La balanced scorecard come supporto alla pianificazione interattiva

Premessa 
 
dimensione degli intangibles, cioè procedere alla valutazione e quantificazione 
delle competenze aziendali. 
     Nel corso del secondo capitolo si va ad approfondire la tematica della 
Balanced Scorecard come meccanismo di misurazione della strategia. Viene 
dimostrata la necessità di superare i semplici parametri economico-finanziari 
per riuscire a misurare con un ridotto numero di indicatori-chiave, collegati tra 
di loro a sistema in modo dinamico, correlati alle attività operative e 
strettamente coerenti con gli obiettivi strategici, ciò che è veramente critico 
per il futuro dell’azienda. La Balanced Scorecard, in particolare, propone di 
misurare la performance aziendale secondo quattro dimensioni rilevanti: la 
prospettiva economico-finanziaria, la prospettiva di soddisfazione del cliente, 
quella dei processi aziendali e, infine, la prospettiva dell’apprendimento, 
dell’innovazione e dello sviluppo. Un’attenzione particolare è dedicata alla 
descrizione di queste prospettive, alla illustrazione delle possibili misure da 
inserire al loro interno ed ai meccanismi di costruzione delle Scorecard stesse. 
     Il terzo capitolo procede a dimostrare che la Balanced Scorecard è, tuttavia, 
qualcosa di più che un sistema di misurazione tattica ed operativa. Infatti, il 
suo valore aggiunto scaturisce proprio nel momento in cui essa viene 
impiegata come sistema strategico di management, per gestire la strategia a 
lungo termine. L’obiettivo del management è, quindi, di utilizzare la Scheda di 
valutazione bilanciata per realizzare processi di management di importanza 
vitale: chiarire e tradurre visione e strategia; comunicare e collegare fra loro 
obiettivi e misure strategiche; pianificare, fissare obiettivi ed allineare 
iniziative strategiche; potenziare il feedback e l’apprendimento strategico. 
Utilizzata in questo senso, la Balanced Scorecard diventa lo strumento 
principe adottato dal management per le organizzazioni operanti nell’era 
dell’informazione. 
     L’obiettivo del quarto capitolo è quello di mettere in evidenza gli ulteriori 
vantaggi legati al modello. Si tratta di una metodologia estremamente 
flessibile capace di supportare l’implementazione sia di un sistema di controllo 
  
diagnostico, sia di un sistema di controllo interattivo. Nel primo caso, la 
Balanced Scorecard svolge un ruolo chiave nella comunicazione delle variabili 
critiche di performance e nel monitoraggio dell’implementazione delle 
strategie deliberate; nel secondo caso, invece, essa rappresenta una leva 
fondamentale per allineare e modificare la strategia ai cambiamenti del 
mercato competitivo di riferimento. Oltre a queste peculiarità, è possibile 
evidenziare ulteriori vantaggi legati all’utilizzo della Balanced Scorecard ed in 
realtà organizzative diverse. La Scheda di valutazione bilanciata può, infatti, 
essere implementata proficuamente in aziende che svolgono e-commerce, in 
imprese di piccole, medie, e grandi dimensioni, in organizzazioni non profit e 
in enti governativi, e per informare interlocutori esterni. 
     Mentre sul piano teorico il modello risulta essere semplice e facilmente 
comprensibile, nel quinto capitolo, si chiarirà come esistano delle difficoltà 
relativamente ad una sua implementazione pratica. In particolare, l’intenzione 
è di evidenziare i cambiamenti di tipo tecnologico che risultano essere 
fondamentali per automatizzare sia l’implementazione, che la gestione della 
Balanced Scorecard. Critico a tale livello è come raccogliere i dati, 
organizzarli in informazioni e strutturare il reporting, in modo tale che gli 
elementi informativi siano facilmente fruibili e consultabili dai vari 
responsabili aziendali. 
   Nel capitolo successivo, invece, vengono esaminate le condizioni 
organizzative e culturali determinanti al fine di una implementazione e 
gestione di successo della Balanced Scorecard. L’attenzione è rivolta a mettere 
in evidenza gli aspetti critici legati alla gestione del periodo di transizione, alla 
decisione del soggetto a cui affidare la gestione del sistema di management 
strategico incentrato sulla Balanced Scorecard, e al contenimento delle 
resistenze motivate dal desiderio di proteggere lo status quo aziendale. Oltre 
alle analisi delle condizioni organizzative e culturali suddette, un ulteriore 
obiettivo di analisi è quello di rivolgere una serie di critiche alla Balanced 
Premessa 
 
Scorecard ed ai suoi presupposti, e di proporre altre possibili soluzioni od 
evoluzioni ad integrazione o a totale sostituzione del modello.  
     A conclusione della parte teorica, nei restanti due capitoli, è presentato il 
caso di una azienda italiana, operante nel settore del credito al consumo, che 
ha deciso di implementare la Balanced Scorecard. Dopo la descrizione del 
settore di riferimento e della specifica attività aziendale, si procede alla analisi 
degli attuali sistemi di pianificazione e controllo e delle necessità che 
spingono il top management a valutare l’opportunità di introdurre la Balanced 
Scorecard. Nel prosieguo viene formulato un progetto di implementazione per 
la specifica realtà aziendale e proposta una Balanced Scorecard strategica, con 
la conseguente individuazione degli obiettivi strategici e delle misure di 
performance da inserire nella scheda stessa. Vengono individuate le tappe da 
seguire, in collaborazione con il partner tecnologico (Procos), per la 
realizzazione del Sistema Informativo a supporto della Balanced Scorecard e 
per l’adozione del software dedicato alla stessa. Si propongono alcune 
possibili evoluzioni future in capo alla società, in merito ai sistemi di 
pianificazione e controllo e, da ultimo, si cerca di tenere traccia delle criticità 
sorte durante la fase di analisi preliminare, realizzata dalla società, e che si 
presume sorgeranno nel prosieguo del progetto. 
     A chiosa di quanto detto, mi preme di ringraziare alcune persone: in primo 
luogo il Dott. Giuseppe Imbastaro (Responsabile del Controllo di Gestione), il 
Dott. Roberto Benuzzi (Direttore Controllo e Amministrazione), il Dott. 
Giuseppe Cargnino (Direttore Sistemi), ed il Dott. Alfredo Defilippi 
(Amministratore Delegato e Direttore Generale) per l’attenzione dedicatami 
nella fornitura delle informazioni necessarie alla redazione del caso Agos 
Itafinco; e successivamente Enrico, i miei genitori, mia sorella e tutti i miei 
amici per il supporto. Un sentito ringraziamento va, infine, alla Prof. Ariela 
Caglio e al Prof. Franco Amigoni per la cortesia e la disponibilità 
dimostratami. 
Marilena Massera 
 CAPITOLO I 
 
 
IL CONTESTO DI NASCITA E SVILUPPO DELLA 
BALANCED SCORECARD 
 
 
1.1 La Balanced Scorecard come risposta alle nuove 
esigenze di controllo strategico nell’era dell’informazione 
     Nel corso del tempo si sono verificati profondi cambiamenti nei contesti in 
cui le aziende si sono trovate e si trovano tuttora ad operare, e ciò ha avuto 
rilevanti riflessi sulla quantità e, soprattutto, sulla qualità delle variabili che 
devono essere governate. In particolare, l’insorgere di nuove istanze 
ambientali ed organizzative ha comportato l’esigenza di riferirsi sempre di più 
ad un sistema integrato di variabili, composto di parametri sia economico-
finanziari sia fisico-tecnici e qualitativi. 
     Stiamo attraversando, infatti, una fase di passaggio culturale ed epocale, in 
cui i beni tradizionali “pesanti” o materiali, legati al periodo fordista, hanno 
lasciato il posto ai beni immateriali o “pensanti”, quelli che oggi determinano 
il valore di un’impresa
1
. L’interesse all’immateriale e all’intangibile è nato 
inoltre come conseguenza diretta dell’avvento dell’economia digitale. Le 
società della new economy, infatti, nella grande maggioranza dei casi, non 
possiedono terreni, immobili, impianti o macchinari: dunque il loro valore è 
dato dal “capitale intellettuale” e, dunque, dall’immateriale. 
     L’evoluzione degli studi e delle concrete applicazioni dei sistemi di 
programmazione e controllo appare essere coerente con le esigenze appena 
                                                 
1
 Tratto da: Chiara Osnago Gadda, Metti a bilancio il Capitale Intangibile, Espansione, Aprile 2001. 
Capitolo I 
 
descritte. Si assiste, infatti, allo sviluppo di sistemi di misurazione delle 
performance finalizzati a governare, in modo integrato, tutte le variabili 
rilevanti (esprimibili in forma quantitativo-monetaria, in forma quantitativa 
non monetaria ed in forma qualitativa), e volti a favorire l’armonizzazione 
degli aspetti gestionali con quelli strategici. Un ruolo di primo piano in tal 
senso è giocato dalla cosiddetta Balanced Scorecard.  
 
 
1.1.1 L’evoluzione del contesto di riferimento: i riflessi sulle 
variabili da governare 
     I rilevanti cambiamenti che sono avvenuti negli ultimi decenni hanno 
profondamente mutato il contesto in cui l’azienda opera e le caratteristiche di 
governo delle organizzazioni stesse. Le imprese sono impegnate in una 
trasformazione rivoluzionaria: la concorrenza dell’era industriale si va 
trasformando in concorrenza dell’era dell’informazione. 
     I fattori che rendono vincente un’impresa non sono più quelli individuati 
nell’ambito della teoria dell’economia classica, vale a dire capitale, terra, 
lavoro. Sono bensì elementi che risiedono quasi interamente nelle menti delle 
persone, unica vera fonte di ricchezza dell’impresa. I fattori su cui si basa la 
nuova economia sono l’informazione e la conoscenza. Quest’ultima, in 
particolare, diventa, oggi, la risorsa numero uno, in quanto le informazioni 
sono abbondanti e le tecnologie si possono acquistare.  
     La conoscenza emerge come un elemento distintivo capace di offrire un 
reale vantaggio competitivo all’impresa. Attraverso le conoscenze, l’individuo 
diviene più padrone di sé stesso, infatti, è lui stesso a decidere a chi convenga 
offrire la propria conoscenza. Il patrimonio intellettuale si orienterà, così, dove 
c’è maggiore attrattività e resterà solo dove verrà valorizzato e sviluppato. 
     Ciò che fa la differenza, nella società dell’accesso, è la capacità di 
elaborare informazioni, trasformandole in “conoscenza” per le imprese.  
Il contesto di nascita e sviluppo della Balanced Scorecard 
 
L’impresa non può più permettersi di essere esclusivamente abilis, ossia di 
raccogliere dati utilizzandoli senza un’attenta rielaborazione, ma deve riuscire 
a diventare sapiens sapiens, ovvero attraverso un’adeguata organizzazione di 
dati e informazioni saper creare conoscenza, permettendo così di mantenere il 
proprio vantaggio competitivo nel tempo
2
. 
     L’evoluzione ambientale si è caratterizzata per una continua e crescente 
dinamicità, complessità e discontinuità. I riflessi sull’operato delle aziende 
sono stati estremamente rilevanti, e si sono manifestati sotto due diversi 
profili: da un lato l’emergere di nuove esigenze cui dover far fronte, dall’altro 
lato la possibilità di utilizzare nuovi strumenti e tecnologie. 
     Infatti, deve essere sottolineato come, negli ultimi decenni, lo stesso ruolo 
dell’azienda, nel contesto sociale, abbia assunto una sempre maggiore 
importanza. Ciò ha avuto rilevanti riflessi sull’insieme delle relazioni che 
l’azienda intrattiene con il sistema degli interlocutori sociali e con i soggetti 
del sistema competitivo. Le dinamiche concorrenziali hanno subito 
un’accelerazione ed un ampliamento dell’ambito di riferimento, mentre le 
attese degli interlocutori sociali si sono manifestate con sempre maggiore 
intensità ed ampiezza di richieste. 
     Dall’altro lato le aziende hanno a disposizione nuovi strumenti e tecnologie 
a carattere avanzato. In particolare, per quanto riguarda la concreta 
applicazione in ambito aziendale delle nuove tecnologie, possono essere 
individuate tre aree di riferimento
3
: 
a) la progettazione di nuovi prodotti: i sistemi CAE (Computer Aided 
Engineering); 
b) i sistemi di produzione: sistemi CAM (Computer Aided Manufacturing) e 
FMS (Flexible Manufacturing System); 
c) i sistemi gestionali, tramite lo sviluppo dell’information tecnology. 
                                                 
2
 Tratto da: Franco D’Egidio, L’impresa scopre il peso dell’intangibile, Il sole 24 ore On line, Inserto: 
Finanza & Mercati, 14 Maggio 2001. 
3
 Tratto da: Fabio Donato, La misurazione delle performance ambientali in un’ottica integrata, 
www.ea2000.it/paper/Donato/donato.htm.  
Capitolo I 
 
   Una tal evoluzione ha avuto dirette conseguenze in termini di 
< dimensioni>  da governare. Infatti, il nuovo contesto di riferimento appare 
caratterizzato da: 
1) dinamiche competitive sempre più spinte e contraddistinte da un’esasperata 
variabilità delle caratteristiche tecniche e qualitative dei prodotti e dei 
servizi; 
2) l’utilizzo delle nuove tecnologie informatiche nei processi di gestione e nei 
sistemi informativi aziendali; 
3) la rilevanza della dimensione culturale e l’esigenza di favorire lo sviluppo 
di valori aziendali di carattere anche immateriale; 
4) l’orientamento alla qualità, sia nelle filosofie gestionali sia nell’adozione di 
peculiari metodologie e strumenti di gestione; 
5) il sorgere di un fenomeno di terziarizzazione dell’attività, sia a livello 
interno, in quanto aumenta la rilevanza delle attività non direttamente 
produttive, sia a livello esterno, in quanto si sviluppa la tendenza ad 
assegnare quote di attività a terze economie. 
     Ne è derivata da parte delle aziende la necessità di riconsiderare le proprie 
logiche gestionali ed i propri strumenti informativo-contabili sulla base di una 
serie di nuovi presupposti. Per quanto riguarda le logiche gestionali, si vuole 
porre in evidenza la crescente importanza dei seguenti fattori: 
a) Orientamento alla dimensione orizzontale: mentre negli anni dello 
sviluppo industriale le aziende ottenevano un vantaggio competitivo 
tramite la specializzazione a livello delle singole funzioni, l’attuale 
contesto produttivo rende necessaria una forte integrazione tra i processi. 
Viene così a perdere di rilevanza la tradizionale concezione verticale 
dell’impresa a vantaggio di un’ottica di riferimento di tipo trasversale. 
Tramite un orientamento alla dimensione orizzontale, resa possibile 
soprattutto attraverso l’introduzione dei moderni sistemi informatici di 
trasmissione ed elaborazione dei dati, diviene possibile ottenere un 
migliore compromesso tra i benefici della specializzazione funzionale e 
Il contesto di nascita e sviluppo della Balanced Scorecard 
 
quelli, in termini di velocità, efficienza e qualità, derivanti 
dall’integrazione tra i processi. 
b) Legami con i clienti ed i fornitori: nell’attuale contesto competitivo è 
necessario considerare tali rapporti non più in un’ottica conflittuale, volta a 
soddisfare un interesse di breve periodo, ma in un’ottica di collaborazione 
di lungo periodo. Per quanto riguarda i  fornitori, è del tutto opportuno 
procedere ad una loro integrazione nel sistema aziendale secondo le 
logiche della comakership, intesa come rapporto fornitore-cliente evoluto, 
in quanto il fornitore deve essere considerato come un anello del sistema di 
produzione del valore dell’azienda. Per questo motivo deve essere 
coinvolto nei rischi e nelle opportunità potenziali del business del cliente 
con responsabilità specifica di coproduttore (comaker)
4
. Osservazioni 
simili possono essere svolte per i rapporti con i clienti, che devono essere 
quanto più possibile coinvolti nelle scelte aziendali nell’ottica della co-
produzione del valore. 
c) Differenziazione dei prodotti e dei servizi offerti. Le aziende, infatti, 
devono soddisfare classi di bisogni sempre più elevate. Ciò comporta 
l’esigenza di fornire prodotti e servizi il più possibile personalizzati ad un 
costo competitivo. 
d) Scala globale dei mercati: le moderne tecnologie, soprattutto di carattere 
informatico, hanno reso sempre meno definiti i confini territoriali delle 
aree di transazione. Ne derivano mercati maggiormente turbolenti e, per 
molte aziende, l’esigenza di realizzare efficaci ed efficienti sistemi di 
produzione a carattere globale, che siano nel contempo in linea con le 
esigenze che emergono dall’analisi delle peculiari richieste di ogni mercato 
locale. 
e) Innovazione di processo e di prodotto: i cicli di vita del prodotto tendono a 
diminuire ed il tasso di obsolescenza è in costante aumento. La sfida 
                                                 
4
 Tratto da: Giorgio Merli, Comakership – La nuova strategia per gli approvvigionamenti, ISEDI, 
1990. 
Capitolo I 
 
competitiva richiede di essere in grado di anticipare le richieste dei 
consumatori, offrendo prodotti e servizi che si pongano sulla frontiera delle 
conoscenze disponibili. 
f) Sviluppo della conoscenza a livello aziendale: a differenza dell’epoca 
industriale in cui vi era una netta divisione tra lavoro intellettuale e 
manuale, nelle odierne aziende tale distinzione tende a perdere di 
significato. I sistemi di automazione, infatti, hanno quasi completamente 
sostituito l’uomo nei processi manuali e ripetitivi, ed al personale sono stati 
affidati nuovi e più impegnativi compiti. In un tale contesto, diviene 
essenziale favorire lo sviluppo delle conoscenze critiche dei lavoratori, 
sollecitando un loro contributo in termini di suggerimenti per il 
miglioramento della qualità, la riduzione dei costi e lo sviluppo di nuovi 
prodotti e servizi. 
 
     Per quanto riguarda, invece, i sistemi informativo-contabili, deve essere 
evidenziato come i tradizionali sistemi di controllo, basati unicamente su 
variabili economico-finanziarie ed orientati al breve periodo, abbiano perso 
gran parte dell’efficacia che avevano nei decenni precedenti. Il processo di 
rendicontazione economico-finanziario resta ancorato a un modello di 
contabilità elaborato decenni fa per un ambiente di transazioni dirette, frontali 
e tra entità indipendenti.  
Il budget ed il sistema di reporting economico-finanziario erano strumenti per 
una “navigazione in acque tranquille” e in assenza di altri fenomeni di 
turbolenza ambientale. E’ in un contesto dinamico ed estremamente 
discontinuo che nasce l’esigenza di far evolvere il sistema di controllo, in 
modo da considerare congiuntamente da un lato sia gli aspetti di efficienza che 
di efficacia, e, dall’altro, sia gli aspetti di breve che di lungo periodo. 
Il contesto di nascita e sviluppo della Balanced Scorecard 
 
 
     In tal senso, diviene necessario superare la logica della rigida separazione 
tra il controllo strategico e quello direzionale
5
 e, tramite un bilanciamento 
delle rispettive caratteristiche, addivenire ad un sistema unico di controllo di 
gestione.  
Tale bilanciamento deve permettere il contemperamento di esigenze di breve e 
di medio-lungo termine, riferite, entrambe, sia al perseguimento dell’efficacia 
sia dell’efficienza. Infatti, deve essere osservato che gli obiettivi di efficacia 
(in termini di rapporto tra risultati ottenuti e risultati attesi) possono talora 
essere in contrasto con obiettivi di efficienza (in termini di rapporto tra risorse 
impiegate e risultati ottenuti), e ciò nelle diverse dimensioni temporali. 
D’altronde, lo stesso perseguimento di un obiettivo di efficienza di breve 
termine può essere in contrasto con un obiettivo di efficienza se considerato 
nel lungo termine; e simili considerazioni possono essere svolte in relazione 
agli obiettivi di efficacia. 
                                                 
5
 Per controllo direzionale si intende un sistema utilizzato per far funzionare in modo efficace ed 
efficiente una struttura organizzativa complessa, definendo determinate guide ed azioni finalizzate che 
andranno ad influenzare i membri della stessa organizzazione. Il controllo strategico deve, invece, 
andare a monitorare il posizionamento di un’impresa nel tempo e nello spazio competitivo, al fine di 
dare evidenza all’evolversi del suo profilo strategico. [Definizioni tratte da: Franco Amigoni, 1982]. 
Capitolo I 
 
 
Figura 1.1 
Efficienza di 
breve periodo
Efficacia di 
breve periodo
Efficienza di 
medio-lungo 
periodo
Efficacia di 
medio-lungo 
periodo
CONTROLLO 
DIREZIONALE
CONTROLLO 
STRATEGICO
 
Tratto: da Bergamin Barbato M., Programmazione e controllo in un’ottica strategica, 
Torino, Utet, 1991, pag. 44. 
 
   E’ importante sottolineare come tale approccio si distacchi dalla 
tradizionale visione gerarchica dei momenti decisionali inizialmente 
sviluppata da Anthony, che considerava, in un’ottica piramidale, la 
formulazione della strategia, quindi il controllo direzionale ed infine il 
controllo operativo. 
     Nell’attuale era della conoscenza il controllo strategico deve essere 
interpretato come un processo integrato di competenze manageriali ed una 
potenziale fonte di vantaggio competitivo. Per diventare tale, il controllo 
strategico deve allora diventare un’espressione della cultura manageriale. Ad 
esso devono afferire i contributi (culturali), quali la comunicazione della 
strategia, il suo monitoraggio e valutazione costante e, non meno importante, 
la cultura della responsabilizzazione e dell’incentivazione. Così questo 
controllo, evoluzione di quello tradizionale centrato sulla gestione operativa, 
deve aiutare a monitorare il posizionamento di un’impresa nel tempo e nello 
Il contesto di nascita e sviluppo della Balanced Scorecard 
 
spazio competitivo, al fine di dare evidenza all’evolversi del suo profilo 
strategico
6
. Il controllo strategico deve aiutare, secondo Mintzberg, a rilevare i 
risultati della strategia realizzata rispetto a quelli della strategia pensata e poi 
pianificata.  
     <Il controllo strategico –come dice Carlo Alberto Carnevale Maffè, 
docente dell’università Bocconi di Milano
7
- non è la razionale organizzazione 
e strutturazione dei dati aziendali con criteri di lettura tradizionali, bensì la 
capacità di analisi, simulazione ed interpretazione dei dati interni ed esterni, 
strutturati e no, per supportare l’implementazione della strategia >. 
Infatti, come puntualizza lo stesso Carnevale <La strategia non è una gara 
formale contro misure assolute e oggettive, ovvero il tempo, la quota di 
mercato, il rendimento finanziario, il valore economico. La strategia è 
un’interazione innovativa che si confronta sia con l’organizzazione, sia con 
l’ambiente competitivo, il mercato, i partner, i concorrenti >. 
 
 
1.1.2 Lo sviluppo dei sistemi di programmazione e controllo 
in un’ottica strategica 
     I sistemi di programmazione e controllo devono tendere a contemperare le 
numerose esigenze che derivano dal mutato contesto di riferimento, al fine di 
governare adeguatamente tutte le variabili che risultano avere sempre una 
maggiore rilevanza per le aziende. Possono, quindi, essere individuate 
specifiche caratteristiche che tali sistemi devono possedere per poter 
supportare adeguatamente i processi direzionali aziendali: 
a) multidimensionalità dei parametri di controllo: per controllare e guidare 
adeguatamente l’attività nell’attuale contesto competitivo, le variabili di 
tipo economico-finanziario appaiono essere indispensabili, ma da sole non 
                                                 
6
 Una prima definizione di controllo strategico in questa accezione è stata proposta da Amigoni (1982) 
e successivamente ripresa da Bubbio (1990). 
7
 Tratto da: Le tecnologie al servizio del manager, Il sole 24 ore On line, Inserto: Informatica, 28 
Gennaio 2001.. 
Capitolo I 
 
più sufficienti. I parametri economico-finanziari devono, infatti, essere 
integrati da ulteriori variabili di controllo, a carattere non economico-
finanziario, che misurino i risultati sotto profili diversi. Una delle 
assunzioni di base del filone di studi del Performance Measurement
8
 è che 
l’utilizzo delle sole variabili economico-finanziarie non riesca a misurare 
adeguatamente, quando si è di fronte a situazioni di complessità gestionale, 
gli elementi che costituiscono i fattori critici di successo nella produzione 
del valore. In tal senso, la logica di fondo consiste nella volontà di 
governare non tanto i costi in quanto tali, ma le attività di cui tali costi 
derivano e quindi analizzare più compiutamente che cosa può essere 
migliorato nei processi. E’ dunque necessario costruire un sistema di 
parametri, di tipo sia qualitativo sia quantitativo, che permetta di 
monitorare fattori quali la soddisfazione dei clienti, l’ottimizzazione dei 
flussi dei processi interni, l’innovazione di processo e di prodotto ed il 
miglioramento delle attività in modo da indirizzare correttamente le 
decisioni aziendali. La direzione aziendale non può cioè fare affidamento 
su un unico sistema di parametri, escludendo l’analisi di tutte le altre 
variabili. Ad ogni evidenza, infatti, un sistema di parametri centrato su un 
unico aspetto, compreso quello economico-finanziario, non può focalizzare 
l’insieme delle aree critiche delle attività. Deve anzi essere osservato che, 
paradossalmente, un sistema basato su indicatori unicamente di tipo 
economico-finanziario (come possono essere il ROI o il ROE) può dare 
segnali fuorvianti sui percorsi da seguire in tema di innovazione e di 
miglioramento di lungo periodo. E’ quindi evidente l’esigenza di pervenire 
ad un sistema di controllo e di guida dell’azione aziendale che si avvalga, 
                                                 
8
 I diversi approcci del Performance Measurement fanno riferimento al sistema di “Integrated 
Performance Measurement” sviluppato da Dixon-Nanni-Vollmann (1990) e riproposto nel più recente 
Nanni-Dixon-Vollmann (1992), la “piramide delle performance” proposta da Lynch e Cross (1991), 
l’approccio “bilanciato” di Maisel (1991), la “matrice quantum” per la misurazione della performance 
elaborata da Andersen Consulting e presentata da Hronec (1993), nonché alcune soluzioni strutturali 
sviluppate da Silvi (1995). 
Il contesto di nascita e sviluppo della Balanced Scorecard 
 
in modo equilibrato, di parametri sia di tipo economico-finanziari, sia di 
tipo qualitativo e quantitativo non monetario. 
b) Armonizzazione degli aspetti gestionali e strategici: i sistemi di controllo 
tradizionali sono focalizzati su elementi di breve termine, che sono 
implicitamente assunti quali fattori critici. Appare di converso necessario 
procedere ad un ampliamento del sistema dei parametri che consenta di 
realizzare un sistema di controllo in grado di considerare in modo 
armonico sia gli aspetti gestionali che quelli strategici. Ciò risulta essere 
particolarmente necessario quando il sistema è centrato unicamente su 
parametri di tipo economico-finanziario orientati al breve periodo. In tali 
circostanze, infatti, si verifica spesso uno <scollamento> tra la 
formulazione della strategia e la sua concreta implementazione. In 
particolare, è importante sottolineare i riflessi derivanti dall’adozione del 
sistema di analisi degli scostamenti tra standard e consuntivo, che è alla 
base dei sistemi di programmazione e controllo tradizionali. Esso è 
essenzialmente rivolto a misurare l’efficienza di breve periodo, 
evidenziando i responsabili e le cause degli eventuali scostamenti. 
Nonostante l’indubbia validità di tale sistema per l’analisi dell’efficienza di 
breve periodo, e pur sottolineando l’indiscutibile importanza degli standard 
per la realizzazione del processo di programmazione, deve altresì essere 
osservato come il sistema di analisi degli scostamenti tradizionalmente 
utilizzato denunci rilevanti manchevolezze nel far emergere gli aspetti di 
medio e di lungo periodo. In realtà, sarebbe più opportuno riferirsi ad un 
sistema di parametri in grado di collegare compiutamente gli obiettivi 
strategici di lungo periodo con le attività di breve termine. Si vuole cioè 
sottolineare l’esigenza di realizzare un sistema di controllo dotato di 
parametri accuratamente selezionati in grado di analizzare ed indirizzare 
l’andamento delle variabili significative, non solo di tipo economico-
finanziario, sia nel breve che nel medio-lungo periodo.