Le risorse umane tra apprendimento e comportamento organizzativo. Caso aziendale.

  
 
 Prefazione  
 
 
La gestione delle risorse umane Ł un aspetto di fondamentale 
importanza per le imprese moderne che intendono raccogliere 
la sfida mossa da un ambiente sempre piø dinamico in cui sono 
proprio queste ultime che fanno la differenza in termini di 
vantaggio competitivo. Sono, infatti proprio le risorse umane, 
intese nel senso piø generale di personale che effettua una 
prestazione lavorativa a servizio dell impresa, che, 
interagendo e relazionandosi con gli altri stakeholders, 
consentono a quest ultima di sopravvivere e di realizzare il suo 
fine che Ł quello di creare valore. 
Nel perseguire tale obiettivo l impresa, intesa come sistema 
vitale, opera in situazioni di incertezza, ovvero in situazioni in 
cui prendere decisioni, a volte, si rivela un compito tutt altro 
che facile, per via della turbolenza del contesto nel quale 
l impresa agisce. Pertanto l OG deve essere abbasta nza rapido 
e abile nel cogliere i primi segnali dei cambiamenti in atto, 
adattando le strategie e i processi decisionali  piø opportuni  al 
caso ed effettuando la scelta migliore tra le alternative 
possibili. Infatti la progressiva minore stabilit  del contesto e 
la possibilit  che si manifestino eventi imprevedib ili determina 
la necessit  di affiancare a processi decisionali b asati 
sull esperienza passata, processi decisionali non formalizzati e 
in grado di individuare le alternative in una situazione di 
effettiva complessit . 
In questo lavoro, infatti,  le risorse umane vengono trattate dal 
punto di vista decisionale ma anche cognitivo ed emotivo, per 
analizzare gli aspetti piø significativi che fanno di queste 
ultime il capitale piø prezioso dell impresa e per poterle 
impiegare nel modo piø efficace ed efficiente possibile. 
  
 
 
La crescita della concorrenza, nell era dell econom ia 
globalizzata, in  mercati sempre piø saturi  e  senza confini, 
impone la necessit  di sperimentare una nuova cultu ra 
organizzativa, ovvero di adottare nuovi stili direzionali non piø 
basati sull autorit  e sul controllo esterno ma mag giormente 
orientati alla dimensione psico - emotiva della persona per 
stimolarne l intuito e la creativit . 
In questo modo il singolo lavoratore, sotto la guida di un 
manager dotato di una certa leadership, pu  sentirs i parte 
della realizzazione di un obiettivo comune che gli consentir  di 
soddisfare con il suo lavoro bisogni di stima e di auto   
realizzazione che maggiormente avverte. Partendo da questo 
presupposto l autorit  e il controllo esterno del 
comportamento si  sostituiscono con  ricompense intrinseche 
quali l auto   disciplina e l auto   direzione. 
E  pertanto interesse dell azienda sforzarsi per fo ndere la 
 dimensione socializzante  con la  dimensione 
personalizzante  per sviluppare cioŁ, le condizioni  in cui il 
dipendente lavori spontaneamente e sia convinto che pu  tanto 
meglio gratificare le sue motivazioni quanto piø la sua 
condotta sar  conforme agli obiettivi aziendali org anizzativi. 
Se ci  si verifica Ł molto probabile che si riesce a realizzare 
contemporaneamente un elevato tasso di produttivit  e un alto 
livello di soddisfazione. 
Il ruolo del nuovo manager Ł certamente piø elevato, ma Ł 
anche piø complesso, difficile e impegnativo. Il processo di 
cambiamento sar  senz altro lento perchØ non Ł facile 
modificare, in un breve lasso di tempo gli atteggiamenti delle 
persone che da secoli sono abituate a comportarsi in un certo 
modo.  
  
 
Pertanto per favorire l adozione di modelli di direzione di tipo 
partecipativo Ł necessario il supporto di una continua e 
lungimirante attivit  formativa che incida sull att uale cultura 
organizzativa dell impresa. 
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
CAPITOLO 1 
 
LE DINAMICHE COMPORTAMENTALI 
 Se il generale cede alla propria rabbia e d  ordin e ai suoi 
uomini di lanciarsi all assalto delle mura come formiche 
brulicanti,  un terzo degli ufficiali e dei soldati cadr  senza che 
la citt  fortificata sar  espugnata, questo Ł un at tacco 
disastroso 1 
In un ottica sistemico vitale l impresa ha come obi ettivo quello 
di creare valore, ovvero  di sopravvivere soddisfacendo al 
contempo gli obiettivi degli stakeholders2 che interagiscono e 
                                                 
1
 SUN TZU,  L arte della guerra , capitolo 3,Milano, Oscar Mondatori,  
2003 
Un aspetto molto significativo messo in luce dal Sun Tzu Ł la capacit  del 
generale diorientarsi in una  situazione di caos. Il campo di battaglia, come 
la vita o l’impresa, Ł imprevedibile, e pu  farci trovare in uno stato di caos o 
di incertezza. Il caos rappresenta una grande sfida per ogni leader; se egli 
stesso Ł caotico, la sua capacit  di gestire la situazione Ł fortemente 
indebolita. Ma il leader saggio adotta il principio di avere sempre una 
visione d’insieme e sar , pertanto, in grado di prevedere l’ordine che sar  
generato dal caos. Sebbene il caos rappresenti una fase difficile da 
affrontare in ogni ambito, esso Ł anche una fase di grande creativit  e di 
sviluppo, pertanto, il leader saggio sa trarre vantaggio dalle potenzialit  
insite nel caos 
 
2
 Stakeholders: Gli stakeholders sono tutti coloro, che, in modo piø o meno 
rilevante, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore 
  
 
si relazionano3 con essa, che fanno parte di altri sistemi piø o 
meno rilevanti4 e con i quali l impresa aspira a sviluppare 
livelli sempre piø elevati di consonanza fino a raggiungere 
condizioni di risonanza5.  Nel continuo operare in condizioni di 
incertezza, l impresa deve cercare di minimizzare il piø 
possibile i rischi attraverso un attenta analisi dell ambiente e 
                                                                                                       
dell’impresa. Gli stakeholders possono essere quindi: gli imprenditori delle 
Pmi (sono esclusi gli azionisti delle grandi imprese), 

 i dipendenti, 

 i clienti, 

 i fornitori, 

 i sindacati, 

 i collaboratori esterni, 

 le societ  collegate, 

 le banche, 
http://www.impresaoggi.com/it/articoli/Impecc08.pdf 
3
 Vale la pena precisare la differenza che c Ł tra relazione e interazione; una 
relazione Ł una connessione logica o fisica tra componenti della struttura. 
L interazione, invece, Ł piø un concetto sistemico che si ha quando le 
componenti attivando le relazioni strutturali,  effettivamente scambiano 
risorse e condividono conoscenza al fine del raggiungimento del comune 
scopo. (G. M.GOLINELLI, L approccio sistemico al governo dell impresa - 
L impresa sistema vitale, Padova,  Cedam, 2005.) 
4
 Rilevanza: capacit   che il sistema esterno ha di condizionare le 
prospettive di sopravvivenza del sistema vitale impresa. Dipende da: la 
criticit  della risorsa conferita dal sistema ester no e dall influenza del 
sistema nel porre vincoli e regole all impresa. ( G. GOLINELLI,  
L approccio sistemico al governo dell impresa  Vers o la scientificazione 
dell azione di governo, Padova, Cedam, 2008) 
5
 Consonanza e Risonanza: compatibilit  tra sistemi tale da consentire che 
essi possano rapportarsi. L ulteriore sviluppo della consonanza determina la 
risonanza: sintonia di finalit , progressivo attenu arsi di confini strutturali 
per effetto di un grado massimo di apertura fra i sistemi, che comporta il 
raggiungimento di livelli sempre maggiori di fiducia tra i sistemi 
interagenti, da cui emerge una nuova realt  sistemi ca che comprende i 
sistemi di partenza. (G. M. GOLINELLI, L approccio sistemico al governo 
dell impresa   L impresa sistema vitale, Padova, Cedam, 2005) 
  
 
del contesto6 di riferimento adeguandosi ai mutamenti che lo 
caratterizzano. 
 
1.1 DECIDERE IN AMBITO 
COMPLESSO 
 
L efficacia dell azione di governo Ł influenzata dalla capacit  
di interpretazione della realt  in cui l impresa op era. Tale 
interpretazione Ł difficile a causa del gran numero delle entit  
coinvolte, a causa dell interdipendenza esistente tra i fenomeni 
e a causa dell emergere di condizioni contingenti. La 
dinamicit  e la turbolenza del contesto nel quale l  impresa Ł 
collocata fa s  che l OG progetti modificazioni strutturali 
idonee a garantire  la sopravvivenza del sistema. 
L interpretazione della realt  comporta innanzitutt o 
l identificazione di una serie di fenomeni rilevanti per 
l impresa, gli eventi da cui dipendono tali fenomeni, le 
interdipendenze tra gli eventi, la probabilit  che ciascun evento 
possa manifestarsi, il rischio che ciascun potenziale evento 
comporta. La complessit  costituisce sempre un conc etto 
relativo,  non definibile in senso assoluto; essa Ł cioŁ 
contestualizzata in relazione alla posizione e alle caratteristiche 
                                                 
6
 Ambiente e Contesto : complesso di soggetti,  oggetti  e condizioni che 
palesano per un certo soggetto aspetti di interesse.  Il contesto Ł invece un 
ambito relazionale dato da una porzione di ambiente ritenuto rilevante per 
un certo soggetto. (G. M. GOLINELLI, L approccio sistemico al governo 
dell impresa   Verso la scientificazione dell azion e di governo, Padova, 
Cedam, 2008) 
  
 
del soggetto osservante;  nonchØ in relazione alla 
interpretazione fatta dal soggetto osservante. E  possibile 
scomporre la complessit  in: variet , variabilit  e  
indeterminatezza. 
La variet  consiste nelle possibili varianti con le quali un 
fenomeno si pu  manifestare agli occhi dell osserva tore; La 
variet  Ł presente in diversi livelli logici quali: i caratteri di 
differenziazione  del fenomeno osservato,  gli aspetti che 
differenziano poi i caratteri considerati, e gli attributi che poi 
alla loro volta specificano gli aspetti. Per esempio se si assume 
come fenomeno osservato una generica impresa, i suoi caratteri 
di differenziazione sono per esempio la dimensione, il settore o 
la forma giuridica. Considerando la dimensione questo 
carattere di differenziazione presenta gli aspetti di piccola 
media e grande impresa. Questi ultimi risultano poi meglio 
specificati in base agli attributi quali il numero dei dipendenti, 
il fatturato  o il capitale investito 
La variabilit  Ł invece l ulteriore variet  che con il trascorrere  
del tempo pu  emergere. Quindi variet  e variabilit   esprimono 
in sintesi il grado di varianza del fenomeno. La variabilit  si 
manifesta con l apparire nel tempo di elementi innovativi che 
modificano gli attributi di un fenomeno, in particolare possono 
introdurre nuovi attributi precedentemente ignoti o modificare 
quantitativamente un attributo.  
L indeterminatezza Ł la capacit  di comprensione di un 
fenomeno nella sua interezza. Essa Ł al tempo stesso fattore  di 
difficolt  e fattore di opportunit  per raggiungere  la dimensione 
del fenomeno nella sua interezza. In quest ultimo caso 
l osservatore ha un intuizione o abduzione che lo i ndirizza 
  
 
verso la soluzione, in seguito alla quale si ha  un ulteriore 
approfondimento della conoscenza e la comprensione aumenta 
mentre l indeterminatezza tende a ridursi. 
Quindi l indeterminatezza da un lato esprime la 
consapevolezza delle difficolt  della comprensione di un 
problema, dall altro esprime la possibilit  di atti vare un 
razionale processo capace di condurre alla comprensione del 
fenomeno.   
Gli elementi di un fenomeno che si presentano agli occhi di un 
osservatore possono essere: elementi noti, distinguibili in 
comprensibili poichØ rientrano nel campo di esperienza 
dell osservatore, e non comprensibili, ed elementi ignoti 
ovvero caratteri del fenomeno che l osservatore non Ł in grado 
di percepire . Quindi in un fenomeno non conoscibile il 
contenuto di elementi di variet  non comprensibili Ł rilevante, 
mentre in un fenomeno complicato Ł il contenuto di elementi di 
variet  comprensibili ad essere rilevante. Ma comun que  per 
individuare  il grado di conoscenza del fenomeno occorre 
considerare l indeterminatezza, che riguarda la possibilit  di 
individuare lo schema descrittivo del fenomeno in modo da 
comprenderlo nella sua interezza. 
Quindi nel momento in cui il soggetto decisore riesce a ridurre 
l indeterminatezza esso Ł in grado di governare la complessit  
e quindi Ł in  
grado di effettuare scelte che assicurino la sopravvivenza del 
sistema.   Inoltre piø il processo decisionale attuato dall OG Ł 
rapido oltre che efficace piø la complessit  viene a 
rappresentare per l impresa non un rischio bens  un  opportunit