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Valutazioni Organizzative e Strategiche dei Servizi Ancillari. Indagine sul Settore del Trasporto Aereo

Questo elaborato nasce dall’idea di mettere in evidenza una tendenza che, nel settore dei trasporti in generale (non solo nel settore del trasporto aereo, ma, come vedremo, anche in quello ferroviario e marittimo) e in molte infrastrutture collegate ai trasporti (porti, aeroporti e stazioni ferroviarie), sta prendendo sempre più piede. Si tratta dei “Servizi Ancillari”, anche chiamati “Accessori”, ossia di quella gamma di servizi che vengono offerti da contorno rispetto al servizio core. Nel caso delle compagnie aeree, tra gli altri, possono rientrare in tali servizi il catering a pagamento, l’assicurazione di viaggio e l’imbarco prioritario; nel caso delle compagnie ferroviarie, tra gli altri, possono essere menzionati i servizi di spedizione del bagaglio con corriere espresso, collegamenti in pullman alle stazioni, carte di fidelizzazione (es. Cartafreccia); nel caso di porti, aeroporti e stazioni ferroviarie gli esempi più rilevanti riguardano i servizi di parcheggio, gli affitti dei locali commerciali e gli spazi pubblicitari.
Tali servizi in genere permettono alle compagnie di ottenere ricavi maggiori grazie allo scorporamento dell’offerta (unbundling) e alla possibilità di offrire una gamma sempre maggiore di servizi in collaborazione con partner di alto livello. In questo modo il cliente ha la possibilità di spendere meno per il prodotto core e di costruire un “pacchetto” di servizi aggiuntivi in base alle sue esigenze.

Il percorso seguito per spiegare la funzionalità e l’utilità di tali servizi comincia con una breve descrizione delle strategie “competitive e di crescita” per inquadrare la situazione riguardante la leadership di costo e la differenziazione che, anche nel caso preso in esame, possono portare le società a raggiungere un vantaggio competitivo.
Dopo aver chiarito il significato di strategie competitive e di crescita viene trattato l’argomento relativo ai business model che caratterizzano il settore del trasporto aereo, focalizzando l’attenzione sulle differenze che si riscontrano nel modello impiegato dalle compagnie cosiddette “tradizionali” e quello impiegato dalle compagnie “low-cost”. Proprio quest’ultimo modello è quello che ci permette di studiare e di evidenziare i Servizi Ancillari nonché i conseguenti Ricavi Ancillari, uno dei principi cardine di tale modello, nonché uno dei fattori che permette alle compagnie low-cost di ridurre i costi, aumentare i ricavi e di conseguenza offrire delle tariffe inferiori rispetto ai vettori tradizionali.
A seconda del settore di trasporto preso in considerazione, si vedrà come prevale l’offerta di taluni servizi rispetto ad altri; inoltre si analizzeranno gli accordi che prevalgono per le principali categorie di Servizi Ancillari, con i partner scelti dai carrier al fine di offrire un servizio efficace e ai quali, spesso, viene affidata la gestione. Segue una classificazione dei Servizi Ancillari, che comprende le 3 categorie: à la carte, prodotti basati su commissione e programmi frequent flyer.
Secondo IdeaWorks, società di consulenza specializzata nell’analisi dei ricavi delle compagnie aeree generati dai servizi ancillari, grazie all’utilizzo di 5 passaggi (Definire il proprio brand delle entrate accessorie, dotare i manager di risorse idonee, creare chiarezza per i consumatori, integrare il messaggio di vendita, assumere dipendenti come sostenitori) è possibile adottare un’efficace strategia che porta ad un incremento delle Entrate Ancillari.
La nascita e la diffusione del modello low-cost hanno avuto senz’altro un impatto sulla catena del valore delle compagnie aeree. Si cerca di mostrare come questo cambiamento sia avvenuto e quali siano le differenze tra il modello “tradizionale” e quello “low-cost”.
Anche se presentano delle differenze nelle loro strategie, AllegiantAir e RyanAir possono essere prese come esempio per il loro apporto alle strategie dei Servizi Ancillari. Infatti la prima spicca per i suoi primati nei “Ricavi dei Servizi Ancillari per passeggero” e nei “Ricavi Ancillari come % dei ricavi totali”, nonostante le sue dimensioni certamente meno elevate rispetto ad altre realtà. La seconda spicca per il modo in cui è riuscita a farsi largo grazie alle sue strategie riguardanti la leadership di costo, con conseguente incremento delle economie di scala e vantaggi dal punto di vista economico con rapporti di partnership per i servizi ancillari offerti.
Infine viene riportato un interessante sondaggio svolto da Amadeus, leader nella distribuzione globale (GDS) e nella fornitura di tecnologie per l’industria dei viaggi, che raccoglie le opinioni dei viaggiatori sui modelli emergenti di tariffazione a servizio, il cosiddetto volare "à la carte”. I risultati del sondaggio evidenziano che i viaggiatori apprezzano la possibilità di scegliere la modalità "à la carte" e di pagare per ciò che scelgono.

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4 Introduzione Questo elaborato nasce dall’idea di mettere in evidenza una tendenza che, nel settore dei trasporti in generale (non solo nel settore del trasporto aereo, ma, come vedremo, anche in quello ferroviario e marittimo) e in molte infrastrutture collegate ai trasporti (porti, aeroporti e stazioni ferroviarie), sta prendendo sempre più piede. Si tratta dei “Servizi Ancillari”, anche chiamati “Accessori”, ossia di quella gamma di servizi che vengono offerti da contorno rispetto al servizio core. Nel caso delle compagnie aeree, tra gli altri, possono rientrare in tali servizi il catering a pagamento, l’assicurazione di viaggio e l’imbarco prioritario; nel caso delle compagnie ferroviarie, tra gli altri, possono essere menzionati i servizi di spedizione del bagaglio con corriere espresso, collegamenti in pullman alle stazioni, carte di fidelizzazione (es. Cartafreccia); nel caso di porti, aeroporti e stazioni ferroviarie gli esempi più rilevanti riguardano i servizi di parcheggio, gli affitti dei locali commerciali e gli spazi pubblicitari. Tali servizi in genere permettono alle compagnie di ottenere ricavi maggiori grazie allo scorporamento dell’offerta (unbundling) e alla possibilit{ di offrire una gamma sempre maggiore di servizi in collaborazione con partner di alto livello. In questo modo il cliente ha la possibilità di spendere meno per il prodotto core e di costruire un “pacchetto” di servizi aggiuntivi in base alle sue esigenze. Il percorso seguito per spiegare la funzionalit{ e l’utilit{ di tali servizi comincia con una breve descrizione delle strategie “competitive e di crescita” per inquadrare la situazione riguardante la leadership di costo e la differenziazione che, anche nel caso preso in esame, possono portare le società a raggiungere un vantaggio competitivo. Dopo aver chiarito il significato di strategie competitive e di crescita viene trattato l’argomento relativo ai business model che caratterizzano il settore del trasporto aereo, focalizzando l’attenzione sulle differenze che si riscontrano nel modello impiegato dalle compagnie cosiddette “tradizionali” e quello impiegato dalle

Tesi di Laurea Magistrale

Facoltà: Economia

Autore: Antonio Palomba Murgia Contatta »

Composta da 115 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.