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Logiche e strumenti della pianificazione finanziaria

Strumenti a supporto della pianificazione e della programmazione
Modelli previsionali che consentono di proiettare i flussi di cassa per periodi prolungati, senza arrivare a un livello di disaggregazione particolarmente analitico. Essi si pongono l’obiettivo di verificare la fattibilità di massima dei piani strategici aziendali, rimandando a una fase successiva l’analisi delle forme tecniche specifiche di copertura e di impiego.

Il carattere di maggiore operatività del buget rispetto al piano fa sì che in esso siano contenute indicazioni precise circa le modalità di copertura dei fabbisogni, o di impiego del surplus, con riferimento in particolare a 4 variabili di eguale, grande rilievo:
- La provenienza/destinazione di fabbisogni o surplus periodali
- La loro scadenza
- Il relativo costo/rendimento
- La rischiosità collegata.
Il budget finanziario è forse il più importante documento per il controllo del profilo di rischio prospettico d’impresa.
Il costo e il rendimento delle fonti e degli impieghi permettono infine di prefigurare il livello di redditività stimato. Su questo livello la direzione finanziaria è chiamata a dare un giudizio di compatibilità con l’alea di rischio derivante.

Strumenti a supporto della gestione della tesoreria.
“Gestione della tesoreria”: tutte le azioni tese a ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo, ovvero in un orizzonte temporale che non supera i 12 mesi.

Logica di costruzione e interpretazione del piano e del budget finanziario.
Il piano finanziario è semplicemente la trasposizione del piano strategico in termini di flussi in ingresso e in uscita; esso costituisce in sostanza la traduzione del piano strategico nel linguaggio dei flussi finanziari.
Ragioni per la ripartizione annua del periodo analizzato:
Concomitanza con i momenti di chiusura e pubblicazione dei bilanci
Collegamento tra piano e budget finanziario.
Tempi e modalità.
1) Raccolta informazioni e eventuale revisione piano strategico (inizio periodo estivo-entro fine agosto)
2) Revisione del piani finanziario predisposto nell’anno precedente x-1 e proposta di piano finanziario per i 5 esercizi successivi (da x a x+4)
3) Predisposizione della prima bozza di budget finanziario per l’esercizio x+1.
4) I vertici aziendali verificano piano e budget (settembre-ottobre)
5) I due prospetti revisionali vengono definitivamente approvati e resi esecutivi (entro le prime settimane di novembre) e si procede alla messa a punto di tutti gli altri strumenti del SIF orientati al breve periodo.
6) Al termine di ogni trimestre si effettua una revisione del budget finanziario che viene proiettato a fine d’anno.
7) Raccolta di informazioni atte a supportare la revisione o la stesura del prospetto in questione sviluppata senza soluzione di continuità.

Il processo di pianificazione e budgeting nelle realtà complesse.
Strutture a 3 livelli: gruppi con una holding centrale (generalmente finanziaria) che detiene partecipazioni di altre holding (sub-holding) costituite secondo criteri non univoci…
- Un assetto proprietario fortemente accentrato (come nel caso di gruppi familiari) tenderà naturalmente a spingere verso il vertice della struttura il processo di pianificazione e controllo finanziario.
- Una soluzione di forte accentramento verso la capogruppo sarà comunque difficilmente perseguibile in presenza di una proprietà diffusa ai livelli inferiori del gruppo o, a maggior ragione, nel caso di public company caratterizzate da un forte rilievo della componente manageriale. In tutti questi casi la pianificazione finanziaria ha luogo normalmente ai livelli inferiori della struttura; rimanendo guidata dal vertice attraverso una serie di direttive, dalle quali non è possibile deviare.
di Alessia Chiovaro

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