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La redditività nel tempo lungo come indicatore di efficacia strategica e la BSC: il gruppo Mediaset

L’evoluzione del comportamento strategico del gruppo Mediaset descritta in chiave comparativa e di medio-lungo termine, si inserisce nel quadro metodologico di ricerca qualitativa delineato in questo lavoro. Pur in assenza di un’ipotesi iniziale strutturata, l’analisi condotta con tecniche prevalentemente qualitative, corro-bòra ulteriormente un modello concettuale molto diffuso in letteratura: esistenza di una relazione significativa tra la dimensione strategica dell’impresa e, la propria performance economica nel tempo lungo. Dall’osservazione indiretta della condotta strategica e delle performance storiche conseguite, è emersa una significativa relazione circolare, tra le due dimensioni aziendali. Mentre la gestione operativa e le contingenze ambientali esterne condizionano i risultati di breve periodo, nel medio-lungo periodo la dimensione strategica è alla base della redditività aziendale. Questo spiega perché nel tempo, al di là della ciclicità dell’economia e dello specifico ambito competitivo, la redditività del gruppo è stata sistematicamente superiore a quella dei principali competitori attivi nel settore.
Ciò conferma la crescente necessità di realizzare un processo di controllo strategico, in grado di segnalare per tempo l’efficacia delle scelte strategiche compiute, che rappresentano il presupposto per una congrua e duratura redditività. In tale prospettiva, un ruolo determinante riveste lo strumento della balanced scorecard, capace di tradurre, day to day, la strategia in coerenti comportamenti operativi, mediante il monitoraggio di variabili quali-quantitative, esplicative della missione e della visione strategica aziendale. Il gruppo Mediaset ha avviato l’implementazione di tale strumento nel 2003 al proprio sistema informativo aziendale, in quanto funzione critica a supporto di tutte le unità aziendali. Sebbene sul piano formale, il gruppo non abbia ancora applicato lo strumento all’intero business aziendale, dall’analisi condotta è emersa una sostanziale applicazione della bsc all’intera gestione aziendale dell’azienda, per la forte attenzione del management aziendale non solo ai risultati di breve periodo ma anche e soprattutto ai quei value drivers in grado di creare le condizioni per uno sviluppo duraturo dell’impresa nel tempo. Infatti, il gruppo Mediaset, pur adottando una strategia di forte focalizzazione sul core business, ottenendo nel tempo un duraturo vantaggio competitivo, ha sistemati-camente orientato la propria condotta anche al futuro, attraverso ingenti investimenti strategici, soprattutto in assets immateriali (relazioni con fornitori e clienti,immagine di marca,investimenti in conoscenza, formazione del personale, ricerca & sviluppo) che nel breve periodo, hanno solo in parte ridotto la redditivita’aziendale a vantaggio invece, della sua dimensione qualitativa. Ci sono investimenti, soprattutto immateriali, destinati a produrre presumibilmente flussi reddituali solo a distanza di anni; essi però, rappresentano le precondizioni della redditività futura. La gestione strategica dell’impresa, realizzata con la bsc e il controllo strategico dei costi e delle attività connesse, diventano dunque, fonte di vantaggi competitivi durevoli e difendibili nel tempo. Tuttavia, il vantaggio competitivo acquisito dal gruppo nel proprio core business, per effetto della crescente complessità ambientale appare, come evidenziato dall’analisi dei dati, sempre meno difendibile. Di qui, la necessità di affrontare nuove sfide in termini di business serviti, al fine di cogliere nuove opportunità di mercato e ridurre i rischi legati all’affermazione di nuovi temibili competitors. La redditività operativa negli ultimi anni è in forte calo, anche se resta al di sopra della media di settore. Il calo della redditività del gruppo, nel breve periodo, va sicuramente ascritto alle mutate e difficili condizioni macroeconomiche e dello specifico ambito competitivo, ma anche e soprattutto agli ingenti investimenti strategici attuati per migliorare la propria value proposition. Oggi, pur difendendo la redditività nel proprio core business, l’azienda sta evolvendo sempre più, verso una logica multipiattaforma e multichannel, dove la variabile critica diventa il controllo dei contenuti Tv e delle tecnologie di accesso al cliente. Mentre nel business maturo, l’impresa persegue una strategia competitiva poco differenziata, in grado di realizzare ancora elevate economie di scala e di scope, nel nuovo business della pay Tv si elaborano strategie competitive fortemente differenziate al fine di soddisfare istanze sempre più personalizzate e sofisticate del pubblico televisivo, sperimentando nuove forme di interazione con il mercato e quindi nuove opportunità di business pubblicitario. La relazione con i clienti, i fornitori diventa lo scopo ma anche lo strumento per accrescere la propria redditività nel tempo mediante l’acquisizione di nuove forme di vantaggio competitivo.

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6 PREFAZIONE Questo lavoro trae origine da un interesse personale sulle temati- che relative al controllo strategico della gestione ma anche, da alcu- ne riflessioni relative a uno scenario sempre più ipercompetitivo e globalizzato per le imprese; ciò ha spinto, negli ultimi anni, im- prenditori, manager nonché studiosi sensibili alle problematiche di management, a rivedere in un’ottica dinamica, molti dei tradizionali strumenti di misurazione e controllo della gestione aziendale, i qua- li, di fronte all’attuale crisi globale dei mercati, hanno appalesato tutti i loro limiti informativi in termini di indirizzo e controllo stra- tegico della gestione aziendale. La visione contabile di natura economico-finanziaria improntata al breve periodo, ha determinato l’incapacità, per molte imprese di intercettare e gestire per tempo, i cambiamenti ambientali e affron- tare le attuali sfide della globalizzazione. Così, in un mercato for- temente ipercompetitivo e mutevole, le aziende devono scegliere modelli, soluzioni strategico-organizzative flessibili, atte a gestire le attuali criticità gestionali. Paradossalmente, il controllo di gestione per molte imprese è di- ventato fonte di svantaggi competitivi, in quanto foriero di notevoli costi e non in grado di “monitorare” in tempo reale, l’andamento della gestione e i suoi risultati, offrendo spesso, informazioni fuor- vianti e poco tempestive rispetto ai fabbisogni informativi del management. Ne consegue la necessità di rivedere anche, alcune impostazioni tradizionali del cost accounting, privilegiando mecca-

Tesi di Dottorato

Dipartimento: ECONOMIA, MANAGEMENT E ISTITUZIONI

Autore: Claudio Tubelli Contatta »

Composta da 241 pagine.

 

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Disponibile in PDF, la consultazione è esclusivamente in formato digitale.