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Il lavoro analizza in primo luogo l’offerta alberghiera con le sue peculiarità, per poi
evidenziare come tale settore sia soggetto ai continui mutamenti del mercato
dell’ospitalità, spinto da questo ad un’evoluzione qualitativa che mentre nel mercato
americano si è sempre identificata con l’esistenza stessa dell’albergo, nel mercato
italiano stenta a decollare pienamente. Ciò è dovuto in gran parte alla poca
lungimiranza degli albergatori che hanno sempre preferito operare singolarmente
anziché sinergicamente, ma anche alla mancanza di sostegni esterni che
promuovessero lo sviluppo del settore.
In un momento come quello attuale, in cui la globalizzazione dei mercati, fortemente
influenzata anche dalla aumentata mobilità della domanda turistica, impone un
ampliamento delle strategie imprenditoriali, il settore alberghiero si trova
imprescindibilmente correlato ai suoi sub-settori, dovendo spesso fornire un prodotto
che agli occhi della clientela finale non risulta più essere scomponibile nelle sue
singole parti. Il prodotto alberghiero viene così ad essere costituito non solo
prettamente dal servizio di pernottamento, ma si allarga includendo la ristorazione, i
servizi aggiuntivi, il viaggio, l’organizzazione e l’assistenza del trasferimento.
L’albergatore è dunque chiamato ad uscire dalla propria nicchia e a porsi in relazione
sia con tour operator che con agenzie di viaggi. Inoltre, dato che sempre più spesso
queste realtà tendono ad operare non più con il singolo albergo ma con gruppi di
alberghi riuniti tra loro in varie forme, la migliore possibilità per il singolo
albergatore che vuole mantenere alto il proprio tasso di occupazione, è quella di
entrare a far parte di un gruppo di alberghi.
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Ma anche in quegli alberghi che non rischiano al momento di scomparire schiacciati
dalla concorrenza, la soluzione aggregativa viene spesso valutata come proficua
tipologia di crescita. La crescita interna, infatti, considerata da un’impresa industriale
una delle prime forme di espansione, non è ugualmente realizzabile in un’impresa
alberghiera, vincolata spesso da una rigidità logistico-strutturale. Le forme
aggregative permettono invece all’albergo di aumentare le proprie potenzialità ed i
propri margini, senza dover procedere ad una modifica sostanziale della struttura.
Nel ventaglio delle possibili tipologie che hanno trovato attuazione in Italia o
all’estero, l’albergatore può ritrovare quella che più si confà alle proprie esigenze. Il
capitolo 4 analizza nello specifico le origini, l’evoluzione, i riferimenti legislativi, le
suddivisioni interne, le caratteristiche fondamentali, i requisiti necessari, gli
operatori, i vantaggi e gli svantaggi di ogni singola forma aggregativa, da quella che
non richiede un esborso sostenuto e che non vincola strettamente le parti a quella che
invece porta ad una completa simbiosi degli albergatori. Ogni descrizione viene
infine completata dalla citazione di esempi a riguardo e da una tabella comparativa
con il franchising. Tale forma, infatti, risulta essere quella maggiormente in uso
soprattutto all’estero.
Vengono poi riportati sette casi di diverse tipologie aggregative, sia italiane che
estere. Ognuno di essi riporta la storia del gruppo, la sua situazione attuale, i requisiti
richiesti per potervi far parte, i servizi offerti, le strategie per il futuro e, laddove è
stato gentilmente fornito dagli stessi gruppi, anche un sunto delle quote associative
attualmente richieste. Il capitolo viene concluso con due mappe delle catene
alberghiere italiane e mondiali.
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L’ultima parte affronta invece il delicato tema degli organismi esistenti a sostegno
del fenomeno aggregativo. Si è rilevata la presenza all’estero non solo di organismi
pubblici creati appositamente, ma anche di associazioni e di enti bancari specializzati
nel settore alberghiero e con finalità specifiche di promozione delle varie forme
aggregative, mentre in Italia, purtroppo, tali realtà sono ancora lungi dall’essere
operative.
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CAPITOLO 1
L’OFFERTA ALBERGHIERA
1.1 Le caratteristiche
1.2 L’evoluzione delle forme di mercato e l’internazionalizzazione
1.3 Il prodotto alberghiero allargato e i sub-settori alberghieri
1.4 Le imprese mono e plurilocalizzate
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1.1 Le caratteristiche
Un aspetto tipico del settore alberghiero è il rapporto ubicazionale tra domanda ed
offerta. Mentre l'offerta di un'impresa alberghiera è disponibile nella/e località in cui
sono situati gli alberghi ovvero dove si produce il servizio, la domanda può provenire
da qualsiasi località di origine e dunque deve essere convogliata nei luoghi di
consumo; ecco perché diventa importante per le imprese alberghiere non soltanto
l'ubicazione degli alberghi nei mercati di destinazione dei flussi turistici, ma anche e
soprattutto la presenza in quelli di origine dei flussi turistici con uffici di vendita o
tramite rappresentanti indiretti o ancora attraverso l'inserimento nei cataloghi dei tour
operator locali, cioè attraverso l'ampliamento della rete di vendita e l'estensione delle
politiche comunicazionali e particolarmente promozionali ad ambiti nuovi. Tutte le
principali catene straniere e italiane possiedono degli uffici vendita anche in paesi in
cui esse non sono presenti con stabilimenti alberghieri.
Per le imprese monolocalizzate siffatta strategia richiederebbe un'ingente quantità di
risorse e comunque nessuna di loro da sola, per quanto grande, riuscirebbe a
raggiungere tanti mercati di origine quanti sono quelli raggiungibili dalle grandi
catene internazionali che si avvalgono di una rete di vendita e rappresentanza che
copre praticamente la totalità delle aree di origine del turismo. Ancora una volta la
possibilità di avviare e/o partecipare a forme di collaborazione può risultare una via
percorribile e vincente.
Tra i fattori di rigidità caratterizzanti la produzione alberghiera è immediatamente
evidente l'impianto in senso fisico ovvero lo stabilimento alberghiero. Stabilimento
le cui caratteristiche strutturali (numero di camere, dotazione di sale comuni e di altre
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sale attrezzate per scopi particolari, disponibilità di parcheggi, area verde circostante.
ecc.) non sono modificabili nel breve periodo. In particolare il numero di camere,
quindi il numero di letti, esprime la capacità produttiva dell'albergo che non può
essere incrementata per incontrare i picchi della domanda. Poiché il prodotto
alberghiero non consente una politica di scorte, nei periodi di bassa affluenza parte
della capacità produttiva rimane inutilizzata. Nemmeno la dotazione di particolari
strutture può essere approntata in breve tempo e comunque potrebbe scontrarsi con
gli spazi disponibili o con la struttura urbana esistente, elementi non modificabili
rapidamente e, nel secondo caso, fuori dal controllo dell'impresa alberghiera. La
rigidità dello stabilimento è strettamente connessa anche ad un altro aspetto, ovvero a
quello ubicazionale: l'ambiente circostante può cambiare e diventare più o meno
appetibile dal punto di vista turistico.
Altri fattori di rigidità sono legati all'impiego della forza lavoro: in Italia vincoli di
natura legislativa rendono poco utilizzabili il ricorso al part-time e lo scambio delle
mansioni, a certi livelli, tra il personale. La reazione degli albergatori a questo stato
delle cose ha portato sia a situazioni di sovra-dotazione di personale, ma anche a
situazioni di sotto-dotazione compensate, nella maggior parte dei casi, con il ricorso
a lavoratori stagionali, che tuttavia non sempre sono in possesso di un’esperienza e di
una professionalità adeguate e quindi possono rivelarsi elementi potenzialmente
peggiorativi del livello qualitativo del prodotto alberghiero che, come è noto,
presenta fra i suoi punti critici il comportamento del personale di contatto.
Un’ulteriore caratteristica dell’impresa alberghiera è data dalla elevata stabilità
strategica che essa esibisce. Il prodotto alberghiero è infatti estremamente stabile se
paragonato al prodotto dell’impresa manifatturiera. Tra i fattori che concorrono a
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determinare la stabilità strategica dell’albergo, costituendo limiti vuoi alle possibilità
di diversificazione dei servizi offerti vuoi all’eliminazione di alcuni di essi, si
possono includere i seguenti:
ξ la dipendenza dallo Stato, che tramite l’istituto delle licenze rende operativa
l’identificazione tra impresa alberghiera e fornitura del servizio di alloggio e ,
accessoriamente, di ristorazione;
ξ l’inclusione dei clienti nell’organizzazione, che determina fisicamente
l’identificazione tra l’albergo e il suo prodotto/processo produttivo;
ξ la cultura dell’ospitalità.
Le caratteristiche specifiche dell’impresa alberghiera pongono inoltre
condizionamenti anche alle possibili strategie di espansione. Infatti il singolo albergo
non “cresce”, nel senso classico del termine. Tuttavia, per quanto riguarda
l’espansione, la rigidità dimensionale dell’impresa alberghiera non costituisce un
limite invalicabile dato che questo può essere facilmente superabile con l’adesione ad
una forma aggregativa.
L’offerta alberghiera risulta caratterizzata da una sostanziale inelasticità pur dovendo
subire le fluttuazioni stagionali della congiuntura e non potendo stoccare il proprio
prodotto. Si trova a dover fronteggiare investimenti iniziali di rilevante ampiezza,
che si risolvono in pesanti costi fissi, il cui finanziamento risulta particolarmente
impegnativo nei periodi di totale o prevalente non utilizzo degli impianti. Quindi ad
una domanda in crescita costante, anche se irregolare, si contrappone un’offerta
caratterizzata da un sostanziale sotto-utilizzo degli impianti, da periodi di forzata
inattività, da un carico imponente di costi fissi, da una struttura finanziaria rigida.
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1.2 L’evoluzione delle forme di mercato e l’internazionalizzazione
Negli ultimi anni si è assistito ad un processo di internazionalizzazione dei flussi
turistici insieme ad un’accelerata evoluzione delle strutture organizzative dell’offerta.
La dimensione contenuta e la stagionalità della domanda turistica internazionale
hanno costituito per molto tempo due ostacoli allo sviluppo di una solida industria
turistica internazionale. Ma con l’aumento dei livelli dei redditi e la diminuzione dei
costi di trasporto la domanda turistica ha conosciuto l’internazionalizzazione e la
stagionalità è venuta sempre più meno. Di contro, è sorta l’esigenza di avere strutture
imprenditoriali specificamente finalizzate a soddisfare la domanda internazionale.
Ciò ha richiesto da un lato la modificazione della forma di mercato e dall’altro la
nascita di imprese specializzate nell’organizzazione delle diverse componenti del
servizio turistico e della sua commercializzazione.
Sotto queste nuove condizioni di domanda il servizio turistico diviene un insieme di
prestazioni molto eterogenee, che vanno dal trasporto alla ristorazione e ai servizi
commerciali. Qualunque sia il settore specifico dell’impresa, diviene necessaria una
maggiore integrazione con le altre imprese per servire un unico cliente finale.
La ricerca di una maggiore economicità gestionale e l’adeguamento degli standard
qualitativi sono stati gli effetti della consistente e differenziata domanda turistica
internazionale. Anche se la competitività delle imprese di produzione diretta dipende
ancora in gran parte dalla gestione del fattore lavoro, l’altro elemento di
competitività sempre più importante è la capacità di generare innovazioni tecniche e
organizzative capaci di migliorare la produttività ed il livello qualitativo; ciò
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comporta più investimenti finalizzati al risparmio e alla qualificazione della
manodopera turistica.
La necessità di effettuare investimenti rigidamente vincolanti, per la localizzazione,
alla presenza di risorse turistiche rimane uno dei maggiori limiti alla profittabilità
della produzione diretta di servizi. Nella fase artigianale tale rigidità era risolta con
l’utilizzo delle stesse strutture per differenti tipologie di turisti; nella nuova fase
attuale tale espediente non è praticabile date le caratteristiche di esclusiva
specializzazione delle strutture. Di conseguenza, il tasso di utilizzo della capacità
produttiva turistica diviene sempre più la variabile chiave per rendere efficiente la
gestione e per garantire una profittabilità di lungo periodo degli investimenti.
Per fare ciò è necessario poter contare su un valido sistema di commercializzazione
e di promozione che garantisca una consistente redditività degli immobilizzi nel
lungo periodo. In questa nuova ottica, dunque, l’anello centrale del processo di
produzione turistica internazionale non è più costituito dalle attività tipicamente
turistiche ma piuttosto dall’insieme di strutture e servizi complementari finalizzati ad
assicurare una domanda sicura e costante.
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PRIMA
ORA
Schema: l’evoluzione delle forme di mercato.
Aumento dei
redditi
Diminuzione dei
costi di trasporto
Domanda turistica
internazionale
MODIFICA DEL MERCATO
DELL’OFFERTA
Adeguamento a
standard
qualitativi e di
specializzazione
Ricerca di
maggiore
economicità
gestionale
Gestione
fattore lavoro
Capacità di
generare
innovazioni
tecniche ed
organizzative
MAGGIORI
INVESTIMENTI
Gli investimenti erano
vincolati alla localizzazione.
(ora non è possibile per la
specializzazione delle
strutture)
Utilizzo delle strutture per
diverse tipologie di turisti
Sistema di commercializzazione
e promozione:
Strutture complementari
Domanda sicura e costante:
maggior tasso di utilizzo della
capacità produttiva turistica
PROFITTABILITA’ DI
LUNGO PERIODO
Fonte: elaborazione personale.
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Le imprese di produzione turistica diretta sono caratterizzate da localizzazioni
rigidamente vincolate alla reperibilità di risorse ambientali o artistiche, da un elevato
impiego di manodopera e da forti immobilizzazioni in capitale edilizio e fondiario.
Tale peculiarità parrebbe fare escludere a prima vista dal processo di
internazionalizzazione le imprese operanti in questo campo. In realtà, la crescente
differenziazione della domanda turistica internazionale, ha consentito rapidi
miglioramenti nella qualità della produzione turistica da parte di alcune imprese, che
quindi godono di un vantaggio competitivo. Questo può venire sfruttato con una
strategia di integrazione orizzontale, cioè procedendo alla acquisizione o alla
creazione di altre imprese operanti nello stesso segmento di produzione turistica.
L’incremento dimensionale è finalizzato a tre obiettivi: il rafforzamento
dell’immagine aziendale, la realizzazione di economie nell’approvvigionamento dei
fattori produttivi e la realizzazione degli investimenti in capitale edilizio e fondiario.
In tale prospettiva, la multinazionalizzazione delle imprese di produzione turistica
diretta diviene quindi un aspetto peculiare del processo di integrazione verticale
legato alla localizzazione dei mercati di domanda finale che ritrovano nelle imprese
di grandi dimensioni la garanzia di servizi qualitativamente standardizzati.
Il connesso volume di investimenti risulta controllato da imprese americane, francesi
ed inglesi. L’attività della casa madre è anch’essa per lo più di tipo alberghiero, ma si
registra una presenza cospicua di compagnie aeree ed anche di tour operators ed
agenti di viaggio.
La strategia della multinazionalizzazione delle società alberghiere può anche
spiegarsi basandosi sulla loro propensione alla differenziazione dei prodotti turistici,
favorendo la fruizione di località lontane dai mercati di domanda, rese accessibili dal
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contenimento dei costi di trasporto aereo. Qualora invece la multinazionalizzazione
si eserciti attraverso forme contrattuali quali quelle di assistenza tecnica, fornitura di
servizi gestionali, accordi di rappresentanza, partecipazione a sistemi di
prenotazione,- largamente osservabili nei paesi in via di sviluppo ma anche nei paesi
avanzati – la società madre può comunque potenziare e razionalizzare la sua attività
di gestione centralizzata, erogare servizi tecnici, controllare cospicue quote del
mercato internazionale, realizzare integrazioni con società operanti nelle altre fasi del
ciclo produttivo, senza assumere i costi e i rischi connessi all’attività di produzione
diretta.
E’ noto che le caratteristiche qualitative dei prodotti turistici non sono conoscibili ex
ante da parte dei consumatori finali. Pertanto essi possono essere definiti come
experience goods, cioè beni il cui rapporto qualità-prezzo non può essere verificato
in modo diretto dalle unità turistiche prima di averlo acquistato.
In questo contesto appare evidente la specifica rilevanza nel settore turistico delle
strategie di integrazione verticale ed orizzontale: infatti la possibilità di
commercializzare un marchio internazionalmente noto costituisce un vantaggio
significativo nella fase di vendita.
Il consumatore presumibilmente sarà portato a prediligere pacchetti turistici offerti
da imprese la cui immagine è nota, sulla base dell’aspettativa di una maggiore
garanzia sulle caratteristiche qualitative del prodotto offerto. Una diversificazione dei
processi produttivi, ottenuta mediante un’integrazione diretta di più fasi del ciclo di
produzione turistica, oltre a consentire vantaggi in termini di economie di scala o di
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flessibilità gestionale, permette dunque lo sfruttamento di un’importante esternalità
data dal consolidamento della propria immagine presso la domanda finale.
La rilevanza di questa esternalità permette di comprendere le caratteristiche delle
forme di coinvolgimento estero delle imprese diverse dalla partecipazione azionaria
diretta. Assumendo che la fonte dei principali vantaggi nel mercato turistico derivi
dal possesso di conoscenze tecnico-gestionali non incorporate nei beni, tra le quali la
disponibilità di un marchio conosciuto, la valorizzazione del patrimonio di capacità e
conoscenze di un’impresa è più efficace se attuata mediante accordi di cooperazione
che permettono il controllo di tale patrimonio, lasciando a partner la gestione
materiale del servizio. Tale strategia permette di procedere all’integrazione delle
proprie attività su scala internazionale, non disperdendo il potere di controllo sulla
domanda e non esponendosi ai rischi derivanti dalla rigidità localizzativa degli
investimenti diretti.
Queste nuove forme di internazionalizzazione si fondano su una valutazione
comparata dei costi di acquisizione sul mercato dell’insieme dei servizi turistici, non
prodotti internamente, rispetto ai costi di accordi di cooperazione extra-mercato con
imprese operanti in fasi diverse al ciclo produttivo. Poiché alcune imprese godono di
vantaggi non trasferibili mediante transazioni internazionali, esse saranno indotte a
preferire le forme di cooperazione che consentono loro di negoziare su un piano di
effettiva superiorità. In tal modo si instaurano relazioni tra imprese in possesso di
capacità non trasferibili e imprese che necessitano di tali capacità: relazioni che
tendono a divenire più strette all’aumentare delle dimensioni del mercato turistico
internazionale.
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Il mantenimento di un elevato controllo sulla domanda, che rappresenta l’elemento
centrale del potere di mercato di una multinazionale turistica è caratterizzato
dall’esistenza di un continuo controllo di qualità sulle imprese con cui vengono
stabiliti accordi di cooperazione per la fornitura di prodotti turistici. Se l’asimmetria
nei rapporti di forza dipende dal rapporto fiduciario che alcune imprese consolidate
hanno con il consumatore finale, i rischi connessi a modificazioni nelle
caratteristiche quantitative possono essere considerevoli.
Per minimizzare tali rischi, il venditore finale non si limita ad un costante controllo
di qualità, ma sarà propenso a stipulare dei contratti di management e di franchising
che permettono una diretta influenza sulle modalità gestionali delle imprese
cooperanti. L’alternativa a questo tipo di accordi è naturalmente il coinvolgimento
diretto in fasi produttive diverse da quelle specifiche d’impresa, che da un lato
facilità il controllo sulla qualità del servizio finale ma dall’altro aumenta i rischi
derivanti da fluttuazioni della domanda.
In definitiva le imprese che dispongono di un marchio commerciale noto su scala
internazionale tendono ad impiegarlo per garantire alle unità turistiche un livello
qualitativo standardizzato sia procedendo ad un’integrazione delle attività sia, più
frequentemente, ad accordi di cooperazione non paritetici. Molto vantaggiosa appare
la strategia di quelle imprese che, pur disponendo di un certo controllo sui flussi di
domanda, non attuano le due forme di coinvolgimento estero indicate limitandosi ad
acquisire sul mercato i servizi non prodotti al proprio interno.
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