Relazioni cooperative tra imprese nell'industria aeronautica civile. Il caso Alenia

  
 
  
strategia perseguita dalle imprese impegnate, che s’ingegnano fattivamente per 
evitare fenomeni di cannibalizzazione. 
 
2) Se in una partnership è presente un operatore pubblico, non v’è dubbio che i 
tempi possono subire un’ulteriore diluizione, poichè alla base di un intervento del 
genere vi è certamente la volontà di diffondere (e quindi generare la ricaduta) il 
sapere tecnologico ottenuto dalla confederazione, cosa questa che può incontrare 
forti contrapposizioni degli altri membri. 
 
3) Per le imprese maggiori, costituire un sistema di alleanze significa condividere 
le proprie conoscenze e competenze, cosa che potrebbe avere ripercussioni 
negative sulla loro posizione competitiva, facilitando la comparsa di nuovi 
concorrenti. 
 
4) I partner possono porre in essere comportamenti opportunistici. Questo trae 
origine dal fatto, ad esempio nel caso di sforzi congiunti nell’attivià di marketing 
o R&S, che il sapere ottenuto in comune ha la caratteristica (entro certi limiti) di 
bene pubblico: produzione e fruizione sono indipendenti tra di loro. Si potrebbero 
verificare in altri termini comportamenti di tipo free-riding. 
 
5) L’ottenuto di un’alleanza potrebbe avere una minore capacità di penetrazione 
commerciale. Questo perchè una compagnia aerea potrebbe preferire instaurare 
una relazione con un’organizzazione “non transeunte” piuttosto che con 
un’iniziativa in cooperazione destinata a mutare identità nel caso di fallimento 
dell’accordo. 
 
6) Nelle cooperazioni con finalità tipicamente produttive, ovvero focalizzate sulle 
condizioni di efficienza, ciascun partner apporta le proprie migliori competenze in 
un’ottica di specializzazione delle attività. Questa formula organizzativa, si 
presenta tuttavia rischiosa da un punto di vista dello sviluppo delle competenze 
critiche dei partecipanti, e cioè la rinuncia allo sviluppo di competenze rispetto 
alle quali si trova in una condizione di svantaggio nei confronti dei partner, e che 
quindi necessiterebbero di essere accresciute. Ciò porta ad una situazione di 
paradossalità: quanto maggiore è il successo di un’alleanza, tanto più i partner 
sono incentivati a mantenere intatte l’allocazione delle competenze, determinando 
quindi la “non crescita” delle competenze mancanti. Tale rilievo fornisce una 
spiegazione al fenomeno - prima visto - dell’intrecciarsi delle alleanze nel settore 
aeronautico, senza che prendano forma raggruppamenti stabili di aziende in 
concorrenza tra di loro, e cioè partecipare a più joint-project per sopperire alla 
specializzazione delle attività. 
 
 
 
I problemi potrebbero essere - in parte - risolti istituendo un “management della 
cooperazione”, meccanismo di governance di relazione, con una serie di compiti 
che vanno dalla pianificazione dell’attività al controllo, dall’organizzazione 
operativa all’attività propedeutica a dirimere gli eventuali conflitti, ma ciò 
potrebbe implicare una diluizione del cotrollo manageriale, la complicazione del