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La misurazione delle prestazioni dei processi aziendali: il caso del processo d'approvvigionamento alla R. Bosch Sistemi Frenanti S.p.A.

Il valore, concetto evocativo della capacità di un’organizzazione economica nel soddisfacimento delle prerogative di tutti gli Stakeholders, è stato preso a riferimento soprattutto dal punto di vista della contribuzione alla soddisfazione delle esigenze del cliente. Quest’ultimo ha assunto negli ultimi anni un ruolo determinante nell’assicurare la sopravvivenza e la crescita dell’impresa. Sta all’impresa riuscire a governare la complessità indotta dal mercato ed a reagire proattivamente attraverso una gestione flessibile ed efficiente delle risorse di cui dispone. Un sistema di misure basato esclusivamente su indicatori economico-finanziari risulta poco utile nell’individuazione delle leve in grado di facilitare la comprensione della genesi del customer value. Quest'ultimo è un concetto molto più adatto ad essere interpretato e socialmente giudicato e non semplicemente misurato.
Nasce l’esigenza di trovare una correlazione tra quanto è oggettivamente misurabile (prestazione delle attività) ed il valore generabile da una sequenza ordinata e finalizzata di attività attraverso driver ''specifici'' ed evocativi dei fattori critici di successo apprezzati dal mercato ed alimentati tramite i processi interni dell'organizzazione economica. E’ la prestazione stessa dei processi che deve formare oggetto di giudizio ed interpretazione da parte del management e degli altri attori coinvolti attraverso un'analisi oculata dei risultati rilevati e delle informazioni che emergono dallo svolgimento delle attività. E’ a questo livello che bisogna intervenire per la ricerca delle cause sottostanti alla generazione di valore e per l’organizzazione della sequenza delle attività in grado di far conseguire un output coerente con la mission di processo e sostanzialmente con quella aziendale. Il giudizio di natura interpretativa della prestazione del processo deve essere supportato dall’implementazione di un sistema di indicatori identificati all’interno del processo stesso. Tale sistema deve essere costituito da indicatori di risultato espressivi dell’output del processo in termini di costo, tempo e qualità e da indicatori in grado di esprimere le determinanti dei risultati rilevati. Questi ultimi, sia per assicurare una coerenza attendibile all’interno del sistema sia per responsabilizzare gli attori coinvolti a livello di attività devono essere correlati all’indicatore di risultato di natura primaria (indicatore di impatto espressivo delle funzionalità erogate dal processo) maggiormente significativo per la comprensione della genesi del valore aziendale.
Misurazione ed interpretazione, prendendo a riferimento indicatori ed induttori di risultato, costituiscono quindi gli ingredienti del giudizio di performance e contribuiscono alla percezione ed all’anticipazione dei giudizi di valore. E’ l’interpretazione stessa delle misure identificate che conduce ad una precisa ponderazione degli indicatori di prestazione del processo e permette di individuare l’impatto più o meno rilevante sulla generazione di valore.
L’individuazione delle relazioni esistenti tra i diversi processi (business process architecture) può agevolare la definizione e l’esplicitazione della mission di processo, la cui validità deve essere ricercata sulla base di un giudizio di performance espressivo della contribuzione del processo alla mission aziendale. Tale giudizio deriva dall’interpretazione dell’indicatore di impatto individuato a livello di processo. Lo stesso indicatore di impatto non “operazionalizza” in modo esauriente la creazione di valore fino a quando non vengono individuate delle misure di prestazione a livello di fase in grado di rivelarne i fattori determinanti (driver di fase). Nel corso della trattazione tale approccio è stato applicato in modo particolare al processo d’approvvigionamento, che se pur ritenuto un processo non direttamente generatore di valore per il cliente finale evidenzia rilevanti funzionalità di supporto nei confronti di alcuni processi primari.
Non tutti i processi erogano funzionalità sulle quali il cliente esprime direttamente il proprio giudizio di valore, bensì esistono processi manageriali e di supporto ai processi primari il cui giudizio sulle funzionalità erogate è mediato da parte di clienti interni all’organizzazione.
I concetti delineati nella parte teorica sono stati applicati infine per l’analisi di un caso aziendale con particolare riferimento all’implementazione di un sistema di misurazione delle prestazioni del processo d’approvvigionamento.

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1 Riassunto Nel tentativo di esprimere i concetti sottostanti all’“operazionalizzazione” del valore è stato fatto ricorso alla misurazione delle prestazioni dei processi aziendali ed al modo in cui correlarle alla generazione di valore. Prima di addentrarsi nel tema del valore e di approfondire la funzione del processo come dimensione di governo del valore e come unico elemento della struttura aziendale in grado di facilitarne la formazione e l’accrescimento nel tempo, si è introdotto il concetto di misurazione delle prestazioni, il suo ruolo, sia dal punto di vista semantico che pragmatico, e la sua evoluzione da strumento di controllo in senso stretto a strumento di controllo costruttivo. Il ruolo della misurazione delle prestazioni non viene esaurito dalla capacità di rappresentare correttamente il fenomeno da descrivere bensì si deve far riferimento anche alla sua capacità di indurre comportamenti coerenti con le finalità perseguite dall’impresa. Scopo predominante di un sistema di controllo non è il condizionamento del comportamento delle persone finalizzato a se stesso, ma quello di influenzarlo affinché vengano assunte decisioni ed intraprese azioni in grado di manifestare i propri effetti rispetto al raggiungimento di obiettivi dalla portata organizzativa. La misurazione delle prestazioni è ritenuta una metodologia di supporto alla gestione non per fini strettamente legati al controllo dell’avvenuto raggiungimento di obiettivi determinati, ma anche al fine di un’oculata comprensione della dinamica degli accadimenti sottostanti ai risultati conseguiti e di un’esplicita consapevolezza che le prestazioni aziendali non sono la somma di tante parti considerate separatamente, ma il frutto della cooperazione e della collaborazione tra professionalità appartenenti a diverse unità organizzative. Nel considerare l’impresa come un’organizzazione sociale che fornisce delle risposte a bisogni specifici, nel senso che crea valore per l’utilizzatore dei prodotti realizzati e dei servizi erogati, impiegando diverse tipologie di risorse, si potrebbe esaurire l’esigenza del controllo nel calcolo della differenza tra valore fornito e risorse consumate. Il modello classico del controllo organizzativo si

Tesi di Laurea

Facoltà: Economia

Autore: Giuseppe Caniglia Contatta »

Composta da 322 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.