L'oceano blu della telefonia: casi Apple e Xiaomi

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Introduzione 
 
“L’unico vantaggio competitivo sostenibile consiste nella capacità di apprendere e 
di cambiare più rapidamente degli altri”. 
Philp Kotler 
 
L’evoluzione digitale ha completamente stravolto i vari settori economici, tra cui il 
settore della telefonia. Basti pensare a come questo sia variato in pochissimi anni: 
sebbene al giorno d’oggi sarebbe impossibile rinunciare al proprio apparecchio 
telefonico, agli inizi degli anni duemila il telefono cellulare era un prodotto 
destinato a pochi. Questa evoluzione è ben visibile da due elementi, riguardanti 
l’utilizzo e il nome del proprio telefono. Per quanto riguarda l’utilizzo questo è 
sotto gli occhi di tutti, pensando alla propria quotidianità, sia dal punto di vista 
lavorativo sia da quello non lavorativo. Lo si utilizza per scrivere una e-mail, per 
controllare i propri social network oppure per navigare in rete: un impiego a 360 
gradi. Mentre potrebbe risultare strano a primo impatto una riflessione sul nome, 
ma in realtà non è così. Fino a 10 anni venivano usati termini come ‘telefono 
cellulare’ o semplicemente ‘cellulare’, oggi invece si parla di ‘smartphone’. Ciò 
denota in modo inevitabile il progresso che si è attestato all’interno del settore: da 
un prodotto analogico che svolgeva ristrette funzioni, si è passati ad un prodotto 
digitale, un prodotto ‘intelligente’, il quale ha ampliato il range di attività in cui 
poter operare.  
Questi concetti vanno inseriti però in contesto più ampio. In una realtà economica 
stagnante, dove l’offerta tende a superare la domanda, si è diffusa l’erronea 
opinione che per restare sul mercato, la soluzione sia raggiungere un vantaggio 
competitivo attraverso una lotta concorrenziale con i vari competitors. C’è una 
variabile fondamentale che non si deve tralasciare: il mondo intorno a noi sta 
cambiando, e lo sta facendo velocemente. La soluzione quindi, non è focalizzarsi 
sull’operato delle aziende concorrenti, bensì quella di puntare allo sconosciuto, 
guardare oltre rispetto al settore che già si conosce. Quando si parla di strategia
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aziendali, esse devono essere valutate nel lungo periodo e non solo in termini di 
competizione. Infatti, più spesso la buona riuscita va di pari passo alla capacità di 
generare una nuova domanda, così come la creazione di una nuova domanda.   
Questa analisi, quindi, è volta ad inquadrare i capisaldi della strategia dell’oceano 
blu e di come questi possano essere messi in relazione con il settore della telefonia, 
osservando due casi specifici: Apple e Xiaomi. 
 
Nel primo capitolo viene definita la strategia che, nonostante sia sempre esistita, 
ha assunto una denominazione per la prima volta solo nel 2005: La Strategia 
Oceano Blu. I padri fondatori, J. Kim e R.Maouborgne, hanno condotto una ricerca 
su più di 100 aziende e 30 settori merceologici. La strategia si basa sulla creazione 
di una nuova domanda, eliminando o considerando irrilevante il concetto di 
concorrenza, dando vita ad un oceano blu. La strategia quindi dovrà riguardare 
l’innovazione del valore, ovvero offrire un aumento di valore attraverso la 
creazione di un nuovo mercato.  
I due punti cardine della Strategia Oceano Blu sono: la strategia Canvas (o curva 
del valore) e il framework delle quattro azioni. Mentre la strategia Canvas viene 
utilizzata per analizzare graficamente le performance aziendali, il framework delle 
quattro azioni è un’analisi degli elementi strategici da creare – aumentare- ridurre 
– eliminare. 
 
Successivamente vengono illustrati i sei principi della Strategia Oceano Blu: 
1. ridefinizione dei confini del mercato attraverso sei percorsi;  
2. analisi del mercato a 360 gradi;  
3. estensione della dimensione della domanda, coinvolgendo i tre livelli di non-
clienti;  
4. creazione di una adeguata sequenza strategica;  
5. individuazione degli ostacoli organizzativi;  
6. definizione delle modalità di attuazione della strategia.
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Bisogna affermare però la strategia non si basa sulla formazione di uno schema 
rigido e da seguire in modo pedissequo. L’obiettivo è quello di fornire una serie di 
linee guida e consigli in modo tale da evitare di cadere in oceani rossi operando 
invece in mercati incontrastati. Proprio perché non si caratterizza dalla rigidità, 
questa strategia si può mutare in maniera graduale, rendendo così più semplice 
evidenziare fasi del processo che si dovessero rivelare fallimentari. 
Lo scopo non è tuttavia denigrare le varie teorie tradizionali e i modelli mentali, 
bensì quello di superare vecchi concetti e fare un passo avanti verso l’evoluzione 
economica. 
Il focus non è più incentrato sui clienti attuali, ma sui non-clienti, che non sono 
clienti potenziali, ma acquirenti che non hanno intenzione di diventare 
consumatori di un determinato settore, poiché insoddisfatti o impossibilitati da ciò 
che esso offre.  
Dall’altra parte della medaglia i managers, non potendo prevedere il futuro, sono 
impossibilitati a sapere come la strategia potrebbe funzionare. È necessario quindi 
una loro capacità di adattamento nell’evitare eventuali problemi che potrebbero 
sorgere in futuro, sfruttando le linee guide fornite dalla strategia. La SOB¹ cerca di 
anticipare gli eventi. 
 
Nel secondo ed ultimo capitolo vengono illustrati due casi in cui, nel settore della 
telefonia, è stata applicata la Strategia dell’Oceano Blu, anche se in modalità 
differenti l’una dall’altra. I due casi riguardano rispettivamente Apple e Xiaomi e 
l’analisi si concentrerà sulle strategie Canvas e il framework delle quattro azioni da 
loro adottate.
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1.  La Strategia Oceano Blu 
 
1.1    Definizione e principi 
  
La Strategia Oceano Blu nasce nel 2005, in seguito alle ricerche portate a termine 
da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori all'INSEAD e condirettori 
dell'Istituto INSEAD Strategia Oceano Blu. A seguito dell’analisi svolta su circa 150 
imprese, furono in grado di formulare una serie di punti focali per il 
raggiungimento di una strategia, la quale assicurava un basso costo e un forte 
livello di differenziazione: erano dei concetti totalmente in contraddizione rispetto 
alle teorie tradizionali. 
In realtà, Hamel e Prahalad (rispettivamente professore all’università del Michigan 
ed esperto di management) furono i primi che, non facendo riferimento specifico 
alle parole ‘Oceano Blu’, analizzarono il concetto di ‘Core Competency’ ovvero della 
competenza distintiva. Questa si può definire come una combinazione equilibrata 
ed armoniosa di molteplici risorse e capacità che portano un’azienda a distinguersi 
dalle altre nel mercato. Inoltre osservarono che vi era una correlazione tra prodotti 
e concorrenza: a mano a mano che si amplificava la concorrenza, i vari prodotti 
assomigliavano sempre più a delle commodities, quindi tendere lo sguardo verso 
altri mercati era la soluzione necessaria. 
Tornando alla SOB, si consideri il mercato come un grande universo suddiviso in 
due tipologie di oceani: gli oceani rossi e gli oceani blu. Gli oceani rossi sono quelli 
che rappresentano i settori già esistenti i cui confini sono definiti e dove vi è un 
altissimo tasso di concorrenza per accaparrarsi una quota sempre maggiore della 
domanda esistente. All’aumentare della concorrenza, gli scenari di crescita e di 
profitto diminuiscono. 
“La concorrenza all’ultimo sangue tinge l’oceano di rosso” (W. Chan Kim, R. 
Mauborgne. Strategia Oceano Blu. Vincere senza competere, Rizzoli Etas, 2015, 
p.5). 
Gli oceani blu sono un mercato che ancora non esiste, dove perciò la competizione 
è inesistente o poco rilevante. La domanda è creata attraverso una nuova offerta di
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valore e non si compete per essa, con un’ampia possibilità di una crescita proficua 
e rapida. 
 
Detto ciò non dobbiamo dimenticare un aspetto fondamentale: gli oceani rossi 
manterranno la loro importanza, quindi navigare in questi oceani battendo la 
concorrenza sarà sempre un obiettivo fondamentale (infatti negli ultimi trent’anni 
il focus strategico si è rivolto proprio in questi oceani).  Quella degli oceani rossi è 
detta “Visione strutturalista”²: le aziende operano su settori determinati e 
rimarcati, e seguono il paradigma structure -conduct -performance (la struttura 
del settore influenza la condotta dell’impresa, quindi le politiche, la quale a sua 
volta influenzerà i risultati). Procedendo secondo questa teoria economica, la 
concorrenza si presenta come possibilità di mantenere una posizione difendibile, 
attraverso la scelta tra minori costi o maggiore differenziazione³. 
Ma oggi l’offerta supera la domanda in molti settori e la concorrenza non è una 
condizione che permette di raggiungere un alto livello di performance. Proprio per 
queste motivazioni le aziende devono dar vita anche a nuovi oceani blu. 
Tuttavia per la maggior parte degli oceani blu non esiste nessuna mappa o guida, 
perciò una loro individuazione non è affatto cosa semplice. Infatti in molti casi non 
è l’azienda ad essere di successo, ma è il settore in cui essa opera ad essere 
fondamentale. Affinché si voglia evitare un flop, vi è la necessità di avviare uno 
studio riguardante la mossa strategica.  Per mossa strategica s’intende la totalità di 
tutte quelle scelte manageriali connesse all’offerta di nuovi beni e servizi, in grado 
di dare vita ad un nuovo mercato. Ma per neutralizzare la concorrenza, 
perseguendo un approccio innovativo e non imitativo, si deve far riferimento 
all’innovazione di valore, ovvero alla Value Innovation. 
 
 
1.1.1   L’innovazione di valore  
  
L’innovazione di valore rappresenta l’essenza della Strategia Oceano Blu e un 
approccio strategico che abbraccia l’intero sistema delle attività di un’azienda.