale. 
Se dunque il processo di formulazione della strategia deve discendere 
dall’analisi dell’ambiente competitivo in cui l’impresa opera, come 
conseguenza del collegamento tra la struttura del settore e le prospettive di 
                                                 
2
 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna, 
1982 
3
 Porter M.E., Come le forze competitive modellano la strategia, in Porter M.E., Montgomery C. (a 
cura di), Strategia, Il Sole 24 ore Libri, Milano, 1993 
  
3
redditività, ne segue che l’analisi settoriale fornisce gli elementi necessari per 
definire in modo concreto il percorso strategico da perseguire, secondo il 
criterio preciso del vantaggio competitivo. 
 
 
 
  
4
 
1.2.  IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE 
 
A differenza delle tradizionali analisi settoriali, Porter propone una visione 
allargata della struttura del settore industriale, non più cioè limitata ai 
concorrenti attuali e potenziali, ma comprendente tutte quelle forze esterne che 
incidono sul comportamento e sui risultati aziendali. 
La definizione di settore industriale, e il suo livello di redditività (indicato dal 
tasso di rendimento del capitale rispetto al costo del capitale), sono infatti 
determinati dall’interazione di cinque forze competitive, le quali assumono 
risalto diverso a seconda dei settori
4
. 
Esse comprendono tre fonti di competizione “verticale”: l’entrata di nuovi 
concorrenti, la minaccia di sostituti, la rivalità tra i concorrenti presenti; e due 
fonti di competizione “orizzontale”: il potere contrattuale dei clienti e il potere 
contrattuale dei fornitori
5
. 
L’influenza di queste cinque celebri forze competitive determina l’intensità 
della concorrenza e va a costituire la struttura del settore industriale, a sua 
volta soggetta ad evoluzioni e cambiamenti di tendenza: anche le stesse 
strategie delle imprese sono infatti in grado di indurre modifiche sugli assetti 
settoriali, migliorando o peggiorando la redditività che ne consegue. 
 
                                                 
4
 Porter M.E., Come le forze competitive modellano la strategia, in Porter M.E., Montgomery C. (a 
cura di), Strategia, op.cit.; Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit. 
5
 Accanto a questi attori della ormai classica concorrenza allargata Rispoli aggiunge altri due gruppi di 
attori: a) i regolatori, cioè “quei diversi attori istituzionali, pubblici e privati, che a vario titolo 
prendono delle decisioni e sviluppano delle politiche con comportamenti che incidono sulla struttura e 
sull’evoluzione della concorrenza”( Pubblica Amministrazione, sindacati dei lavoratori, associazioni 
fra operatori, movimenti d’opinione); b) i produttori di beni e servizi complementari o comunque 
“connessi dal punto di vista della domanda con il prodotto dell’impresa studiata”. 
Rispoli M., Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, 1998, p.71-72 
  
5
 
Scrive infatti Porter: 
“Ad esempio, se l’impresa è capace, dopo il suo ingresso [ in un nuovo 
mercato] , di aumentare le barriere alla mobilità, l’equilibrio del settore sarà 
modificato e si potranno realizzare profitti superiori alla media”
6
. 
L’intensità di ciascuna forza competitiva è determinata da un certo numero di 
variabili strutturali chiave che determinano la “struttura del settore” (figura 
1.1). 
Obiettivo dell’impresa sarà dunque trovare all’interno del settore una 
posizione che possa meglio difenderla da tali forze o possa influenzarle a 
proprio vantaggio. 
 
 
 
 
 
                                                 
6
 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit., p.321 
  
6
 
Figura 1.1: GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE: IL   
MODELLO  DELLE  CINQUE  FORZE  DI  PORTER  
                                                            
 
Barriere all’entrata 
 
Economie di scala 
Differenziazione dei prodotti 
Identità di marca 
Costi di conversione 
Accesso ai canali di distribuzione 
Fabbisogno di capitali 
Accesso alla tecnologia più 
avanzata 
Effetti dell’esperienza e  
dell’apprendimento 
 
Provvedimenti governativi 
 
Protezione del settore 
Regolamentazione del settore 
Coerenza nelle politiche 
Movimenti di capitale tra i paesi 
Dazi doganali 
Cambi 
Investimenti esteri 
Assistenza fornita ai concorrenti 
 
 
 
 
 
 
 
Potere dei fornitori 
 
Numero di fornitori importanti 
Disponibilità di prodotti sostitutivi 
di quelli dei fornitori 
Differenziazione o costi di 
sostituzione dei prodotti dei 
fornitori 
Minaccia di integrazione a valle da 
parte dei fornitori 
Minaccia di integrazione a monte 
da parte del settore 
Contributo del fornitore alla 
qualità o al servizio dei prodotti 
del settore 
Contributo dato dal fornitore al 
costo industriale totale 
Importanza del settore per i profitti 
dei fornitori 
 
 
  
                                                  
   
  
 
   
 
 
 
 
 
 
 
  
M
i
n
a
c
c
i
a
 
d
i
 
 
n
u
o
v
e
 
e
n
t
r
a
t
e
 
 
 
 
 
                                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
M
i
n
a
c
c
i
a
 
d
i
 
p
r
o
d
o
t
t
i
 
s
o
s
t
i
t
u
t
i
v
i
 
 
 
 
 
 
Disponibilità di prodotti 
sostitutivi 
Disponibilità di prodotti pressoché 
intercambiabili 
Costi di sostituzione del fornitore 
Aggressività e redditività di chi 
produce prodotti sostitutivi 
Prezzo- valore del prodotto 
sostitutivo 
 
Rivalità tra i concorrenti 
 
Concentrazione e grado di 
equilibrio tra i concorrenti 
Crescita del settore 
Costi fissi (o di magazzino) 
Differenziazione dei prodotti 
Aumenti graduali della capacità 
Costi di riconversione 
Posta strategica in gioco 
 
 
 
Barriere all’uscita 
 
Specializzazione degli investimenti 
Costo una tantum dell’ uscita 
Interrelazioni strategiche con altri 
business 
Barriere emotive 
Vincoli sociali e governativi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Potere degli acquirenti 
 
Numero di acquirenti importanti 
Disponibilità di prodotti sostitutivi 
di quelli del settore 
Costi di sostituzione 
dell’acquirente 
Minaccia di integrazione a monte 
da  parte degli acquirenti 
Minaccia da parte del settore di 
integrazione a valle 
Contributo dell’acquirente alla 
qualità o al servizio del prodotto 
Contributo del settore al costo 
totale dell’acquirente 
Redditività dell’acquirente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Potere contrattuale  
dei  fornitori                   
Fonte: Porter M.E., Il Vantaggio Competitivo, Edizioni Comunità, Milano, 1987, p.13 
 
      
       
       Potere contrattuale 
       degli acquirenti 
 
Entrate 
potenziali 
Concorrenti del 
settore 
 
 
 
 
Intensità della 
rivalità  
Prodotti 
sostitutivi 
Fornitori 
Acquirenti 
  
7
1.2.1.  LA MINACCIA DI NUOVE ENTRATE 
 
Spesso la questione strategica fondamentale per un’azienda non è tanto la 
conoscenza dei concorrenti esistenti e il modo di conseguire un vantaggio 
competitivo nei loro confronti, ma quella di rivolgere la necessaria attenzione 
alle eventuali e talvolta inevitabili nuove entrate. 
Un settore con un rendimento del capitale investito superiore al costo 
incoraggia infatti l’entrata di nuove imprese che si trovano al di fuori di esso. 
In molti settori le nuove imprese non riescono ad entrare alle stesse condizioni 
di quelle consolidate, ma tuttavia possono costituire una minaccia contro la 
quale, per difendersi, vengono create delle barriere all’entrata. La gravità della 
minaccia dipende dall’altezza delle barriere all’entrata (che determinano fino a 
che punto un settore può, nel lungo periodo, beneficiare di profitti superiori al 
di sopra del livello competitivo) e dalla vivacità delle reazioni dei concorrenti 
attuali che i nuovi arrivati debbono attendersi. 
Le possibili categorie di barriere all’entrata sono
7
: 
1) ECONOMIE DI SCALA 
Si hanno quando un aumento delle risorse impiegate nel processo 
produttivo provoca un aumento più che proporzionale dei risultati. 
Esse scoraggiano le entrate poiché costringono il potenziale concorrente o 
a iniziare la produzione su larga scala, per non incorrere in svantaggi a 
livello di costi, oppure a entrare su piccola scala e accettare alti costi 
unitari. 
 
 
                                                 
7
 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit., p.15 
  
8
2) DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO 
     La differenziazione del prodotto e la forza dell’immagine di marca,   
realizzate tramite la pubblicità, il servizio alla clientela, le caratteristiche 
differenziali del prodotto o semplicemente per il fatto di essere entrati per 
primi nel settore, tengono alto il grado di fedeltà tra gli acquirenti e li 
rendono poco sensibili alle argomentazioni di vendita di un nuovo venuto. 
Gli investimenti per costruire un’immagine di marca, oltre a essere spesso 
elevati e a lungo termine, sono però spesso rischiosi poiché diventano 
irrecuperabili se l’entrata non ha successo. 
3) FABBISOGNO DI CAPITALI 
La necessità di investire ingenti risorse finanziarie per affermarsi 
all’interno di un settore può costituire una barriera all’entrata così elevata 
da scoraggiare molti concorrenti, specialmente quelli di dimensione 
minore. L’esigenza di finanziamenti può essere considerevole non solo per 
quanto concerne gli impianti di produzione ma anche per elementi quali lo 
stock di magazzino, il credito alla clientela, la pubblicità,… 
4) COSTI DI TRASFERIMENTO 
Sono i costi, reali o psicologici, che l’acquirente deve sostenere per passare 
dal prodotto del fornitore al prodotto nuovo. 
Se sono alti, i nuovi entranti devono offrire un qualche vantaggio di costi o 
di rendimento affinché il compratore abbandoni il precedente fornitore. 
5) ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE 
Una barriera all’entrata può essere determinata dalla mancanza di 
immagine del marchio di un nuovo prodotto. 
Una limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (ad 
esempio lo spazio sugli scaffali dei supermercati) e la riluttanza dei 
  
9
distributori ad aggiungere ai loro campionari un nuovo prodotto rendono 
più difficile per una nuova impresa l’entrata nel settore. 
Talora la barriera è così alta che, per superarla, il nuovo concorrente è 
costretto a crearsi ex novo un proprio canale distributivo. 
6) VANTAGGI ASSOLUTI DI COSTO 
Le imprese già affermate in un determinato mercato possono godere di un 
vantaggio di costo sui nuovi entranti solo per il fatto che sono entrate 
prima, indipendentemente dalle loro dimensioni e dalle relative economie 
di scala ottenibili. 
I vantaggi assoluti di costo sono identificati soprattutto nell’accesso 
privilegiato alle materie prime e  negli effetti delle economie di 
apprendimento
8
; essi hanno un peso considerevole soprattutto nei settori a 
forte intensità di manodopera. 
7) POLITICA PUBBLICA 
In alcuni settori, come ad esempio quello degli autotrasporti, delle ferrovie 
o del commercio al dettaglio dei liquori, i governi limitano o precludono 
l’entrata mediante controlli che vanno dall’obbligo di ottenere specifiche 
autorizzazioni fino a limitazioni nell’accesso di materie prime. 
Un ruolo indiretto in materie di barriere all’entrata può essere svolto inoltre 
dallo Stato mediante controlli sull’inquinamento o sulla sicurezza, che 
possono rendere svantaggiosa la posizione dei nuovi entranti rispetto alle 
imprese affermate poiché i costi di adesione alle norme sono spesso 
ingenti. 
 
                                                 
8
 Le economie di apprendimento contribuiscono alla riduzione dei costi poiché la ripetizione delle 
mansioni diminuisce il tempo necessario per eseguire lavori specifici, riduce lo spreco ed eventuali 
difetti e migliora il coordinamento tra i lavoratori 
  
10
Anche l’aspettativa del potenziale nuovo concorrente circa le possibili reazioni 
delle altre imprese operanti nel settore con cui dovrà scontrarsi è un fattore che 
influenza l’efficacia delle barriere all’entrata. 
L’entrata può essere scoraggiata se è prevedibile che la reazione delle altre 
aziende del settore sarà energica e determinata, e tale reazione dipenderà 
soprattutto dai seguenti fattori: 
a) la conoscenza di precedenti azioni aggressive messe in atto contro 
eventuali nuovi entranti  
b) il grado di coinvolgimento nel settore delle aziende affermate 
c) la capacità di notevoli risorse finanziarie e il grado di liquidità 
d) la capacità di scatenare rappresaglie nello stesso mercato del concorrente 
potenziale 
 
E’ l’insieme di queste condizioni - l’esistenza di barriere di difesa e la capacità 
di rispondere – che dovrà costituire, per il potenziale concorrente, un prezzo 
proibitivo dell’ingresso nel mercato. 
Per quanto riguarda poi l’efficacia delle barriere all’entrata come deterrenti 
all’ingresso di potenziali nuovi attori, è bene rilevare che essa dipende anche 
dalle risorse e competenze dei potenziali entranti.  
Porter ha inoltre elaborato uno schema molto semplice per stabilire l’effetto 
congiunto delle barriere all’entrata e all’uscita sulla redditività di un settore
9
. 
Livelli elevati di redditività sono favoriti da barriere significative all’entrata 
mentre barriere ridotte all’uscita sono garanzie di stabilità. Di conseguenza, la 
situazione ideale (anche se molto rara), è proprio quella caratterizzata da 
barriere elevate all’entrata e da barriere ridotte all’uscita (figura 1.2). 
                                                 
9
 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit., p.29 
 
  
11
Fig. 1.2.:  BARRIERE ALL’ENTRATA E BARRIERE ALL’USCITA 
 
                                            
 
                                            Barriere all’uscita 
 
 
 
Barriere 
all’entrata 
 
 
 
 
Fonte: Porter M.E., La strategia competitiva.Analisi per le decisioni, op. cit.,p.29 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.2. L’INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA TRA LE 
IMPRESE 
 
I comportamenti competitivi delle imprese operanti in un settore, quali le 
manovre sui prezzi, le battaglie pubblicitarie, le strategie di innovazione e la 
qualità del servizio offerta ai clienti, sono dirette ad accrescere la quota di 
mercato o a difenderla dagli attacchi dei concorrenti. 
Otto fattori strutturali determinano la natura e l’intensità della concorrenza tra 
le imprese
10
: 
 
 
 
                                                 
10
 Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit., p.25 
BASSE ELEVATE 
BASSE Redditività bassa 
 e stabile 
Redditività bassa 
 e rischiosa 
ELEVATE Redditività alta 
e stabile 
Redditività alta  
e rischiosa 
  
12
1) L’INDICE DI CONCENTRAZIONE INDUSTRIALE 
Indica il numero e la distribuzione per dimensione delle imprese 
concorrenti all’interno di un mercato. 
Se il mercato è dominato da una sola impresa, essa può godere di una certa 
discrezionalità nell’applicazione dei prezzi; in caso di oligopolio i prezzi 
tendono a essere simili e spesso la concorrenza si concentra sulla 
pubblicità, sulla promozione e sullo sviluppo dei nuovi prodotti; quando 
invece le imprese sono molte il coordinamento del livello dei prezzi 
diventa più difficile e cresce la probabilità di iniziative autonome. 
2) CRESCITA LIMITATA 
Se la crescita di un settore è lenta, l’espansione delle imprese tende a 
misurarsi principalmente sulle quote di mercato. 
3) LIVELLO DEI COSTI FISSI 
Un alto livello dei costi fissi rispetto ai costi variabili spinge le imprese al 
pieno utilizzo della propria capacità produttiva e la competizione si sposta 
sul prezzo. 
4) DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO 
Se un prodotto è indifferenziato (commodity), la scelta del compratore si 
basa sul prezzo e quindi quest’ultimo diventa l’unica base per la 
concorrenza. 
5) CAPACITA’ PRODUTTIVA IN ECCESSO 
La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per 
attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un più grande 
volume di vendite.