La Banca ''multicanale'': questioni organizzative e problemi operativi

IV 
 
Nel secondo capitolo, più ampio ed articolato del precedente, 
viene trattato in maniera specifica il modello organizzativo 
multicanale e se ne discutono alcune problematiche e peculiarità. Il 
capitolo inizia con un’elencazione dei canali distributivi utilizzati più 
comunemente dalle imprese bancarie italiane (paragrafo 2.1) nel 
mercato odierno, si descrivono le principali caratteristiche tecniche e 
le relative problematiche di questi ultimi. Il primo paragrafo ha una 
funzione strumentale per le pagine a seguire poiché successivamente 
(paragrafo 2.2) si passa alla trattazione di alcune problematiche legate 
ai singoli canali distributivi ed in particolare al canale “sportello”, che 
per decenni è stato la chiave di volta nella distribuzione dei servizi e 
nel rapporto con la clientela per le aziende di credito nostrane.  Tra le 
problematiche in questione si pone particolare attenzione al rischio di 
obsolescenza e all’eccessivo costo del canale sportello che, come si 
vedrà invece in seguito, ha ancora innumerevoli potenzialità da fare 
emergere ma necessita di soluzioni organizzative all’avanguardia. Nel 
paragrafo in questione, infatti, si pone l’attenzione sulla rigidità degli 
orari di sportello e sul costo delle strutture sottolineando come queste 
problematiche si possano risolvere tramite alcune migliorie 
organizzative che permettano di sfruttare appieno le risorse ed il 
potenziale “umano” che, nell’era della New technology e “dell’office 
automation”, pare avere ancora un ruolo di primo piano, specie nel 
rapporto con la clientela. Infatti, come emerge dall’analisi della 
letteratura (nel paragrafo 2.3) il rapporto fiduciario banca-cliente deve 
essere duraturo e concreto, ma per fare ciò è necessario che le aziende 
di credito si avvalgano di personale preparato e di venditori che non 
siano dei semplici “commerciali” ma dei veri e propri “responsabili 
della clientela” e godano quindi di una preparazione professionale 
adeguata alla complessità del ruolo che ricoprono per poter stabilire 
una sorta di empatia con al clientela. Le ragioni che hanno portato chi 
scrive a trattare questa tematica sono dovute all’elevato grado di 
“impersonalità” che connota oggi i canali virtuali ed automatici che, 
V 
 
nonostante la loro indiscutibile utilità, possono erodere dalle 
fondamenta il rapporto umano e fiduciario tra banca e cliente che deve 
perciò essere mantenuto ed implementato proprio dal personale umano 
che, come è emerso dalla lettura delle fonti consultate, deve godere di 
una serie di elementi professionalizzanti ed “assistere” il cliente in 
tutte quelle operazioni dal contenuto non routinario che necessitano di 
una “consulenza”. In seguito il capitolo prosegue con una breve 
trattazione della figura del promotore finanziario che si pone tra le 
figure professionali maggiormente rilevanti della banca moderna e 
come vero e proprio “canale distributivo dal volto umano” 
nell’universo del multicanale.  
Dopo quest’approfondimento sui canali “umani” il capitolo 
secondo si conclude con una trattazione dell’altra tipologia 
distributiva, ovvero i canali “virtuali” ed impersonali (paragrafo 2.4). 
In questa parte si approfondiscono le problematiche e le potenzialità 
relative a questi ultimi proponendo il loro utilizzo, non solo come 
tramite tra banca e cliente, ma anche come supporto all’elemento 
umano ed ai canali tradizionali ragionando, perciò, in una logica di 
“collaborazione” tra i vari elementi della “macchina bancaria”. Una 
logica che consenta di utilizzare i canali non solo come meri 
“distributori dei servizi” ma anche come “recettori” di input 
dall’ambiente esterno consentendo alle aziende di credito di operare 
offrendo servizi creati in base alle esigenze del cliente poiché, come è 
emerso nella consultazione delle fonti citate durante il lavoro, oggi la 
consulenza e la creazione di prodotti “su misura” del cliente sono alla 
base del vantaggio competitivo nel mercato finanziario e creditizio.  
In questa logica della collaborazione tra i vari canali si colloca 
quindi il terzo ed ultimo capitolo che è dedicato al tema 
dell’integrazione tra i canali distributivi. La prima parte, riprendendo 
le tematiche del capitolo precedente, tratta dell’integrazione tra canali 
umani ed i canali virtuali (paragrafo 3.1) ed in particolare di come i 
VI 
 
promotori finanziari si appoggino alla rete telematica ed ai canali 
remoti per rendere maggiormente autonomo il cliente liberandosi 
dall’onere che spesso creano le numerose, ma necessarie, operazioni 
dal contenuto routinario a scarsa redditività.  
Il capitolo terzo passa a trattare alcuni modelli di integrazione 
della rete distributiva in senso stretto (paragrafo 3.2). Nel fare ciò si 
pone però una breve premessa riguardo alla necessità di abbandonare 
qualsiasi schema mentale riconducibile ad una “visione dell’ottimo 
organizzativo” e si sottolinea infatti come, oggi, ogni istituto, abbia 
sviluppato figure professionali e soluzioni ad hoc per il proprio 
business che possono essere perciò anche molto eterogenee tra loro e 
non si può affermare con sicurezza quale possa essere la più efficace. 
Detto ciò, il paragrafo 3.2 prosegue con l’analisi di alcune architetture 
organizzative per l’integrazione dei canali distributivi bancari. In 
particolare si propongono due modelli “ideali” da interpretare come 
estremi di un metro di paragone nel quale si possono collocare le varie 
scelte e le soluzioni organizzative. I due modelli sono quello 
dell’architettura “totalmente integrata” e quello dell’architettura a 
“basso grado di integrazione”. Il capitolo si conclude infine  con il 
paragrafo 3.3, che tratta un particolare esempio di integrazione che 
non riguarda unicamente i canali distributivi bancari ma bensì due 
attività diverse ma tra loro complementari, cioè l’attività bancaria e 
quella assicurativa. Dalle fonti esaminate emerge come esse possano 
trovare delle sinergie sfruttando i canali bancari, specie gli sportelli 
tradizionali, per collocare i loro prodotti presso il pubblico. In 
particolare emerge come, le compagnie assicurative, possano sfruttare 
la diffusione capillare e la professionalità delle aziende di credito per 
offrire le polizze assicurative del ramo vita e del ramo danni che, per 
loro natura, hanno un elevato contenuto finanziario oltre a quello 
aleatorio e possono essere perciò complementari agli strumenti 
finanziari offerti dalle imprese bancarie tramite i promotori finanziari. 
Come emergerà nel corso della lettura, le sinergie riscontrabili in 
VII 
 
questo tipo di collaborazione devono consentire di cementare ed 
accrescere il rapporto fiduciario con la clientela (del quale si parlava 
già nei capitoli precedenti).  
Nelle pagine conclusive, invece, si parla di come, le imprese 
bancarie di maggiori dimensioni, possano decidere di andare oltre la 
semplice collaborazione contrattuale e l’integrazione dei canali 
distributivi con le compagnie assicurative per produrre in prima 
persona i prodotti del ramo vita e danni attraverso la partecipazione al 
capitale di rischio delle compagnie assicurative stesse avviando così 
un graduale processo di “fusione” fra le due attività. Naturalmente è 
possibile che tale processo avvenga anche a parti invertite, ma i dati e 
gli autori consultati per questa ricerca sembrano affermare un 
vantaggio da parte delle aziende di credito che storicamente godono di 
maggiori dimensioni e di una più capillare rete distributiva rispetto 
alle compagnie assicurative.