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I sistemi di pianificazione e controllo negli accordi di Franchising

Le organizzazioni a rete o network inter-organizzativi sono oggi una realtà di dimensioni e diffusione tali da aver causato, nel sistema industriale, un processo di cambiamento strutturale di notevole portata. Di conseguenza, i problemi di gestione che il management di dette imprese deve affrontare sono diversi da quelli che si presentano alle imprese integrate verticalmente o che operano secondo logiche di mercato, mettendo in discussione la significatività degli strumenti di gestione tradizionalmente utilizzati.
Come prima cosa, vorrei presentare le ragioni della diffusione degli accordi di franchising e le molteplici forme in cui si presentano, cogliendo i contributi più recenti d’alcuni autori in materia.
Gli accordi di franchising, e non solo, hanno aperto un nuovo filone di studi in strategia e organizzazione. Questo filone riguarda la replicazione come strategia, che ha implicazioni diverse dalle strategie di base usualmente perseguite dalle imprese e ampliamente approfondite dalla letteratura. Questa strategia ha anche delle implicazioni organizzative, perché richiede una struttura organizzativa specifica, adatta alla replicazione ma, sopratutto flessibile per facilitare l’apprendimento.
Da ultimo, vorrei entrare nel cuore dei problemi tipici di pianificazione e controllo che presentano gli accordi di franchising. Per primo, vorrei trattare i problemi di controllo e coordinamento che si presentano e quali siano nella realtà gli strumenti più efficaci di misurazione economica per valutare la convenienza economica ad avviare l’accordo, di ricerca del mix adeguato tra i sistemi formali di controllo in grado di soddisfare le esigenze di governo economico delle relazioni collaborative di franchising. Vorrei poi, approfondire il problema del sistema d’incentivo in tali accordi. Questi sistemi d’incentivo devono spingere i partner a massimizzare il risultato generale della rete ed evitare comportamenti opportunistici che ciascun partner può intraprendere. Inoltre, vorrei presentare il contributo recente d’alcuni autori che affermano l’importanza dei meccanismi sociali di controllo, visto il ricco contesto sociale in cui si sviluppano queste relazioni.

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1. Un overview sul mondo delle Franchising. Il franchising è una forma di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi fra un imprenditore (franchisor o affiliante) e uno o più imprenditori (franchisee o affiliato), giuridicamente ed economicamente indipendenti l’uno dall’altro attraverso la quale il franchisor concede al franchisee l’utilizzo del suo marchio, della sua immagine, e la possibilità di servirsi della sua struttura commerciale acquistando prodotti tramite il suo gruppo d’acquisto (Tupponi e Ghirotti, 2000). L’affiliato s’impegna a pagare un corrispettivo che risulta essere composto (Pilotti e Pozzano, 1990): • Sia da una quota fissa (entry fee); • Sia da una quota variabile, calcolata una percentuale sul giro d’affari (royalty). Il contratto di franchising si sviluppa negli Stati Uniti alla fine del 1800 per venire incontro alla crescente necessità delle imprese produttrici di raggiungere un’ottimale distribuzione capillare di prodotti, senza investire capitali propri, specialmente in quei mercati dove la penetrazione si manifestava problematica per conseguire una posizione privilegiata rispetto alle imprese concorrenti. I motivi che spingono a concludere un contratto di franchising, stanno nel fatto che i partners, consapevoli dei propri punti di forza e di debolezza, decidono di associarsi per supplire con i punti di forza dell’uno ai punti di debolezza dell’altro e viceversa. I punti di forza del franchisor si riassumono in tre fattori: immagine, capacità manageriale e know-how. Ogni impresa ha la sua immagine ben individuabile e ciò non è dovuto al caso, ma all’attività comunicativa attraverso le quali l’impresa ha raggiunto il suo mercato. Il know how è il fondamento del franchising. È l’originalità, la differenziazione che identificano l’impresa e che misurano il valore di un’offerta di franchising. I punti di debolezza del franchisor sono tali solo alla presenza della sua volontà di attuare scelte strategiche che vanno oltre le sue possibilità o in ogni caso della convenienza di attuarle con mezzi propri. Solo in questo caso un punto di debolezza del franchisor potrebbe essere rappresentato dalla mancanza di risorse finanziarie. Un altro punto debole del franchisor potrebbe essere la mancanza di conoscenze di mercati locali o la scarsa conoscenza di un territorio. Molte volte accade che i punti di debolezza del franchisor sono i punti di forza del franchisee. Il franchisee ha una migliore conoscenza del mercato dove risiede e questo è molto importante nel franchising internazionale dove abitudini, culture e 3

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Ermal Hazizaj Contatta »

Composta da 36 pagine.

 

Questa tesi ha raggiunto 2848 click dal 14/05/2007.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.