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Prospettive di mercato e strategie di offerta di Fiat Powertrain Technologies

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Anteprima della tesi: Prospettive di mercato e strategie di offerta di Fiat Powertrain Technologies, Pagina 11
 11
attesa di chiarire prima di tutto a se stessa quali azioni fossero da implementare 
per riuscire ad emergere dallo stato di evidente sofferenza aziendale: in un 
articolo di Businessweek dal titolo eloquente (“Fiat, running on empty”) ci si 
chiedeva: “Management is in turmoil, cash is low, and there's no hot model in 
sight. Can Fiat be saved?”. L’articolo continua: “While Fiat wielded its 
political clout in Rome for decades to keep competition at bay, Volkswagen, 
Peugeot, Renault, and Ford were battling for market share and catapulting 
ahead of Fiat in quality, technology, and performance.
”15
: Le vendite di Stilo, 
l’auto che doveva scalzare Volkswagen Golf dal gradino più alto del mercato 
europeo delle auto compatte, raggiungevano a malapena il 60% delle 
previsioni. Dal 1998, Fiat Auto perdette $2.5 miliardi, compresi $1.3 miliardi 
nel 2001. “"Fiat [Auto] is finished" says a top executive at a European rival, 
echoing the view of dozens of car-industry managers, suppliers, ex-Fiat execs, 
investment bankers, consultants, and analysts interviewed by BusinessWeek”
16
. 
La sensazione era quella di un declino che stava iniziando ad accelerare, e che 
difficilmente avrebbe potuto essere arginato: sembrava che il destino di Fiat 
fosse per realmente incerto per la prima volta nella sua storia, sensazione 
aggravata dalla percezione di un clima di rottura tra proprietà e management 
che le dichiarazioni pubbliche degli interessati non riuscivano a fugare 
dall’opinione degli analisti e degli organi di stampa. Agnelli arrivò persino a 
screditare pubblicamente Cantarella, delegittimandolo mentre era ancora in 
carica e attribuendogli le colpe di un passato recente
17
, dimostrando come i 
meccanismi di governance interna fossero logorati e privi di una direzione 
chiara e condivisa. Ci provò Boschetti, elaborando un piano industriale che 
razionalizzasse la struttura dell’Azienda (creazione di 5 business units), le 
strutture di costo, intervenendo direttamente sull’occupazione (8100 erano gli 
esuberi previsti), prevedesse cospicui investimenti per i tre anni a venire (2,5 
                                                 
15
 Edmondson, Tierney, Fairlamb, Brady, Welch, 2002. 
16
 Edmondson, Tierney, Fairlamb, Brady, Welch, 2002. 
17
 Berta, 2005, pag.71 segg. 
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Informazioni tesi

  Autore: Alberto Favaro
  Tipo: Laurea II ciclo (magistrale o specialistica)
  Anno: 2005-06
  Università: Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia
  Facoltà: Economia
  Corso: Marketing
  Relatore: Giuseppe Volpato
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 235

FAQ

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