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Il nuovo controllo di gestione quale strumento di incentivazione delle risorse umane

Informazioni tesi

  Autore: Simmaco Viggiano
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2004-05
  Università: Seconda Università degli Studi di Napoli
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Alberto Incollingo
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 166

L'obiettivo principale del presente lavoro è stato quello di definire i lineamentiprincipali e basilarisu cui costruire un nuovo sistema di controllo di gestione che sia al tempo stesso strumento di indirizzo e di supporto al processo decisionale e strumento di incentivazione delle risorse umane.Le due finalità confluiscono entrambe verso un unico obiettivo ossia il miglioramento della performance aziendale.Il punto di partenza di un tale percorso è stato l'analisi delle caratteristiche e dei limiti del tradizionale sistema di controllo nonche degli strumenti operativi attraverso i quali esso si esplica (contabilità generale, analitica, budgeting e reporting). Considerando comunque l'indispensabilità di tali strumenti, si sono analizzati il contesto e le circostanze che hanno portato alla luce i limiti di tali strumenti, limiti che in alcuni casi erano già parte del "DNA" del relativo strumento, in altri casi invcece sono sorti ex-novo per effetto dei mutamenti dello scenario nel quale venivano implementati.Fenomeni come la globalizzazione, la custumer satisfaction,la qualità totale,la gestione per processi,l'iformation technology,l'innovazione e la crescente turbolenza ambientale hanno dato vita ad uno scenario estremamente complesso e competitivo.Emerge quindi la necessità di affiancare agli strumenti di controllo tradizionali,metodi e strumenti nuovi, più adatti a gestire la complessità dell'azienda moderna.Nasce in tal senso un controllo di tipo strategico,visto come punto terminale (ma non ultimo) di un processo evolutivo che ha visto le aziende ripensare la nozione di performance ricomprendendo in essa nuove e diverse misure,da accostare a quelle contabili, per monitorare nuove variabili quali:clienti e mercati,innovazione dei prodotti e dei processi,apprendimento e soddisfazione del personale.Il controllo strategico più che definire tassativamente le variabili da monitorare e i relativi indicatori,si sofferma piuttosto nel rimarcare la necessità di un'adeguata progettazione del sistema di controllo.Si rimarca,quindi,l'inevitabile relatività degli indicatori ma allo stesso tempo la necessaria pluriespressività degli stessi secondo una logica di processo,estendendo le misurazioni tipiche del controllo di gestione all'oggetto processi e ai loro sub-sistemi elementari costituiti dalle attività.Si affermano,quindi,in risposta a tale esigenza metodologie come l'ABC e l'ABM.Il nuovo controllo di gestione non solo ad attuare la strategia bensì contribuisce alla sua contestuale formazione,superando così la tradizionale distinzione del controllo di gestione in strategico,direzionale ed operativo.Il nuovo controllo va visto in un'ottica evolutiva e dinamica,volto alla creazione di valore e non più solo come semplice strumento per la verifica e la misurazione dello stesso.Alla base di un simile approccio c'è uina visione allargata fatta cioè di compartecipazione e coinvolgimento di tutti i vari livelli e soggetti della struttura organizzativa.Occorre enfatizzare le risorse invisibili,gli intangible assets,primo fra tutte le risorse umane.Le persone infatti rappresentano l'unico elemento presente in azienda ad avere l'intrinseco potere di generare valore.La conoscenza,la capacità di produrla,le persone,quindi,vengono viste come la principale fonte del vantaggio competitivo.E' necessario delineare un opportuno sistema di misurazione dei risultati,una conoscenza multidimensionale della performance,utilizzando indicatori che anticipino gli esiti finali,individuando le relazioni di causa effetto che definiscono il sistema dei fenomeni aziendali.Sembra opportuno andare oltre i parametri economico-finanziari e collegare a sistema questi ultimi con indicatori chiave di tipo fisico-tecnico.il tutto senza perdere mai di vista il motore dell'intero sistema ovvero le risorse umane.Lo strumento che più di tutti da risposte in tal senso è rappresentato dalla Balanced Scorecard di Kaplan e Norton i quali,accanto alla prospettiva finanziaria,del cliente e dei processi interni,dedicano una specifica prospettiva all'apprendimento e alla crescita delle persone.La BSC mette in evidenza la necessità di investire nelle risorse umane considerando la soddisfazione dei dipendenti un fattore critico e che a sua voltà determina fedeltà e produttività.La nuova visione di controllo da quindi risposta all'esigenza di integrazione fra i sistemi di controllo e quelli preminati,dei quali vengono analizzati anche gli incentivi e gli strumentio formali attraverso cui questi ultimi vengono implementati,tenendo sempre in considerazione la condivisione dei soggetti ad essi sottoposti.Si è infine svolta un'analisi circa l'evoluzione dei sistemi di incentivazione e delle politiche retributive a livello mondiale,evidenziando come sempre maggiore sia il ricorso ad incentivi di lungo termine come le stock options.

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4 1.1. Il concetto di controllo In letteratura molteplici sono le definizioni di controllo di gestione proposte, tuttavia nella dottrina economico-aziendale il significato che tale termine ha assunto va collegato ai concetti di “guida” e di “governo” 1 . Tale significato esprime meglio ed in modo più ampio il contenuto del controllo di gestione e sembra pertanto prevalere rispetto a quelli di ispezione e verifica 2 . Il controllo si focalizza invece sui risultati, guida i soggetti ai vari livelli organizzativi verso gli obiettivi stabiliti, orienta il management nello svolgimento dell’attività decisionale, responsabilizza gli individui sui risultati conseguiti assegnando loro obiettivi da raggiungere e fornendo le leve per influenzare gli esiti delle azioni intraprese. 1 Si esprime in tal senso BRUNETTI (1997) Scritti di Economia Aziendale in memoria di Raffaele D’Oriano, affermando che “Controllo sta quindi per guida, per governo secondo certi principi e con l’impiego di determinati supporti, per conduzione aziendale secondo linee prestabilite.” 2 La verifica e l’ispezione costituiscono invece il contenuto dell’attività di auditing e si sviluppano “sull’osservanza delle procedure, cioè su una serie di adempimenti formali, di sequenze temporali, di atti predefiniti, nel contenuto e nei criteri, che devono essere compiuti nello svolgimento di una qualche operazione aziendale.” BERGAMIN BARBATO MARIA (1991) Programmazione e controllo in un’ottica strategica,pag 1.

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