Gestione dei dati in un'azienda commerciale ceramica: business intelligence e web marketing

Capitolo 1. Presentazione dell'azienda e obiettivi del progetto
Capitolo 1
Presentazione dell'azienda 
e obiettivi del progetto 
1. Presentazione dell'azienda
1.1 Storia
Il  mio  progetto  si  è  svolto  in  Armonie  by  Arte  Casa  ceramiche  s.p.a.,  un'azienda 
commerciale nata nel novembre del 2001 con il nome di Arte Casa Ceramiche s.r.l. nel 
distretto ceramico di Sassuolo dall’idea iniziale di tre dirigenti: Capitani Alessandro, 
Toni  Luigi  e  Baroni  Giuseppe,  che,  inoltre  è imprenditore  e  proprietario  di  cave di 
materie  prime e  imprese  ceramiche.  L’intenzione  iniziale  era  lontana da  quello  che 
l’azienda  è  divenuta  in  seguito,  infatti  la  società  si  proponeva  di  fare  deposito  di 
materiale ceramico e di guadagnare sugli affitti. 
A pochi mesi dalla nascita, i soci hanno deciso di affiancare all'attività pensata, anche 
un programma proprio di prodotti Arte Casa, che l'azienda ha cominciato ad acquistare 
dalla  ceramica  Sassonova.  A  seguito  di  questa  iniziativa  il  fatturato  è  cresciuto 
rapidamente e questa seconda attività ha preso nettamente il sopravvento sulla prima. 
Arte  Casa  ha  quindi  cominciato  a  puntare  completamente  sul  proprio  programma, 
aumentando la gamma dei prodotti, ampliando il numero dei fornitori, e definendo una 
linea strategica  differente  da tutte  le  aziende commerciali  concorrenti.  Alla  fine del 
2002  l’azienda  ha  creato  un  proprio  marchio  registrato:  Armonie®  by  Arte  Casa 
Ceramiche, che contraddistingue tutti i suoi prodotti. Nel corso dei primi tre anni di vita 
l’azienda è cresciuta assai rapidamente, aumentando del 64% il fatturato netto dal 2002 
al 2003, del 57%  dal 2003 al 2004, fino ad arrivare ad un aumento del 90% dal 2005 al 
2006, come mostrato nel grafico di figura 1.1. 
Questa  forte  crescita  che  l'azienda  ha  registrato  in  breve  tempo  l'ha  portata  a 
trasformarsi in s.p.a. nel febbraio del 2005 per delibera dell’Assemblea Straordinaria, 
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Capitolo 1. Presentazione dell'azienda e obiettivi del progetto
aumentando il capitale sociale di 120.000 Euro.  Nel settembre del 2006 è riuscita ad 
aggiudicarsi uno stand alla CERSAIE, la fiera internazionale si Bologna della ceramica 
per l'edilizia e l'arredobagno, importante traguardo per le aziende commerciali di questo 
settore. Le figure sottostanti visualizzano: il dettaglio mensile del fatturato netto per gli 
anni  che  vanno dal  2002 al  2006,  il  fatturato  dell'Italia  del  2006 per  divisione e  il 
fatturato estero diviso per nazione.
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Figura 1.1: Dettaglio mensile del Fatturato Netto.  
Figura 1.2: Fatturato italiano per divisione
Fatturato per Divisione
centro
13%
sud e isole
20%
nord
34% estero
33%
Capitolo 1. Presentazione dell'azienda e obiettivi del progetto
Figura 1.3: Fatturato estero diviso per nazione
Nel 2005 l'azienda ha operato un restiling del proprio logo e del proprio marketing. La 
figura 1.4 mostra l'attuale logo dell'azienda. 
1.2 Strategia
L'obiettivo strategico principale dell'azienda è l'offerta non solo prodotti standard (quali 
pavimenti  e  rivestimenti),  ma  anche  del  resto  dei  prodotti  ceramici  disponibili  sul 
mercato  (quali  decori,  listelli,  mosaici,  battiscopa,  gradoni  ,  angolari  e  altri  pezzi 
speciali fino ad arrivare ai mobili mosaici colorati in pasta vetrosa per cucine, bagni e 
piscine) in modo tale da fornire soddisfazione ad ogni possibile domanda del cliente. 
Questa strategia punta a soddisfare la domanda del cliente e quindi a generare l’offerta 
e non a produrre o commercializzare i propri prodotti e dunque generare la domanda, 
strategia che invece hanno adottato le più grandi aziende ceramiche di Sassuolo. Questa 
analisi delle strategie segue la teoria sui sistemi organizzativi di R.L.Daft che distingue 
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Figura 1.4: Logo dell'azienda
Capitolo 1. Presentazione dell'azienda e obiettivi del progetto
fra  organizzazioni  con  Focus  sul  prodotto  oppure  sul  cliente,  come  proposto  nella 
seguente figura.
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Figura 1.5: Differenza strategia con focus sul cliente e sul prodotto
 
Produzione 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prodotto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cliente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cliente Prodotto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fornitore 
 
 
 
 
 
 
 
 
Focus sul 
Prodotto 
Focus sul Prodotto 
Focus sul Cliente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L’azienda si specializza in 
una tipologia di prodotto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Si ricercano clienti che 
possano comprare il 
prodotto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Il mercato richiede un 
prodotto 
Arte Casa ricerca  
I fornitori di quel prodotto 
 
 
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Questa strategia si basa su un attento studio della domanda di mercato e ad una pronta 
risposta  commerciale  dell'organizzazione.  Per  mantenere  questa  strategia  l'azienda  è 
fornita di un'ampia gamma di prodotti sia a livello di tecnologia di produzione  (in gres 
porcellanato, bicottura, per interni, per esterni, in vari formati e colori per una stessa 
linea di prodotti…) sia a livello di qualità degli stessi (dai prodotti in sottoscelta, quindi 
vendibili a prezzi economici e indicati soprattutto per cantieri e capitolat,  ai prodotti 
appartenenti ad una gamma più elevata). 
Un secondo vantaggio competitivo che l'azienda si pone come strategia è l'attenzione 
particolare al rapporto con i fornitori e ai contratti di acquisto del materiale. I principali 
obiettivi per la realizzazione di questo fine sono: 
1.  ricerca  di  contratti  di  acquisto  che  permettano  di  tenere  basse  scorte  di  
magazzino; 
2. collaborazione con i fornitori nel definire programmi di produzione flessibili;
3. ricerca di contratti con tempi di pagamento più lunghi di quelli stipulati con i 
clienti.
In seguito alla forte crescita l’azienda ha potuto aumentare il potere di contrattazione, in 
modo da favorire il raggiungimento dei propri scopi strategici intensificando i rapporti 
con  i  fornitori  che  procuravano  un  servizio  migliore  e  a  interrompendo  quelli  con 
fornitori meno competitivi. Negli ultimi anni l'azienda ha sviluppato ulteriori vantaggi 
competitivi:  
1.  Affiancamento  all’offerta  di  prodotti  ad  alto  livello  gamme  di  base  più  
economiche per rispondere alle attese dei differenti segmenti di clientela.
2. Ampliamento della gamma di catalogo per i prodotti con forte domanda in 
tempi brevi, affiancando alle linee di prodotto a miglior fatturato altre tipologie 
diverse per formato e/o colore. 
3.  Creazione  di  una  nicchia  di  clienti  ai  quali  vengono accordate  condizioni 
particolari su determinate linee di prodotto.
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4.  Focalizzazione  sulla  commercializzazione  del  prodotto  e  della  propria 
immagine puntando sul reparto di campionamento. 
Questi  vantaggi competitivi  hanno permesso all'azienda di crescere in un periodo di 
recessione  del  mercato  ceramico  italiano  e,  in  particolare,  sassolese.  La  figura  1.4 
mostra è un report realizzato da Assopiatrelle, che mette in confronto i risultati del 2004 
con quelli del 2004. Si può notare come, nonostante il lieve aumento del fatturato totale, 
la quantità prodotta, il numero di addetti e i metri quadrati venduti siano diminuiti. 
1.3 Prodotti
Il portafoglio di prodotti Arte Casa è costituito da due categorie: la prima è il catalogo 
dei prodotti, che costituiscono il 75% del fatturato, la seconda sono le “partite”, cioè 
occasioni acquistate una tantum in stock a prezzi bassi. Questi prodotti rappresentano il 
25% del fatturato totale e permettono all’azienda di aumentare l’offerta al cliente. La 
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Figura 1.6: Andamento del mercato ceramico italiano
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gestione  delle  due  categorie  comporta  numerose  differenze,  riassunta  nella  tabella 
sottostante.
Prodotto Caratteristiche
di catalogo 1. Pezzi speciali a corredo della serie.
2. Produzione della campionatura.
3. Packaging: il prodotto viene caricato su palette con 
le quantità fra fondi e pezzi speciali desiderate dal 
cliente.
4. Provvigioni agli agenti più alte: 7%-8%.
in stock 1. Non sono previsti pezzi speciali. 
2. Nessuna  campionatura,  si  procede  per  tentata 
vendita. 
3. Prezzi di vendita bassi.
4. Non  si  tengono  scorte  a  magazzino,  infatti,  si 
vende  fino  ad  esaurimento  merce,  quindi  bassi 
costo di magazzino.
5. Provvigioni agli agenti più basse 4-5% 
Tabella 1.1: Differenze fra gestione di prodotti a catalogo e in stock
1.4 Rete commerciale
La rete commerciale è costituita da circa 60 agenti, di cui 25 responsabili dell’Italia e 35 
circa dell’estero. Un agente è un collaboratore indipendente dell'azienda, responsabile di 
un’area commerciale e si occupa di trovare clienti, presentare e di vendere i prodotti 
Arte Casa. I rapporti relativi agli ordini sono mantenuti dall’ufficio commerciale e dagli 
area manager. Il primo si occupa di ricevere l'ordine del cliente, ne gestisce tutte le fasi 
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fino alla fatturazione mantenendosi in costante rapporto con gli agenti: li informa dello 
stato  delle  transazioni  coi  clienti,  dà  loro  informazioni  sui  prodotti  che  devono 
presentare  ai  clienti.   L’area  manager  invece  controlla  l’operato  degli  agenti  e 
dell’ufficio commerciale e rappresenta l’azienda presso il cliente in modo più diretto 
dell’agente. 
L’immagine  di  seguito  rappresenta  le  varie  relazioni  dei  responsabili  interni  con  il 
cliente. 
Figura 1.7: Rete commerciale
1.5 Organizzazione
L'azienda è organizzata con una metodologia orizzontale per facilitare un orientamento 
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Area Manager
Ufficio commercialeAgente commerciale
Cliente
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al cliente. Tale struttura permette di dare una rapida risposta alle esigenze dei clienti e di 
poter  fronteggiare  gli  imprevedibili  cambiamenti  nelle  condizioni  operative  che 
richiedono dunque una stretta collaborazione tra le varie parti dell’organizzazione. La 
comunicazione  “laterale”  fra  i  dipendenti  caratterizzata  da  informazioni  e  consigli 
piuttosto che da istruzioni e comandi permette un’azione coordinata, un apprendimento 
continuo e un miglioramento nello svolgimento delle proprie mansioni.  Propongo di 
seguito l'organigramma aziendale. 
Figura 1.8: Organigramma aziendale
2. Obiettivi del progetto
2.1 Premesse al progetto
La forte espansione che ha caratterizzato l'azienda ha portato l’impresa ad affrontare 
difficoltà di natura gestionale, in quanto le tecnologie informatiche e l’organizzazione 
aziendale iniziali non si sono mostrate adeguate. È nata così, nel 2003, l'esigenza di un 
sistema di controllo di gestione in grado di fornire informazioni e dati essenziali per 
permettere al manager di controllare l’andamento e la redditività dell’attività. Questo è 
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stato l'obiettivo che ho portato a termine nel precedente progetto svolto nell'azienda, che 
ha avuto come attività principali:
1. il miglioramento della gestione informatica dell'azienda;
2. il controllo dei costi attraverso la loro organizzazione in centri di costo;
3. l'organizzazione e la gestione strategica del magazzino campioni. 
4. la creazione di report direzionali che fornissero le informazioni necessarie al 
management per pianificare, dirigere e controllare le attività dell’impresa. 
Durante l'anno 2005 il management ha manifestato la volontà di cambiare il software 
ERP implementando un sistema di controllo di gestione basato su obiettivi definiti a 
partire dall'esperienza apportata dai report precedenti. A questo punto è iniziato il mio 
progetto in Arte Casa. 
2.2 Scelta del software gestionale 
Per  guidare  la  scelta  del  software  gestionale  adatto  per  l'organizzazione  sono  state 
definite  alcune  caratteristiche  guida  che  il  programma  doveva  necessariamente 
possedere. Esse sono state definite a partire: 
dall'esperienza di altri ERP dei dipendenti in altre aziende;
dalle  caratteristiche  del  sistema  di  controllo  di  gestione  implementato  nel 
precedente progetto;
dalle possibilità individuate nei software analizzati. 
Le richieste principali che sono emerse, accanto alle caratteristiche generiche comuni a 
tutti i software gestionali, sono state: 
1. presenza di un database relazionale con relativo DBMS che ne  consentisse la 
manipolazione efficiente; 
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2. gestione di diversi toni, calibri e scelte per ogni anagrafica articolo, in modo tale 
da non moltiplicare i codici  come avvenuto nell'ERP precedente;
3. sistema di controllo  di  gestione integrato,  in  particolare:  contabilità  analitica, 
centri di costo, conti economici, gestione finanziaria;
4. gestione informatica dei cespiti;
5. consultazione veloce del portafoglio ordini;
6. gestione della produzione e degli ordini campioni;
7. possibilità di creare, valutare, manipolare distinte base; 
8. gestione informatica di diversi magazzini 
Definite queste specifiche, sono state valutate le diverse possibilità presenti sul mercato 
attraverso vari incontri di visualizzazione di demo dei software. Tali valutazioni hanno 
portato  alla  scelta  di  Si-Fides,  soluzione  ERP di  Sinfo  Pragma,  azienda  italiana  di 
consulenza, soluzioni software applicative e servizi, fondata a Parma nel 1984. La scelta 
è stata guidata sia dai requisiti sopra elencati, sia da vantaggi che il software mostrava 
rispetto alla concorrenza: 
1. ERP servito dal  database  relazionale  Oracle,  che è  fra  i  leader  mondiali  dei 
sistemi RDBMS (Relational database management system) ovvero di sistemi di 
database basati su modello relazionale che si è affermato come lo standard dei 
database dell'ultimo decennio. La struttura di Oracle è infatti realizzata in modo 
da consentire sia il raggiungimento delle migliori prestazioni attraverso la pre-
allocazione  delle  risorse  necessarie  sia  la  massima  sicurezza  fisica  dei  dati, 
anche in caso di rottura fisica del server. 
2. Integrazione con Crystal Reports di Business Objects, azienda leader mondiale 
nella realizzazione di sistemi per la business intelligence. Esso costituisce una 
piattaforma che permette di gestire e implementare in maniera sicura strumenti 
di reporting, query e viste, performance management e applicazioni analitiche 
destinate, tramite un'architettura multidimensionale, scalabile e gerarchica. 
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3. Alta usabilità, garantita da interfacce utente facilmente navigabili;
4. Modularità  del  software  che  permette  l'installazione  e  la  personalizzazione 
separata di pacchetti per la gestione delle diverse funzioni dell'organizzazione. 
Il  cambiamento  del  gestionale  ha  costituito  per  l'azienda  l'occasione  di  un 
miglioramento  nella  propria  organizzazione  attraverso  una  ri-strutturazione  delle 
procedure  e  l'implementazione di  un sistema informativo di  supporto  alle  decisioni. 
Questi obiettivi hanno dato vita al progetto. 
2.3 Obiettivi e attività del progetto 
Il  progetto  partiva  dall'opportunità  di  implementazione  di  un  software  ERP e di  ri-
organizzazione dell'azienda. L'obiettivo principale che si prefiggeva era dunque quello 
di organizzare la gestione dei dati in modo conforme alla strategia del management per 
permettere un controllo dei risultati, uno strumento informativo di supporto e un sistema 
di previsione delle prestazioni. Le attività che sono state svolte durante il progetto per 
l'ottenimento di questo obiettivo sono state: 
1. Definizione degli obiettivi gestionali del management;
2. Determinazione  dei  report   da  realizzare  per  il  controllo,  il  supporto  alle 
decisioni e la previsione relativi agli obiettivi;
3. Progettazione logica dei report;
4. Progettazione  concettuale  a  partire  dalla  creazione  degli  schemi  di  fatti  al 
disegno dello schema E/R, necessario alla realizzazione di un database adeguato 
per gestire le informazioni necessarie alla creazione dei report ideati;
5. Implementazione delle anagrafiche e dei moduli dell'ERP in modo aderente alla 
progettazione della database.
Durante lo svolgimento del progetto è emersa l'esigenza di creare un sito internet che 
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permettesse  la gestione di un catalogo online in grado di unire il mercato fisico a quello 
virtuale.  Iniziava  così  la  seconda parte  del  progetto  svolto,  che si  è  costituito  delle 
seguenti attività: 
1. Definizione degli obiettivi strategici del sito web;
2. Scelta di una struttura software adeguata a tali obiettivi;
3. Implementazione di una metodologia di aggiornamento e trasferimento dati dal 
database aziendale a quello internet; 
4. Analisi  dei  competitors  e  della  domanda  della  nicchia  di  mercato  web  che 
l'organizzazione vuole servire; 
5. Definizione e messa in atto di una strategia di web-marketing. 
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