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INTRODUZIONE
Nel mondo accademico e in quello degli operatori aziendali è
ampliamente riconosciuta l’importanza del sistema di controllo di gestione
in quanto insieme di strumenti, processi, ruoli e soluzioni in grado di indurre
comportamenti individuali in linea con le scelte di fondo aziendali.
Tale finalità è perseguita, soprattutto, tramite la misurazione delle
attività svolte e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo
maggiormente espressivi delle attività stesse. In particolare, la
responsabilizzazione si ottiene attraverso meccanismi di valutazione delle
performance conseguite e il loro successivo collegamento con premi ed
incentivi graduati e specificati in relazione al raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
Quando ci si trova di fronte ad un esplicito legame tra le
performance e la corresponsione dei riconoscimenti, si è in presenza di
meccanismi definibili come pay-for-performance
1
. La predisposizione di
tali sistemi incentivanti assume caratteri rilevanti nel momento in cui, dal
più ampio ambito della remunerazione del personale, l’attenzione si sposta
sulla remunerazione del management aziendale: in questo caso, emergono
alcuni aspetti e problematiche potenziali che da anni caratterizzano il
dibattito scientifico e l’evoluzione della prassi.
1
A. Riccaboni, Performance e incentivi, 1999.
7
Ampia parte della letteratura in materia, si è concentrata sulle
dinamiche compensative delle figure direzionali, approfondendo soprattutto
le relazioni tra queste e la proprietà aziendale ed il legame tra la loro
prestazione e il livello di remunerazione
2
.
In particolare l’attenzione è stata spesso rivolta all’assegnazione di
stock option come strumento utile per incentivare il management aziendale
ed allinearne gli interessi con quelli degli azionisti, così da eliminare o
quantomeno ridurre il problema legato alla teoria d’agenzia.
Il presente lavoro, partendo da una analisi relativa ai meccanismi di
incentivazione e di controllo manageriale, giunge a focalizzare l’attenzione
sui contributi presenti in letteratura relativi a tale strumento remunerativo, in
quanto considerato, probabilmente, il più utilizzato e quello che più di ogni
altro forma di ricompensa è in grado di ottenere “l’internalizzazione” degli
interessi aziendali ( e degli azionisti ) da parte dei manager gestori.
Successivamente si assumerà una prospettiva critica dello strumento,
che prende spunto dagli effetti negativi che possono derivare dal tentativo,
da parte del manager, di minimizzare il rischio, ad esso trasferito tramite
l’assegnazione di stock option.
L’obiettivo che ci si è posti è stato quello di verificare se il ricorso
eccessivo alle stock option, come strumento di incentivazione per il top
management, potesse in effetti rivelarsi controproducente relativamente alle
finalità per le quali esse vengono assegnate.
2
M. Jensen, K. Murphy, CEO incentives , 1990, 138-153.
8
A rafforzare il frame work teorico descritto nella tesi si fa quindi
riferimento al caso relativo all'azienda statunitense “ Enron” , che si ritiene
essere uno degli esempi più significativi di come una politica di
incentivazione estremamente premiante possa in definitiva risultare
insufficiente a garantire, nel lungo periodo, una gestione oculata
dell'impresa da parte del management.
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Capitolo 1
MECCANISMI DI CONTROLLO E DI
INCENTIVAZIONE
1. Il controllo dei risultati
E'opinione diffusa tra gli operatori aziendali che, lo strumento
maggiormente efficace per influenzare il comportamento dei soggetti
all'interno di un'impresa sia rappresentato dai meccanismi di collegamento
tra remunerazione e prestazioni raggiunte (pay for performance). Tali
meccanismi rappresentano un esempio di controllo che può essere definito
come controllo di gestione, o anche controllo dei risultati, il quale consiste
nel responsabilizzare gli individui sugli esiti delle loro attività.
I controlli dei risultati sono utilizzati a vari livelli all’interno di una
organizzazione, ma risultano essere particolarmente utili come strumento di
controllo delle figure a forte contenuto professionale
3
.
3
K. Merchant, A. Riccaboni, Il controllo di gestione, 2001, p.40.
10
1.1. Elementi caratteristici
L’attuazione di un buon sistema di controllo dei risultati richiede
che vengano rispettate quattro fasi fondamentali
4
:
1. Definizione delle dimensioni del risultato desiderate: la definizione
delle giuste dimensioni di risultato infatti rappresenta una fase cruciale,
in quanto, se tale dimensione non è definita correttamente e se non è
coerente con le finalità aziendali, esiste il rischio concreto che i controlli
inducano i dipendenti ad agire in maniera scorretta;
2. Individuazione di adeguati indicatori di performance: la misurazione
delle performance necessità di adeguati indicatori da associare al
fenomeno oggetto di indagine, ovvero nella fattispecie, alle performance
ottenute;
3. Individuazione degli obiettivi di performance: tali obiettivi
dovrebbero essere individuati per ogni aspetto della dimensione del
risultato che viene misurata;
4. Previsione di premi al fine di motivare i dipendenti: possono
presentarsi sotto forma di qualsiasi riconoscimento che il dipendente
apprezza, quali ad esempio aumenti di stipendio, promozioni, bonus etc.
4
K. Merchant, A. Riccaboni, Il controllo di gestione, 2001, pp.44-47.
11
1.2. Condizioni di efficacia
Affinchè i controlli dei risultati funzionino in maniera corretta, è
necessario che vengano soddisfatte alcune condizioni base: per prima cosa i
responsabili devono sapere quali sono i risultati desiderati nelle varie aree
che intendono controllare e devono comunicare tali risultati ai soggetti
sottoposti a valutazione; in secondo luogo, è necessario che il soggetto le cui
prestazioni sono controllate, sia capace di influire in maniera sensibile sui
risultati desiderati. Tale condizione è definita principio di controllabilità
secondo il quale la valutazione dei manager dovrebbe basarsi soltanto sugli
elementi che essi riescono a controllare
5
. Se, infatti, un’area di risultato è
fuori controllo, le misure utilizzate non danno indicazioni sulle azioni che
sono state compiute.
Infine, è necessario che i vertici aziendali siano in grado di misurare
efficacemente i risultati raggiunti tramite validi indicatori di performance.
5
Burkert M., Fischer M., Application of the controllability principle and managerial,
Management accounting research, 2011 op. cit.
12
1.3. Valutazione delle performance
Il processo di valutazione delle performance rappresenta una delle
funzioni più complesse ed importanti che i vertici aziendali devono svolgere
in quanto esso determina le modalità con le quali i soggetti verranno valutati
ed anche la percezione che essi avranno circa le ricompense ed i premi
attesi.
Il processo di valutazione si compone di due elementi che sono tra di
loro strettamente correlati ed interdipendenti: la valutazione delle
performance e l’attribuzione di premi e ricompense.
L’efficace funzionamento dei meccanismi di incentivazione, quale
strumento per indirizzare l’operato degli amministratori, dipende dalla
presenza di un sistema di valutazione delle performance che sia in grado di
stimare l’impegno profuso dal manager per il raggiungimento degli
obiettivi.
Gli obiettivi della valutazione delle performance sono
principalmente due: 1) segnalare gli obiettivi dell’organizzazione al fine di
indirizzare le azioni e i comportamenti degli individui verso il
raggiungimento degli obiettivi stessi; 2) determinare il valore del contributo
che le persone offrono al fine di collegare quest’ultimo alla remunerazione.
Le performance degli amministratori possono essere stimate
mediante diverse tipologie di valutazione:
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1) Sistemi di valutazione oggettiva, i quali valutano il rendimento dei
manager sulla base del valore assunto dalle misure di performance utilizzate
per stimare il raggiungimento degli obiettivi. Affinchè un indicatore possa
essere ritenuto in grado di stimare il perseguimento di un obiettivo deve
possedere alcune caratteristiche
6
:
- Coerenza, ossia la capacità di stimare l’effettivo raggiungimento di
un obiettivo;
- Precisione, cioè la capacità di misurare nel modo più corretto
possibile il perseguimento di un obiettivo;
- Oggettività, ossia la capacità di produrre una valutazione che possa
essere verificata da terzi;
- Tempestività, le prestazioni degli amministratori vanno rilevate in
tempi brevi;
- Comprensibilità, ovvero facilità di comprensione da parte del
soggetto valutato in modo che esso sia in grado di capire quali
comportamenti devono essere adottati per influenzare i valori assunti
dall’indicatore.
Il limite principale di questo tipo di indicatori è rappresentato dal fatto che
in condizioni di incertezza tali indicatori possono subire l’influenza di
fattori esterni.
2) Sistemi di valutazione soggettiva, i quali legano la remunerazione degli
amministratori ai risultati delle valutazioni effettuate da parte di un soggetto
6
A. Melis, S. Carta, S. Gaia, I compensi basati su azioni,2010 p.61. K. Merchant, A.
Riccaboni, , Il controllo di gestione, 2001, pp.52-53.
14
terzo, di solito rappresentato dal consiglio di amministrazione
7
. Essi
permettono di superare i problemi legati agli indicatori di tipo soggettivo e
sono spesso utilizzati in situazioni di particolare incertezza, quando risulta
difficoltoso valutare oggettivamente le performance dei manager.
Il secondo elemento di cui si compone il processo di valutazione è il
sistema di ricompensa. Tale sistema può essere definito come un insieme di
strumenti in grado di aumentare la probabilità che l’individuo adotti un
comportamento finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali
stabiliti. In pratica i premi basati sulle performance conseguite forniscono
una spinta rilevante all'allineamento degli interessi dei dipendenti con quelli
dell'organizzazione di appartenenza.
Possono essere identificati due tipi di benefici associati ai premi: il
primo è di carattere informativo nel senso che le ricompense attirano
l'attenzione dei dipendenti e li informano sulle aree di risultato più
importanti per l’azienda.
Il secondo beneficio è di tipo motivazionale, in quanto alcuni
dipendenti hanno bisogno di incentivi per profondere un maggiore impegno
al fine di svolgere al meglio il proprio lavoro. Essi possono, inoltre, creare
anche altri tipi di incentivi e benefici quale ad esempio quello di attirare e
trattenere all’interno dell’organizzazione gli elementi più validi
8
.
7
A. Melis, S. Carta, S. Gaia, I compensi basati su azioni,2010 pp. 63-64
8
K. Merchant, A. Riccaboni, Il controllo di gestione, 2001, p.182.
15
2. Il controllo dei risultati e il problema di agenzia
Se, come è stato precedentemente affermato, il controllo dei risultati
risulta essere lo strumento più idoneo ad incentivare l’operato dei manager
attraverso l’attribuzione di premi e ricompense legati al raggiungimento dei
target prefissati, è altrettanto vero che spesso gli obiettivi dei manager non
sono aderenti a quelli dell'azienda di appartenenza a causa di diversi fattori.
A tal proposito, la teoria d’agenzia analizza le relazioni in cui un
soggetto, il principale, delega lo svolgimento di alcune attività ad un altro
soggetto definito agente, il quale dovrebbe porre in essere comportamenti
volti a perseguire gli interessi del primo
9
.
La relazione tra principale ed agente si basa su alcuni assunti
fondamentali:
- Non perfetto allineamento degli interessi dell’agente con quelli del
principale;
- Attuazione da parte del principale e dell’agente di comportamenti
volti al perseguimento di interessi personali;
- Asimmetria informativa tra le parti, cioè possesso da parte
dell’agente di informazioni che il principale non è in grado di
conoscere, se non attraverso il sostenimento di un costo;
- Differente propensione al rischio delle due parti.
9
M. Jensen, W. Meckling, Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and
ownership structure, Journal of financial economics,1976, cit.,p.310.
16
La presenza di suddetti elementi, può dare origine a conflitti tra
principale e agente
10
. L’obiettivo della teoria d’agenzia è quello di risolvere
questi conflitti attraverso la predisposizione di un contratto ottimale, ovvero
in grado di massimizzare l’utilità per il principale, minimizzando al tempo
stesso i costi di contrattazione.
La dottrina economica ha messo in evidenza che il problema
maggiore nell’ambito della relazione di agenzia è rappresentato dalla
possibilità che l’agente ponga in essere dei comportamenti differenti da
quelli desiderati dal principale.
La causa di questo tipo di disallineamento può essere causata da:
- Contemporanea presenza di opportunismo, da parte dell’agente e di
asimmetria informativa;
- Differente propensione al rischio che caratterizza principale e
agente.
10
Per un’analisi dei principali aspetti del problema di agenzia si vedano:
10
M. Jensen, W.
Meckling, Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and ownership
structure, Journal of financial economics,1976, pp.305-360. E. Fama, M. Jensen,
Separation of ownership and control, Journal of law and economics, 1983, pp.301-325. E.
Fama, Agency problems and the theory of the firm, 1980, pp.288-307.
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