L'implentazione del controllo di qualità in un'azienda ospedaliera. Il caso dell'ospedale ''Maggiore della Carità'' di Novara

Cap. I - Teorie della Qualità: dal Controllo alla Gestione 
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Capitolo primo 
TEORIE DELLA QUALITA’: dal Controllo alla Gestione 
 
Introduzione 
Il dibattito sulla Qualità, sia nell’ambito industriale che in quello dei servizi, non 
costituisce un’esclusività di oggi. Il concetto di qualità ha tuttavia subito, nel tempo, 
alcune importanti modificazioni. 
La “preistoria” dell’attenzione alla qualità è rintracciabile nelle iniziative, risalenti al 
Medioevo, realizzate dalle corporazioni mercantili del tempo per la salvaguardia 
della qualità dei propri prodotti. Anche allora il problema della qualità era avvertito 
nella dimensione, per noi oggi consueta, di difesa dell’immagine di un prodotto. 
L’introduzione di sistemi di produzione su larga scala modificò sostanzialmente il 
metodo di controllo ma, nel frattempo, accentuò la necessità di verificare la qualità 
dei prodotti.  
L’evoluzione del concetto di qualità può a buon ragione essere suddivisa in due fasi: 
1. era del Controllo (Quality Control); 
2. era della Gestione. 
 La linea di cesura è rappresentata dall’introduzione nel 1951 del Total Quality 
Control
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 da parte di A.V. Feigenbaum. Alcuni autori sostengono tuttavia che la 
suddivisione non sia così netta e che la seconda fase sia caratterizzata da una 
maturazione d’idee che, seppure in parte, erano state enunciate precedentemente. 
 
 
 
 
                                                           
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 Feigenbaum Armand V., “Total Quality Control”, Mc Graw-Hill, 1961 (Seconda edizione). La prima 
edizione, “Quality Control”, risale al 1951. 
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1.1 L’era del Controllo 
La ricerca della qualità nasce con le prime forme di mercato nel momento in cui 
vengono a confrontarsi due soggetti con esigenze opposte: il venditore/produttore e 
il compratore/utilizzatore. Agli inizi del Novecento la produzione è quasi 
esclusivamente di tipo artigianale e l’area gravitazionale delle imprese e ristretta; 
non si riesce a soddisfare una domanda che supera costantemente l’offerta. 
Avvicinandosi a prodotti nuovi i clienti non sono particolarmente esigenti; saranno 
la loro maturazione e il cambiamento dei consumi ad articolare i loro bisogni, 
rendendoli più pretenziosi in termini di funzionalità e caratteristiche tecniche. Il 
titolare dell’azienda è anche operaio, ragioniere, addetto alle relazioni con il 
pubblico, ispettore della qualità. 
Nello stesso periodo esistono anche forme imprenditoriali di più ampia portata, nelle 
quali la quantità è l’obiettivo del reparto “produzione”, mentre la qualità è verificata 
dal “collaudo finale”. Il fatto poi che la maggior parte delle grandi industrie rientri 
nel settore bellico influenza lo stesso concetto di qualità, inteso come sinonimo di: 
• Affidabilità, intesa come attitudine di un oggetto ad adempiere le funzioni 
richieste sotto determinate sollecitazioni per un certo periodo; 
• Manutenibilità, cioè la facilita e la tempestività con cui su un prodotto possono 
essere effettuate operazioni di riparazione e manutenzione. 
Negli anni che vanno dal 1900 al 1920 la funzione controllo è realizzata 
dall’operatore stesso, o dal capo reparto confrontando ogni singolo prodotto con 
standard di riferimento, evitando agli output difettosi di raggiungere il mercato.  
Sempre in questo ventennio accadono alcuni fatti che segneranno tutto il secolo. 
Nel 1912 si costituisce la Society To Promote the Science of Management (in seguito 
Taylor Society), che, raggruppando studiosi provenienti da tutto il mondo guidati da 
                                                                                                                                                                                 
 
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Frederik Taylor, individua alcune linee-guida da osservare per gestire un’azienda in 
ottica altamente efficientistica: 
- Individuazione degli elementi per la standardizzazione del lavoro di fabbrica; 
- Selezione “scientifica” degli operai; 
- Spirito di cooperazione tra direzione ed operai; 
- Suddivisione del lavoro tra direttivo ed operativo; struttura di tipo funzionale. 
Nel 1917 G. S. Randford pubblica un articolo intitolato “The Control of Quality” 
sviluppando alcuni lineamenti tipici del controllo di qualità. Nel 1922 scrive il primo 
libro sull’argomento nel quale motiva l’interessamento ai problemi sulla qualità, in 
un periodo di svolta per l’economia statunitense, alla fine di un ciclo in cui la 
domanda superava l’offerta. 
Nel 1920 Alfred Sloan, amministratore delegato della General Motors, 
concettualizza e    sviluppa il modello d’impresa ancora oggi più diffuso, frutto 
dell’evoluzione dell’azienda funzionale. Tale modello si fonda su un sistema di unita 
d’affari decentrate che sono controllate strategicamente e finanziariamente dal 
centro. 
In questi anni si afferma una scuola di pensiero denominata “Classica” o “di Taylor”, 
che dominerà a lungo la scena economica mondiale. Suo principio fondamentale 
nell’organizzazione della produzione è il management scientifico: per raggiungere 
l’obiettivo di massimizzazione occorre applicare la soluzione ottimo determinata su 
base scientifica. 
Nell’arco temporale tra le guerre la fabbricazione di beni continua ad aumentare 
grazie soprattutto alle nuove tecnologie introdotte; dall’impossibilità di effettuare 
controlli su tutti i prodotti finali nasce l’esigenza di svolgere indagini “a campione” 
utilizzando la statistica. Nel 1941 nascono le “Tavole di ispezione dei campioni” di 
Dodge, conferenti validità scientifica agli studi statistici in questa direzione. I 
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manufatti sono ora controllati da un ispettore, per la prima volta inserito in un’unita 
autonoma, attraverso tecniche sempre più raffinate. 
Nel 1951 A.V.Feigenbaum
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 sviluppa i concetti del Total Quality Control (TQC), 
segnando l’inizio dell’economia moderna. 
Nel frattempo le scuole di pensiero si evolvono e a quella classica si aggiunge la 
scuola delle relazioni umane, i cui fautori riconoscono, almeno in parte, i limiti del 
taylorismo. Nello schema organizzativo riveste un ruolo principale la variabile 
umana, la motivazione del personale; di fatto pero l’operaio non partecipa ancora 
attivamente all’organizzazione dell’attività produttiva. Hanno da qui origine le 
organizzazioni sindacali, nate con lo scopo di favorire la negoziazione di migliori 
condizioni lavorative tra datore di lavoro e dipendente. 
Ma vediamo più nel dettaglio le diverse fasi del cammino verso il moderno concetto 
di qualità. 
Lo scenario mondiale della prima metà del secolo è segnato da grandi avvenimenti 
economici e sociali, quali le due Guerre Mondiali, lo Scientific Management e il 
Taylorismo, le riforme sociali, la revisione dei sistemi di produzione. 
 La “Filosofia della qualità”, sviluppata essenzialmente da Feigenbaum, Deming
3
e 
Juran
4
, è completamente ignorata dalle aziende ed i suoi concetti base affiorano in 
modo disorganico nella pratica operativa, assumendo i contorni di struttura 
ideologica del Quality Control. 
Negli anni Cinquanta il panorama economico mondiale si complica ulteriormente, la 
domanda cresce rapidamente, le aree gravitazionali delle imprese s’intersecano 
costringendo le unità produttive a svolgere ricerche di mercato. Sono ancora una 
                                                           
2
 In quel periodo lo studioso era Manager Manufacturing Operation and Quality Control presso la General 
Electric. 
3
 W.A.Stewart e W.E. Deming, “Statistical Method from the Viewpoint of Quaality Control”, The Graduate 
School Depaartment of Agriculture, 1939. 
4
 Joseph M. Juran, F.M. Gryna e R.S. Bingham Jr., “Quality Control Handbook”, Mc Graw-Hill, 1951. 
 
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volta i settori tecnologicamente complessi (aeronautico e militare) a mettere in 
evidenza le difficoltà di raggiungere l’obiettivo qualità, coinvolgendo solamente le 
aree di progettazione e produzione; da qui l’idea che il controllo di qualità debba 
essere esteso ad ogni funzione aziendale. L’applicazione di questo principio porta a 
considerare che ciascun’attività, operando in modo autonomo e indipendente dalle 
altre, necessiti di un filtro al termine del proprio processo, al fin di separare il 
materiale conforme da quello non corrispondente. La qualità inizia allora dagli 
approvvigionamenti, dalle operazioni a monte, per aumentare la probabilità che 
anche l’output finale sia “buono”. Tale metodologia prende il nome di “Controllo 
Qualità evoluto”, ed è l’anticamera del TQC. Nel primo periodo di applicazione di 
questo sistema sorgono alcuni problemi relativi soprattutto all’integrazione della 
qualità nelle varie funzioni aziendali, dato che “ognuna lavora per se e non assieme 
agli altri”
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: ogni funzione si preoccupa di verificare la bontà del proprio prodotto, ma 
non ci s’interroga sull’origine dei difetti; inoltre la consapevolezza della presenza di 
un filtro intermedio o finale nel processo deresponsabilizza i responsabili di 
produzione, le cui eventuali negligenze sono risolte dai controlli a valle. Inoltre le 
attività di controllo non vengono pianificate né coordinate, ed il tempo ad esse 
dedicato aumenta sempre più per l’elevato numero di persone coinvolte e per la 
crescente quantità di prescrizioni da osservare. 
Il primo impulso per il superamento di tali problemi viene da prescrizioni del 
Ministero della Difesa statunitense per l'industria bellica e da altri due settori 
tecnologicamente complessi e di nuova concezione come l'aerospaziale ed il 
nucleare, il cui prodotto finale deve avere inderogabilmente due caratteristiche: 
sicurezza ed affidabilità, certificate tramite apposita documentazione.  La 
metodologia per ottenere questo risultato è chiamata Quality Assurance o Garanzia 
della Qualità, e può essere definita tramite la normativa UNI 8450, come un insieme 
                                                           
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 Bonechi, “Evoluzione del concetto di Qualità”, 1996 
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di: "Azioni sistematiche e pianificate, atte a fornire un adeguato grado di confidenza 
che un impianto e le sue parti diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni 
operative per essi previste"
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.  Caratteristica molto importante è l'integrazione di tutte 
le funzioni aziendali che la caratterizzano; gli uomini del controllo escono 
progressivamente dal processo produttivo per divenire consulenti degli organi 
operativi. La qualità è ora un attributo del prodotto.  Il QA, essendo basato su un 
sistema di azioni pianificate, presuppone l'attuazione di un circuito per la qualità che 
passa attraverso specifici momenti: 
• La pianificazione della qualità, la quale viene effettuata attraverso le definizioni 
dei requisiti del prodotto; 
• La “produzione di qualità”, quindi la realizzazione dei manufatti in modo 
integrato ed interattivo con le funzioni a monte del processo;  
• La verifica della qualità, cioè una programmazione del controllo estendendolo a 
tutte le fasi precedenti e successive; 
• Il feedback della qualità, ritorno d'informazioni verso la pianificazione. 
La QA utilizza specifici strumenti, quali: 
• Audit di qualità. Si tratta di un esame sistematico ed indipendente delle attività 
sulla qualità per accertarne la rispondenza ai piani stabiliti, per valutarne i 
risultati e per accertare quanto quegli stessi piani sono idonei al conseguimento 
dei loro obiettivi e quanto la loro implementazione è efficace; 
• La sorveglianza sulla qualità, mediante la valutazione dello stato e della validità 
delle procedure e dei metodi utilizzati; 
• Le ispezioni sui prodotti, esercitate con lo scopo sia di controllare la conformità 
delle operazioni di collaudo, sia di verificare l’adeguatezza dei risultati. 
 
                                                           
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 Bonechi, “Evoluzione del concetto di Qualità”, 1996 
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Con la Quality Assurance si muovono i primi passi per allontanarsi da una “qualità 
ispettiva”. 
 
Negli anni sessanta gli studi sul controllo di qualità assumono un contenuto per così 
dire “imprenditoriale”; le imprese americane del decennio precedente avevano 
dimostrato l’incapacità svolgere un’efficace azione direzionale, nonché 
l’impossibilità di migliorare il livello qualitativo della produzione. 
Nel ’45 A.V. Feigenbaum pubblica il suo primo articolo “Quality as a Management”, 
riportando gli sviluppi della Qualità all’interno della General Electric, dove in 
seguito diventerà vicepresidente. Nel ’51 esce il suo libro “Total Quality Control” 
(TQC), presentato per la prima volta in Europa a Torino alla quinta conferenza 
dell’EOQC (European Organization for Quality Control). Feigenbaum fu il primo 
autore ad usare il termine “Total Quality Control”, che concentra un cammino 
evolutivo iniziato nel 1900, poi sviluppatosi attraverso il Controllo di Qualità 
Evoluto ed il Quality Assurance. 
Il TQC coinvolge il sistema aziendale dalla progettazione alle vendite in funzione 
della piena soddisfazione del cliente, con una forte coesione tra programmazione, 
direzione e controllo relative a tutte le attività aziendali. 
I Dieci punti elaborati originariamente dall’economista ben sintetizzano l’essenza 
della nuova teoria: 
1. Qualità è un processo sistematico che coinvolge tutta la struttura aziendale; 
2. Qualità è un lavoro che compete a tutti nell’azienda, ma nessuno sarà in grado di   
realizzarlo senza un processo sistematico, correttamente strutturato; 
3. Il miglioramento Qualità deve essere sviluppato nelle vendite e nel marketing, 
nella progettazione ed industrializzazione, in produzione e nei servizi. Non è 
rivolto solo al lavoro degli operai o solo alle attività impiegatizie; 
4. Qualità è quello che ci chiede il cliente; 
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5. Qualità e costo, sono una somma e non una differenza, una via per fabbricare dei 
      prodotti più velocemente e ad un prezzo più basso possibile; 
6. Il miglioramento Qualità richiede l’applicazione di nuove metodologie nel campo 
tecnico e manageriale; 
7. Qualità non è un’esclusività degli specialisti, ma è il frutto della partecipazione di 
tutti gli uomini e le donne nell’azienda; 
8. Il miglioramento Qualità conduce alla produttività con l’eliminazione degli scarti 
e delle riparazioni; 
9. Qualità deve essere gestita a tutti i livelli in modo efficace; 
10. L’azienda deve creare un sistema di gestione della Qualità rivolto al servizio del 
cliente. Deve raggiungere ogni settore dell’organizzazione, deve essere compresa 
da tutti gli uomini, i quali poi debbono realmente crederci e, con entusiasmo, 
partecipare. 
Nello sviluppo del TQC ci sono altri due importanti personaggi: W.E. Deming e 
J.M. Juran. 
Il primo ebbe un ruolo di rilievo soprattutto nel contesto giapponese. 
Statistico di fama mondiale e specialista del collaudo per campionamento, Deming 
viene invitato nel giugno ’50 ad effettuare una serie di corsi ai principali 
imprenditori giapponesi, cui insegnò l’importanza della nozione di variabilità nel suo 
schema di Gestione dei Processi. Grazie a lui, i giapponesi scoprirono il potenziale 
del Controllo Statistico della qualità (CSQ). 
Questo, in quattordici punti, il suo contributo al TQC: 
1 Mantenere fermamente la rotta nella missione di miglioramento dei prodotti e dei 
servizi; 
2 Adottare la nuova filosofia di management e condurre il cambiamento con una 
mano sicura; 
3 Fare in modo che la qualità dei prodotti non dipenda dai controlli; 
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4 Porre fine alla pratica di comprare al prezzo più basso. Lavorare con un solo 
fornitore; 
5 Migliorare costantemente tutti i processi di pianificazione della produzione e dei 
servizi; 
6 Eliminare la direzione partecipativa per obiettivi così come tutte le forme di 
management espresse in modo quantitativo con cifre. Sostituire con le leadership; 
7 Sopprimere gli ostacoli che tolgono ai quadri e agli operai il diritto alla fierezza 
del proprio lavoro; 
8 Incoraggiare l’educazione ed il miglioramento dei singoli; 
9 Mettere tutto il personale dell’azienda all’opera per compiere la trasformazione; 
10 Stabilire una formazione permanente per tutti i quadri e gli impiegati; 
11 Sviluppare la leadership. Rimuovere la vecchia mentalità dei quadri a tutti i 
livelli; 
12 Dare sicurezza, in modo che ognuno possa lavorare efficacemente per la sua 
società; 
13 Abbattere le barriere esistenti tra le funzioni aziendali. Il lavoro in team (tecnico-
commerciale-produzione) deve prevedere i problemi che possono presentarsi 
durante la realizzazione e l’utilizzo dei prodotti; 
14 Eliminare le esortazioni e gli slogan destinati agli operai. Evitare gli obiettivi  del 
tipo “zero difetti”. 
Lo stesso Deming formulò il cosiddetto ciclo PDCA (Plan, DO, Check, Act) o 
"Ciclo di Deming", in cui trova applicazione una forma di miglioramento. 
Considerando una fase iniziale di equilibrio ad essa ne deve seguire una di 
avanzamento (Breakthrough) nella quale viene applicato il PDCA; in seguito si 
tenterà di standardizzare il procedimento (Holding the Gains) ed ottenere un nuovo 
equilibrio.  Il ciclo di Deming si compone di quattro fasi iterative che costituiscono 
un utile strumento per sviluppare un'attitudine alla ricerca continua di errori e 
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disfunzioni. PLAN (Pianificare): determinare analiticamente e quantitativamente 
quali sono i maggiori problemi di un determinato processo e come essi possano 
essere corretti. DO (Fare): mettere in atto il piano elaborato. CHECK (Controllare): 
confermare o no che il piano elaborato funzioni. ACT (Azione): modificare il 
processo in base ai risultati ottenuti, standardizzarlo, oppure riattivare il ciclo PDCA 
se i risultati ottenuti non sono stati positivi. 
L’impegno della Direzione Generale, la partecipazione di tutti alla gestione della 
Qualità, l’importanza della previsione, sono tutti capisaldi della teoria del TQC 
formulati da Juran. Egli insiste molto sulla formazione del Top Management, 
convinto del fatto che solo quando i dirigenti hanno ben compreso il messaggio e le 
metodologie, la formazione può scendere a tutti i livelli gerarchici, con le stesse 
tecniche e gli stessi obiettivi.
7
 
Sempre a Juran spetta il merito di aver elaborato la “Trilogia della Qualità”, secondo 
cui la Qualità si ottiene attraverso tre processi fondamentali, cioè 
1. PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’: 
- Definizione della politica di Qualità; 
- Definizione degli obiettivi; 
- Piani per raggiungerli 
- Responsabilizzazioni chiare; 
- Struttura delle risorse; 
- Revisione periodica dei progressi realizzati; 
- Sistema di gratificazione basato sul raggiungimento degli obiettivi. 
2. CONTROLLO DI QUALITA’: 
- Scelta dell’elemento da controllare; 
- Scelta dell’unità di misura; 
- Scelta della norma; 
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- Concetto del dispositivo di controllo; 
- Misura della performance; 
- Interpretazione dei risultati; 
- Decisione su quello che occorre fare; 
- Intervento. 
3. MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’: 
- Progetto Qualità è un progetto che necessita di una soluzione; 
- Il miglioramento si realizza progetto dopo progetto; 
- I problemi di qualità devono essere al centro delle attività di ciascuno dei 
dipartimenti dell’azienda; 
- I problemi si risolvono con la creazione di gruppi interdisciplinari che 
lavorano per risolverli. 
 
Con il TQC si perviene così ad un concetto di Qualità ormai maturo; l’azienda si fa 
introspettiva, il management consapevole. Il passaggio successivo per giungere all’ 
attuale idea di Qualità, concepita dalla letteratura economica, sarà il TQM. 
 
Con l’espressione Company Wide Quality Control (CWQC) si vuole invece indicare 
la via giapponese alla qualità sviluppatasi parallelamente al Total Quality Control 
americano.  Le differenze, anche se talvolta evidenti, sembrano non portare ad una 
distinzione netta fra le due metodologie. 
Questa, in breve, l’origine storico-economica del movimento. 
Dopo la fine della seconda Guerra Mondiale il Generale Mac-Arthur, Governatore 
del Giappone, dove decidere l’opportunità o meno di mantenere al vertice 
dell’Impresa i vecchi Dirigenti che avevano contribuito alla militarizzazione del 
Giappone, portandolo alla disfatta. Si preferisce la soluzione di puntare su persone 
                                                                                                                                                                                 
7
 Ruffo R.. “Uomini e Qualità”, 1998 
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nuove e questa, probabilmente, è la vera chiave del successo giapponese. La sua 
industria, infatti, si trova così completamente aperta e sensibile alle nuove idee. 
Per risolvere il problema delle telecomunicazioni, settore strategico per il rilancio 
economico del paese e per l’indipendenza dall’America, viene creato un organismo, 
il CSS (Sezione della Comunicazione Civile Dello Stato Maggiore delle Forze 
alleate), in cui professori del calibro di Protzman e Saraohn tengono corsi con lo 
scopo di consigliare i fabbricanti di materiale telefonico.  
I metodi sviluppati nei seminari CCS sono ripresi dallo JUSE (Japanese Union of 
Scientists and engineers), motore dello sviluppo della Qualità. 
Il guru del movimento che va formandosi è Kaoru Ishikawa. Prolifico autore di libri 
di volgarizzazione della qualità e padre dei Circoli di Qualità, le sue idee sono 
semplici e costituiscono la base della Qualità Totale giapponese (Company Wide 
Quality Control).  
I principi fondamentali del CWQC possono essere così sintetizzati, secondo le parole 
dello stesso Ishikawa: 
1. Partecipazione di tutti i dipartimenti dell’azienda. Ogni direttore, ogni capo 
servizio deve essere responsabile, per la sua area, del Controllo Qualità; 
2. Ogni membro dell’organizzazione, dal presidente all’ultimo operaio, deve 
studiare e praticare il controllo di Qualità. E’ indispensabile che gli ingegneri, i 
quadri, i venditori, i capi officina partecipino alla gestione della Qualità. E’ 
auspicabile che sia estesa ai fornitori. L’utilizzo dei metodi statistici è solo uno 
dei punti fermi della gestione della Qualità; 
3. Per assicurare la soddisfazione del consumatore, il controllo della Qualità è 
essenziale, da effettuare congiuntamente ad un monitoraggio della produzione, al 
controllo di gestione e alla Qualità di vita sul lavoro; 
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4. L’attività dei circoli di Qualità è necessaria al CWQC ma ne rappresenta solo una 
parte: un terzo o un quinto. I Circoli della Qualità non servono senza la gestione 
della Qualità; 
5. Gli audits Qualità per preparare il premio Deming (assegnato alle aziende 
distintesi per il proprio impegno e successo nella Qualità) e l’audit di qualità del 
presidente fanno parte della gestione Qualità Giapponese; 
6. E’ necessario che le imprese siano coinvolte nelle attività nazionali per la 
promozione della Qualità; 
Le industri giapponesi in questi ultimi quarant’anni stanno attraversando una vera e 
propria rivoluzione nell’ambito del miglioramento radicale nella qualità dei prodotti. 
Il Quality Control ha avuto una rapida diffusione anche perché l’ambiente culturale 
giapponese rappresenta un terreno fertile, ed i motivi sono diversi, quali: 
- l’apertura alle culture straniere; 
- l’alta concorrenza, dovuta anche all’alta densità demografica; 
- la consapevolezza del management dell’importanza della qualità e 
dell’affidabilità dei prodotti per far fronte alla concorrenza; 
-  la scarsa mobilità dei lavoratori, che favorisce i piani di formazione e 
addestramento; 
- l’alta scolarità dei lavoratori, che ha spinto il management a creare ambienti 
di lavoro più attraenti e partecipativi; 
- la propensione delle aziende al coinvolgimento di tutti i lavoratori 
Sintetizzando, potremmo concludere che la qualità non è un profitto a breve; la 
produzione deve essere fatta in funzione del consumatore. E’ necessario dare 
prevalenza a fatti e dati, utilizzando supporti statistici ed, infine, tutto ruota intorno 
all’uomo e tutti devono partecipare alla vita dell’azienda. 
Infine, una riflessione sulle differenze tra il movimento per la Qualità occidentale e 
quello orientale. 
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Meno lungimiranti dei giapponesi, più concentrati sul contenimento dei costi e sul 
ROI, gli economisti occidentali hanno appreso solo in un secondo tempo la 
strategicità della soddisfazione del cliente. 
Sotto l'aspetto concettuale si sviluppano due tendenze contrapposte denominate 
“fittness for use " e “zero defects". Il primo, tipicamente occidentale, considera la 
qualità come "insieme di elementi e caratteristiche di un prodotto o servizio relativi 
alla capacità di soddisfare un bisogno"; naturalmente la dimensione del concetto è 
dinamica, essendo il bisogno per sua natura mutevole.  L'indicazione dell’adeguato 
livello qualitativo da raggiungere proviene dall'analisi del sistema dei costi della 
qualità e della non qualità: si tratta del punto in cui si raggiunge il valore minimo 
delle spese derivanti dall'attività di prevenzione ed addestramento, di assicurazione e 
garanzia della qualità.  E' quindi inutile dirigersi verso specifiche perfette di 
prodotto, ma orientarsi su livelli di prestazione diversi ma adeguati all'uso che 
dev'essere fatto del prodotto/servizio.  L'approccio giapponese parte invece da 
considerazioni diverse: è la conformità alle specifiche che dev'essere pienamente ed 
assolutamente raggiunta e che rappresenta la vera qualità per l'azienda; le specifiche 
sono naturalmente determinate dal consumatore.  L'enfasi si pone sulla prevenzione.  
Si conclude che non esiste un livello di difettosità diverso da zero che minimizzi i 
costi totali. Il concetto di qualità al giusto prezzo è di conseguenza erroneo. Il 
CWQC impone integrazione, sia orizzontale sia verticale, obbliga l'azienda a 
riorganizzarsi estendendo la qualità a tutti i settori aziendali, ma prescrive anche un 
collegamento maggiore tra i vari settori. Diventa necessario un sistema informativo 
efficiente ed efficace. Il CWQC richiede inoltre uno sforzo notevole e continuativo 
da parte del management, chiamato non più a “comandare” ma a “gestire”.
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 Lucas R.: “Coaching. Le qualità del manager allenatore” (1998)