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Carisma e vision nella leadership organizzativa: il caso di Steve Jobs

Informazioni tesi

  Autore: Ivan Pedrotti
  Tipo: Laurea liv.I
  Anno: 2010-11
  Università: Università degli Studi di Milano - Bicocca
  Facoltà: Psicologia
  Corso: Scienze e tecniche psicologiche
  Relatore: Luigi Ferrari
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 32

Attraverso questo breve elaborato metto in evidenza due delle molteplici dimensioni che si possono individuare nella leadership: l’ importanza di avere e condividere una vision e il carisma. La prima diventa essenziale se si considera il contesto globale a cui le organizzazioni stanno andando incontro, e a questo proposito è stata doverosa una brevissima analisi sulla flessibilità e sulla saturazione del mercato che spinge le organizzazioni alla competizione pura, contenuta nell’ introduzione.
Avere una vision significa essere lungimiranti, essere in grado di vedere lontano e oltre la caotica frammentarietà del mercato che spesso impone la presa di decisioni non previste nell’immediato; nel secondo capitolo metto in risalto l’ importanza per il leader di avere una vision per poter operare scelte strategiche.
Nel terzo capitolo espongo uno stile di leadership basato sulla relazione carismatica con i seguaci che può rivelarsi efficace nel raggiungimento della vision. La relazione carismatica verrà analizzata secondo un modello drammaturgico che si ispira alla prospettiva drammaturgica del famoso sociologo Erving Goffman.
Infine propongo una esemplificazione pratica di come queste due dimensioni della leadership abbiano costituito la chiave del successo di un leader e imprenditore che ha inventato il futuro: Steve Jobs.

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3 1 INTRODUZIONE Il tema della leadership ha assunto, dalla metà del Novecento, un ruolo di primo piano negli studi organizzativi ed è divenuto sempre più centrale nel corso degli ultimi decenni, testimoniato anche dai numerosi contributi in ambito scientifico e divulgativo (Quaglino, 1999). La copiosa letteratura che negli ultimi decenni ha riempito scaffali di molte biblioteche contribuisce a rendere ardua l’operazione di individuare una definizione di leadership: leadership come dimensione della personalità, strumento per raggiungere i risultati, determinante dei processi di gruppo, esercizio di influenza, forma di persuasione, relazione di potere, arte di avere seguito. Tutte queste dimensioni rappresentano il tentativo di cogliere i molteplici significati e contenuti dell’ essere leader e dell’ esercitare la leadership, di impadronirsi dell’ essenza, di catturare la formula del successo. Provando a sintetizzare questi diversi elementi in un’ unica definizione, si può affermare che la leadership è l’azione di avere seguito e, al contempo, di conseguire i risultati. I numerosi studi abbondano non soltanto sull’ analisi di cosa sia la leadership, ma anche di come questa venga esercitata, con la conseguente definizione degli stili di leadership. Lo stile di leadership è rappresentato dal tipo di relazione che il leader instaura con i propri collaboratori, e nel modello situazionale di Paul Hersey e Ken Blanchard ( 1982 ), viene considerato come il prodotto tra diversi fattori: tratti di personalità del leader, maturità dei collaboratori e specificità della situazione. Tratti, motivazioni e abilità sono gli elementi distintivi dei primi studi sulla leadership. Le prime ricerche, definite come approccio del “grande uomo” (Daft, 1999), si sono concentrate su quei leader che sono stati capaci di raggiungere un elevato livello di popolarità grazie a certe caratteristiche personali in grado di renderli “ leader naturali”: lealt{, socialit{, iniziativa, persistenza, autostima, prontezza, adattabilità, estroversione, mascolinità, dominanza, conservatorismo. Negli ultimi anni si registrano molteplici lavori sulla relazione tra personalit{ e leadership che segnalano l’importante ruolo dell’estroversione (Judge, 2002) . Per quanto riguarda la maturità dei collaboratori, essa viene valutata su un continuum, da bassa ad alta, a cui corrisponde uno stile di leadership più adeguato, bilanciando attenzione al compito e alla relazione. Si possono individuare quattro diversi livelli del continuum e possono essere così schematizzati: - Prescrivere ( bassa maturità ), in cui il leader fornisce istruzioni estremamente dettagliate ed è poco orientato a sviluppare relazioni positive. - Vendere (medio-bassa maturità ),in cui il leader fornisce istruzioni dettagliate spiegando anche il perché ed eventualmente prendendo in considerazione le loro idee. - Coinvolgere ( medio-alta maturità ), in cui il leader incoraggia i collaboratori e li rende partecipi dell’ obbiettivo finale e dei problemi che sorgono di volta in volta. - Delegare ( alta maturità ), in cui il leader risponde alle domande dei collaboratori e li guida, li sostiene nel percorso verso l’ obiettivo finale.

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