L'Enterprise Risk Management: un'analisi di casi aziendali

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INTRODUZIONE 
 
L’obiettivo del presente elaborato è quello di analizzare le motivazioni che 
hanno spinto le moderne imprese (che, come tristemente risaputo, sono le 
principali vittime della grave recessione che attanaglia l’economia 
mondiale ormai da diversi anni) ad adottare una nuova modalità di gestione 
dei rischi, meno schematica e piø integrata rispetto alla versione 
tradizionale. Il mirino è puntato sulla realtà italiana e la domanda che 
dovrebbe circolare nella testa dei lettori è la seguente: in che modo le 
società quotate di maggiori dimensioni affrontano tutti i pericoli insiti 
nell’attività aziendale?  
A questo punto, non resta che addentrarsi in questo interessante aspetto del 
mondo imprenditoriale… 
Nel corso degli ultimi decenni, a causa della crescente complessità 
gestionale, dei cambiamenti normativi, della globalizzazione, delle nuove 
tecnologie e delle attese dei vari soggetti portatori di interessi, è 
progressivamente cresciuta l’attenzione del mondo economico aziendale 
verso la gestione dei rischi ed è diventata sempre piø marcata la necessità, 
per le organizzazioni, di predisporre un adeguato modello di riferimento 
che consenta di identificare, stimare e valutare tutti i possibili eventi che 
interessano l’attività aziendale, al fine di accrescere la capacità di creare 
valore per tutti gli stakeholder. 
La capacità di gestire il rischio assume, dunque, un valore strategico. 
Infatti, il tradizionale sistema di Risk Management costituisce un processo 
statico e concentrato su poche aree specialistiche o funzionali che, se 
integrato con sistemi che governano i rischi in modo continuativo e 
formalizzato per mezzo di tecniche organizzative riconosciute e condivise, 
diventa fonte di importanti vantaggi competitivi per l’impresa.
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Il modello dell’Enterprise Risk Management si inserisce proprio in questo 
contesto. Esso è, in sintesi, l’approccio metodologico, dinamico e proattivo 
alla gestione dei rischi legati ai diversi ambiti della vita aziendale: strategie, 
mercati, risorse e processi. 
L’intero lavoro di tesi, suddiviso in tre capitoli, si focalizza su questo 
nuovo metodo di gestione del rischio, evidenziando i principali aspetti, le 
caratteristiche, le metodologie, i benefici e le problematiche e analizzando 
la concreta applicazione del modello da parte di alcune tra le maggiori 
società italiane quotate in Borsa. 
Il primo dei tre capitoli illustra una panoramica generale dell’ERM, in 
termini di fattori di spinta, evoluzione, componenti del modello e le 
principali differenze con i paradigmi tradizionali, assetto organizzativo, 
benefici e ostacoli del processo di gestione dei rischi in senso stretto. 
Il secondo capitolo ha l’obiettivo di comprendere l’intero processo di 
gestione del rischio e di analizzare dettagliatamente le varie fasi in cui si 
svolge, avendo come riferimento la disciplina contenuta nel modello ERM 
introdotto dal CoSO nel 2004. 
L’ultimo capitolo è incentrato su un’indagine statistica del modo in cui le 
società italiane quotate in Borsa recepiscono e applicano le nuove 
normative in tema di risk management. 
Per un maggior dettaglio, nel Capitolo 1, lo studio della letteratura parte 
con l’analizzare l’evoluzione dell’attività di risk management nel corso 
degli ultimi anni, evidenziando le principali tappe che hanno condotto alla 
pubblicazione dell’Enterprise Risk Management Integrated Framework a 
cura del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway 
Commission (CoSO), considerato lo standard internazionale di riferimento 
per le organizzazioni che si avvicinano ad un diverso modo di gestire i 
rischi. Dalla nascita del CoSO nel 1985 all’introduzione del primo
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framework sul sistema di controllo interno del 1992 (l’Internal Control – 
Internal Framework), dal Codice di Autodisciplina per le Società Quotate 
(1999) alle disposizioni incluse in Basilea II, fino al Sarbanes Oxley Act 
per le società quotate alla Borsa americana (NYSE), si è arrivati ad 
un’importante svolta che cambia radicalmente la prassi con cui le imprese 
si relazionano con tutti i rischi rilevanti, la cui gestione assume una valenza 
non piø solo tattica (come avveniva in passato con il sistema di insurance 
management divenuto gradualmente un processo di risk management, ossia 
il complesso di attività volte ad identificare, valutare e trattare i diversi 
rischi cui l’azienda è esposta) ma strategica. 
Terminato l’excursus storico sull’evoluzione della gestione del rischio, 
l’attenzione si concentra sulle caratteristiche fondamentali del modello 
ERM, risaltando le particolarità di ognuna di esse e le principali differenze 
rispetto al modello di risk management tradizionale implementato con il 
framework del 1992. Ne risulta che i principi e le linee guida su cui si 
fonda la logica dell’ERM superano i limiti del processo tradizionale, a 
favore di una nuova procedura di gestione del rischio maggiormente 
indirizzata a supportare la conduzione e la strategia imprenditoriale.  
Certamente, la realizzazione di un modello ERM efficiente comporta 
l’intervento sulla struttura organizzativa di ogni impresa, ove risulti 
conveniente dal punto di vista economico. Per le imprese, infatti, diviene 
importante dotarsi di determinate funzioni dedicate esclusivamente al risk 
management: oltre al vertice aziendale che definisce le linee guida e le 
modalità del risk management, è la figura del risk manager (o del risk 
owner) ad assumere un ruolo determinante nella gestione dei rischi in 
quanto supporta il management aziendale nell’identificazione e nella 
valutazione dei principali risk factor, e riporta e comunica gli stessi ai 
soggetti aventi il potere e la capacità di gestirli concretamente.
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L’intento che ha determinato la stesura del Capitolo 2, invece, è quello di 
creare una guida per la gestione del rischio e spiegare teoricamente molti 
degli aspetti metodologici che le imprese adoperano nella propria attività di 
risk management. Esso si focalizza sulle diverse fasi che compongono il 
processo di gestione del rischio: la definizione degli obiettivi strategici, 
operativi, di reporting e di conformità, l’identificazione, la stima, la 
valutazione, il monitoraggio e la reportistica sui rischi. 
L’attenzione è incentrata maggiormente sul processo di risk assessment, 
una metodologia moderna intenta a determinare il grado di pericolo 
associato al verificarsi di determinati eventi e a definire la priorità o 
l’urgenza degli interventi necessari a mitigare gli stessi. Alla base del 
processo vi è l’attività di risk identification, realizzata mediante tecniche 
differenti (interviste, questionari, workshop, e così via), attraverso il quale 
l’organizzazione individua gli eventi e le variabili da monitorare al fine di 
difendere i diversi obiettivi conseguibili. 
Una volta proceduto ad identificare i principali eventi rischiosi si procede a 
stimare, mediante l’implementazione di tecniche qualitative, 
semiquantitative o quantitative, la probabilità di accadimento e la gravità 
degli effetti che ciascuno di essi può determinare, in modo da determinare 
le politiche di intervento appropriate al fine di mantenere il livello di 
rischio entro i margini di risk tolerance. 
L’intero processo di risk assessment necessita di un’attenta fase di 
monitoraggio (continuo o separato) e, i risultati dello stesso, sono inseriti in 
un Risk Report, un documento riassuntivo che racchiude i principali rischi 
emersi durante le fasi precedenti e che permette al vertice aziendale di 
migliorare la comprensione del processo di ERM. 
Conclusa la fase teorica, il Capitolo 3 contiene l’analisi empirico/statistica 
di sette realtà imprenditoriali italiane con la finalità di ottenere una visione
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pratica delle principali dimensioni evidenziate nei due capitoli precedenti e 
di offrire un quadro generale del recepimento della disciplina contenuta nel 
modello ERM del 2004. 
In particolar modo, oggetto di indagine sono stati i Gruppi di medio/grandi 
dimensioni (fatturato e asset superiori al miliardo di euro e numero di 
dipendenti non inferiore alle mille unità) operanti nel territorio italiano, ad 
esclusione delle imprese finanziarie, assicurative e immobiliari, così da 
limitare l’indagine a quelle realtà che, prevedibilmente, hanno introdotto un 
nuovo metodo di gestione dei rischi. 
Sono state interpellate, mediante contatti telefonici o di posta elettronica, 
diverse società: solo sette di esse hanno risposto, in maniera piø o meno 
esaustiva, alle richieste avanzate (Luxottica, Pirelli, Edison, Mondadori, 
Telecom Italia, Mediaset e Fiat). Dopo una breve descrizione delle 
caratteristiche principali e dei risultati conseguiti nell’ultimo triennio da 
ognuna di esse, il capitolo mira a risaltare  la struttura organizzativa di 
ciascuna impresa, i principali fattori che inducono le società ad adottare 
una politica di gestione del rischio conforme al modello ERM, le scelte 
operative e le modalità in cui è strutturato l’intero processo. 
Ritenendo superfluo continuare ulteriormente nell’introduzione del lavoro, 
si lascia ai lettori il piacere di scoprire questa nuova prospettiva del mondo 
imprenditoriale e di comprendere il modo in cui le organizzazioni, gestendo 
adeguatamente i diversi tipi di rischio, riescono a raggiungere l’obiettivo di 
creare valore.
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CAPITOLO 1 
L’ENTERPRISE RISK MANAGEMENT 
 
1.1 La gestione integrata del rischio 
Il rischio è una componente tipica del fenomeno aziendale e, in quanto 
comporta la probabilità di ottenere risultati diversi da quelli previsti, deve 
essere identificato e gestito in maniera chiara al fine di determinare un 
impatto positivo sulla performance aziendale. 
Ovviamente il rischio aziendale ha una capacità estesa, nel senso che 
produce effetti circoscritti non solo all’ambito della sfera economica e 
giuridica del soggetto aziendale ma, in vario modo, investe anche categorie 
di soggetti terzi che, direttamente o indirettamente, sono interessati alla 
gestione aziendale, sino a propagarsi all’intero contesto socio-economico di 
appartenenza. Da qui la necessità di adottare comportamenti gestionali 
orientati alla correttezza e alla razionalità, tali da permettere la 
continuazione dell’impresa nel tempo e la relativa capacità di creare valore 
per tutti gli stakeholder, in un’ottica di sviluppo generale dell’intero 
sistema economico
1
. Tuttavia, molte imprese non comprendono 
esaustivamente i rischi connessi all’operato aziendale e, di conseguenza, il 
processo di gestione degli stessi risulta inadeguato o addirittura inesistente. 
Nelle moderne realtà economiche il conseguimento degli obiettivi fissati in 
sede di pianificazione strategica è reso arduo da numerosi fattori. La 
complessità aziendale, le difficoltà di reperire le risorse finanziarie nei 
mercati dei capitali, la globalizzazione (si pensi all’introduzione dell’euro, 
all’affermazione di nuove economie nei mercati internazionali, all’apertura 
della Comunità Europea ai Paesi dell’Est), l’informazione, i mutamenti dei 
                                                 
1
 Cfr. DELL’ATTI A., I piani di risanamento nelle operazioni di ristrutturazione d’impresa, Franco 
Angeli, Milano, 2012,p.18
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contesti normativi (del lavoro, della tutela dell’ambiente, della protezione 
dei consumatori, ecc.), l’accresciuto spessore assunto dai vari stakeholder e 
la difficoltà di imporsi sull’ambiente circostante, sono tutti elementi che 
limitano l’autonomia governativa del  management e tendono ad 
accrescere, rispetto al passato, lo stato di rischiosità e di incertezza 
dell’impresa e la conseguente difficoltà di realizzare le condizioni di 
successo duraturo
2
. 
Questa situazione ha contribuito a determinare un contesto caratterizzato da 
elevata complessità e mutabilità, in cui le imprese necessitano di modelli 
integrati di analisi, misurazione e valutazione degli eventi, dal momento 
che una gestione strategica dei rischi si dimostra in grado di contenere le 
vulnerabilità e le fragilità aziendali.  
Gli approcci che le imprese adottano nell’affrontare la gestione del rischio 
sono molteplici e si differenziano per tipologia di rischi presi in esame, per 
diffusione delle responsabilità all’interno del contesto aziendale e per limite 
e soglia di accettazione dei rischi. Un corretto sistema di risk management 
deve presentare, infatti, alcune caratteristiche
3
: 
 
• consentire il governo integrato dei rischi che gravano sul business 
aziendale; 
• approvare un metodo proattivo di gestione dei rischi: 
• accogliere una visione ampia del sistema di business che vada a 
considerare i fattori relativi a tutti gli stakeholder o business partner 
(clienti, fornitori, distributori); 
                                                 
2
 Cfr. ALMICI A., Corporate Governance, sistemi di controllo e valore aziendale, Franco Angeli, 
Milano, 2010, pp.198-199 
3
 Cfr. DELOACH J.W., Enterprise – Wide Risk Management, Londra, Financial Times – Prentice Hall, 
2000.