La gestione del personale nelle aziende di servizi

Introduzione 
 
 
 
5 
per oggetto l’analisi delle profonde modificazioni che via via 
hanno caratterizzato i sistemi economici dei vari Paesi
2
. 
Percentuali sempre più importanti evidenziano dati di 
rilievo: basti pensare che negli Stati Uniti circa l’87% della 
forza-lavoro svolge attività di servizi
3
. Anche in Europa il 
fenomeno del terzo settore rappresenta ormai una realtà di 
estrema rilevanza, sia dal punto di vista economico che 
sociale.  
Dal punto di vista economico le organizzazioni di terzo 
settore partecipano, con le loro attività, alla determinazione del 
benessere collettivo; dal punto di vista sociale esse perseguono 
interessi di natura collettiva con fini di solidarietà in vaste aree 
della vita civile del Paese.  
Al di là delle differenze terminologiche, la “categoria” 
dei servizi ha assunto, nelle società maggiormente 
industrializzate, un peso in numero di persone occupate ed in 
percentuale di prodotto interno lordo generato assai rilevante. 
 Tanto premesso, lo scopo che si prefigge il presente 
lavoro è di porre in evidenza l’aspetto organizzativo e 
gestionale delle aziende appartenenti al settore economico dei 
servizi. 
                                                 
2
 Tra i tanti autori che si sono occupati dell’argomento, v.  Normann R., ult. cit.; Marino 
G., Patri F., Pianificazione quantitativa delle risorse umane nei servizi, Franco Angeli, 
Milano, 1990. 
 
3
 Piantoni G., op. cit. 
Introduzione 
 
 
 
6 
Prima di analizzare gli aspetti più tecnici della gestione 
del personale nelle aziende di servizio, ho ritenuto opportuno 
evidenziare nel primo capitolo il tema della storia 
dell’organizzazione e dell’interpretazione delle teorie 
organizzative, attraverso i fondamentali contributi di alcune tra 
le figure di maggiore rilievo del panorama, quali: Weber, 
Fayol, Taylor e Maslow.  
Successivamente è stato analizzato il concetto di 
servizio focalizzando l’attenzione non tanto sulle eventuali 
differenze tra la strategia delle aziende di servizi e quella delle 
aziende che producono beni, quanto sul fatto che gli strumenti, 
le logiche, i processi, le culture e i valori, che il management 
strategico ha sinora espresso, devono, nel campo dei servizi, 
essere adoperati con maggiore attenzione e con diversa 
sensibilità
4
. Infatti l’azienda di servizi è per sua natura 
orientata al cliente, quindi non parte da un prodotto nel quale 
riversare l’intera attenzione, bensì proprio per sua natura, è 
obbligata a porsi all’ascolto degli altri e a proporsi come 
azienda capace di “risolvere i problemi”. L’azienda si modella 
in modo da poter sempre rispondere al meglio al problema che 
il cliente le pone; il cliente, a sua volta, interagisce fortemente 
con l’azienda per ricercare e costruire, con essa, la soluzione. 
In un’azienda di servizi, le funzioni di produzione e di 
marketing tendono ad avvicinarsi e sovrapporsi sino a 
                                                 
4
 Sul punto si veda Cappugi L., Prefazione a, Marino G., Patri F., Pianificazione 
quantitativa delle risorse umane nei servizi, Franco Angeli, Milano, 1990 
Introduzione 
 
 
 
7 
giungere, talvolta, a identificarsi. Si può quindi dire che, nei 
servizi, produzione e marketing tendono a costituire una sola 
funzione.  
 Altro aspetto di fondamentale importanza è il planning 
delle risorse umane che diviene prioritario nella pianificazione 
aziendale; a fronte di questo, le imprese devono organizzare 
risposte tempestive ed efficaci in virtù di scelte strategiche 
coraggiose, di una costante tensione all’innovazione, di un 
costante presidio della produttività, dell’efficacia e 
dell’efficienza delle misure adottate. Tutto ciò rende sempre 
più critica e strategica la qualità delle proprie risorse umane, 
dove scegliere, sviluppare e trattenere le persone “giuste” 
diventa un fattore sempre più vitale per l’impresa. 
In questo contesto  assume un ruolo centrale la gestione 
delle risorse umane e soprattutto la figura professionale del 
Responsabile Risorse Umane, cui vengono richieste capacità 
personali e competenze professionali e personali sempre più 
“spinte”. Oggi il responsabile delle risorse umane è chiamato a 
passare dal ruolo di amministratore del personale a quello di 
“sviluppatore” d’individui e team di lavoro, da controllore 
delle politiche e delle procedure, a facilitatore del 
cambiamento, coprendo aspetti che hanno più a che vedere con 
la dinamica delle relazioni fra le persone che con la gestione di 
processi codificati. 
Introduzione 
 
 
 
8 
Ed è proprio questo spunto dettato anche dalla 
globalizzazione e dalla crescente concorrenza internazionale, 
oltre che nazionale, che ha condotto le imprese a sfruttare ogni 
risorsa disponibile al fine di emergere e di mantenere le loro 
posizioni sul mercato.  
La vera competitività aziendale o meglio, il 
raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile, 
deriva dal possedere risorse rare, uniche e inimitabili: attributi 
che connotano in pieno le risorse umane. Da ciò discende che 
una gestione efficace del personale diviene sempre più per 
l’impresa un obiettivo primario.  
Vista l’importanza della gestione delle risorse umane e 
del suo responsabile, ne consegue che, uno spazio importante 
di questo lavoro, non poteva non essere assegnato alla 
formazione, che costituisce un anello di congiungimento tra 
l’azienda e la forza lavoro, poiché rappresenta uno strumento 
volto alla crescita personale e professionale dei soggetti cui si 
rivolge (i dipendenti) e tramite essi allo sviluppo e al 
conseguimento, da parte dell’impresa, delle competenze 
necessarie per gestire il cambiamento e adeguarsi a un 
ambiente sempre più competitivo.  
Attraverso questo lavoro di tesi si è cercato di capire il 
ruolo che le risorse umane ricoprono in azienda e in 
particolare, quanto la programmazione d’interventi di 
formazione mirati, appositamente pensati e costruiti per 
Introduzione 
 
 
 
9 
soddisfare specifiche esigenze formative, costituiscano una 
leva da attivare al fine di raggiungere e mantenere un successo 
aziendale sostenibile nel tempo. L’ottimizzazione dell’impiego 
del personale, richiede costantemente una strategia gestionale 
che partendo dalle scelte direzionali, si estenda alle fasi più 
operative di  pianificazione, programmazione e controllo delle 
quantità di risorse umane, ovvero l’insieme di strumentazioni e 
di processi gestionali necessari per la definizione del 
fabbisogno di organico. Tale sistema, costituisce una leva 
manageriale essenziale per garantire una gestione efficiente del 
personale, finalizzata al controllo e alla razionalizzazione del 
costo del lavoro che, come noto, incide in maniera rilevante 
sul funzionamento delle aziende di servizi.
 10 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITOLO I 
 
L’EVOLUZIONE DELLE TEORIE ORGANIZZATIVE 
  Capitolo I 
 
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1.1  Evoluzione de i  modelli organizzativi 
 
Dall’inizio del ventesimo secolo fino ai giorni nostri si 
sono susseguiti nel pensiero economico in relazione 
all’organizzazione aziendale vari indirizzi, correnti e 
approcci
1
. Al fine di comprendere meglio il tema che andrò ad 
affrontare, è opportuno analizzare alcune teorie che hanno 
contribuito all’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse umane, 
aprendo la strada al successivo processo di terziarizzazione 
dell’economia. Mi occuperò di alcune teorie: quella della 
Scuola Classica, delle Relazioni Umane, delle Contingenze e 
Processi Decisionali, della Dipendenza dalle Risorse Esterne e 
della Cultura Organizzativa. 
 Nel proporre le teorie organizzative si può utilizzare lo 
schema di Bruno Maggi, il quale espone il loro sviluppo 
seguendo un ordine cronologico
2
. Sebbene tale distinzione 
cronologica possa, come sottolinea lo stesso Maggi, risultare 
                                                 
1
 I concetti di struttura e organizzazione sono già presenti in autori precedenti al 
ventesimo Secolo. Infatti alla classica tripartizione dei fattori della produzione (terra, 
capitale e lavoro) gli autori moderni aggiungono il fattore organizzazione economica. 
Questo fattore, che sfuggiva nei suoi connotati precisi sia ai classici che ai marxisti, 
viene considerato oggi come un particolare apporto del lavoro personale 
dell’imprenditore e consiste nell’organizzare i fattori della produzione per procedere ad 
una determinata attività produttiva. Tuttavia, come nota Bruno Maggi in, Thompson 
J.D., L’azione organizzativa, ISEDI, Torino, 1988, è comunemente accettato che una 
riflessione specifica sull’organizzazione inizi con il Novecento. 
 
 
2
 Cfr. Maggi B., Razionalità e benessere, Etas, Milano, 1990.   
  Capitolo I 
 
12 
 
arbitraria, è opportuna in quanto, ad avviso dell’autore, essa 
evidenzia la ricorrenza delle scelte di metodo e permette di 
collocare nel tempo le opere fondamentali, configurando un 
itinerario di letture preferenziali. 
Inoltre, questo schema ci permette di capire che le teorie 
organizzative sono inevitabilmente figlie della società in cui si 
sono sviluppate. Mutamenti nella struttura sociale, negli stili di 
vita, nella tecnologia, portano il teorico dell’organizzazione ad 
aprire la propria visione ai mutamenti sociali in corso. Infine, 
il criterio cronologico dà la possibilità di osservare come i 
bisogni di comunicazione nelle organizzazioni siano andati 
crescendo nel tempo. 
 Il primo periodo individuato da Maggi parte dall’inizio 
del secolo scorso fino agli anni ’20 e vede la fondazione 
dell’indirizzo classico e l’opera solitaria di Weber. Il secondo 
periodo va dagli anni ’20 agli anni ’30 in cui, a fianco 
dell’indirizzo classico, si fonda la “Scuola delle Relazioni 
Umane”, nonché i primi contributi della psicotecnica e la 
teoria dell’azione organizzativa di Bernard. Nel terzo spazio di 
tempo, dagli anni ’40 alla metà degli anni ’50, nascono i più 
rilevanti studi  struttural-funzionalistici sull’organizzazione ed 
iniziano a svilupparsi i filoni delle neo-relazioni umane. In 
questo periodo si ha il superamento dello Scientific 
Management della Scuola Classica e dei primi contributi di 
Friedmann e di Simon della Science of Administration. Il 
  Capitolo I 
 
13 
 
quarto, che va dalla metà degli anni ’50 alla metà degli anni 
’70, produce i più rilevanti contributi interazionistici e 
fenomenologici, come le varie espressioni dell’approccio 
situazionale e le proposte teoriche di Toureine e di Thompson. 
L’ultimo periodo considerato da Bruno Maggi, è quello 
compreso tra la metà degli anni ’70 e la fine degli anni ’80, 
fase in cui egli pone l’accento sul tema della cultura 
organizzativa e della teoria della dipendenza dalle risorse. 
Ai periodi storici individuati da Maggi vanno, 
senz’altro, aggiunti due periodi caratterizzati da un forte 
sviluppo delle tecnologie dell’informazione: il primo è quello 
della “società dell’informazione” e va dalla fine degli anni ’80 
ai giorni nostri; il secondo periodo, verso il quale ci stiamo 
muovendo, è quello della “società della conoscenza” che, 
come si vedrà, è caratterizzata dall’importanza legata alla 
capacità di gestire il sapere. 
  Capitolo I 
 
14 
 
1.2  Le teorie classiche: i contributi di Taylor  e 
  Weber 
 
 Dalla fine del diciannovesimo secolo, l’economia dei 
Paesi industrializzati conosce una fase espansiva intensa e 
prolungata. In particolare, gli anni compresi tra il 1896 e il 
1913 sono segnati da uno sviluppo forte e generalizzato della 
produzione, che porta ad una crescita dei salari medi. La 
crescita dei redditi determina a sua volta un tale allargamento 
del mercato che le industrie produttrici di questi beni si 
trovano di fronte una domanda che assume sempre più 
dimensioni di massa. Le industrie, quindi, per soddisfare tale 
domanda, spingono verso un’accelerazione nei processi di 
meccanizzazione e di razionalizzazione produttiva, mediante 
l’introduzione di nuove macchine e, soprattutto, attraverso un 
razionale controllo del lavoro umano. 
  In questo nuovo contesto socio-economico iniziano ad 
apparire teorie che rivendicano forme e metodi di utilizzo dei 
lavoratori che dovrebbero portare ad un risparmio dei tempi di 
produzione e quindi a un incremento della produttività. Tali 
teorie hanno il massimo rappresentante in Frederick W. 
Taylor, autore nel 1911 di un libro intitolato “The Principles 
  Capitolo I 
 
15 
 
of Scientific Management”, in cui pone le basi 
dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro (OSL)
3
.  
 L’OSL si basa su un principio metodologico 
fondamentale, definito "one best way", secondo il quale esiste 
sempre un procedimento unico per risolvere problemi o 
raggiungere obiettivi di qualunque genere. In tal modo è 
possibile costruire un metodo originale e più scientifico 
rispetto al passato per trovare la soluzione alle questioni legate 
alla produzione. Esso, infatti, fondandosi su un'analisi 
approfondita di tutte le operazioni produttive, porta a stabilire 
regole e norme che tendono ad avere un valore autonomo. 
Taylor attribuisce  inoltre, una nuova importanza ai concetti di 
specializzazione, suddivisione dei compiti, standardizzazione 
del lavoro. 
L'OSL si fonda su quattro principi essenziali: 
 ξ lo studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in 
rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle 
macchine; 
 ξ la selezione e l'addestramento scientifico della 
manodopera; 
 ξ l'instaurazione di rapporti di stima e di cordiale 
collaborazione tra direzione e manodopera; 
                                                 
3
 Frederick Winslow Taylor (20 marzo 1856–21 marzo 1915), ingegnere industriale 
statunitense, iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell'efficienza nella 
produzione. Ideatore del taylorismo, omonima teoria esposta da lui nella sua monografia 
del 1911: The Principles of Scientific Management. 
  Capitolo I 
 
16 
 
 ξ la distribuzione uniforme del lavoro e delle 
responsabilità tra amministrazione e manodopera. 
Il primo principio rappresenta l’essenza dell’organizzazione 
scientifica del lavoro. Lo studio scientifico del lavoro esprime 
la necessità di individuare nella varietà del dato empirico 
(metodi di lavoro, tipo di attrezzature impiegate e modalità di 
utilizzo) la modalità ottima
4
. 
 Il secondo principio vuole che ai lavoratori siano 
assegnate le mansioni non secondo il caso, ma secondo un 
procedimento scientifico, con il quale il salariato viene fatto 
oggetto di un esperimento, in cui se ne studia il carattere e il 
rendimento, per valutare le sue capacità e i suoi limiti. Infatti, 
come osserva Taylor si deve: allenare, aiutare e istruire 
sistematicamente il lavoratore, dandogli, ovunque sia 
possibile, quelle occasioni di miglioramento che lo renderanno 
capace di compiere un tipo di lavoro più avanzato, più 
interessante e più redditizio, per cui le sue doti naturali lo 
renderanno adatto
5
. Il terzo punto pone l’accento 
sull’importanza dell’instaurazione di rapporti di stima e di 
cordiale collaborazione tra direzione e manodopera. Anche se 
Taylor vede nella ricompensa economica l’incentivo principale 
                                                 
4
 Isotta F., Le teorie classiche in Costa G., Nacamulli R.C.D. ( a cura di), Manuale di 
Organizzazione Aziendale,Utet, Torino, vol. 1,  1996. 
 
5
 Cfr. Taylor F.W., L’organizzazione scientifica del lavoro, Etas Kompass, Milano, 
1967, (ed. originale, Principles of ScientificManagement, Harper, New York, 1911). 
  Capitolo I 
 
17 
 
per soddisfare le esigenze del lavoratore e per ottenere il 
consenso, egli è altresì convinto dell’importanza che i rapporti 
personali tra datore di lavoro, manager e lavoratori rivestono 
per stimolare la cooperazione. 
Infine, il quarto principio assume molta rilevanza per 
Taylor, che lo ritiene di estremo rilievo per il funzionamento 
dell’OSL. Sostiene, infatti, che anche il ruolo dei capi debba 
essere gestito attraverso metodi scientifici, in modo tale che i 
manager intermedi assumano competenze e attribuzioni di 
ruolo molto precise e specializzate in base alle funzioni che 
sono chiamati a svolgere. 
Per quanto riguarda l’organizzazione scientifica del 
lavoro, è opportuno ricordare anche i contributi di Gilbreth e 
Hanry Ford. Il primo, collaboratore di Taylor, è stato un 
pioniere negli studi sull’economizzazione del movimento, 
ossia si occupò della comprensione delle abitudini lavorative 
degli impiegati dell’industria, per trovare un modo per 
aumentarne la produzione. Gilbreth fece studi in particolare 
nel campo edile, studiando nel dettaglio la posa dei mattoni  
dimostrando che, nonostante tale attività edile fosse una delle 
più comuni e milioni di uomini la praticassero, c'era ancora un 
ampio margine di risparmio di energia a vantaggio della 
produttività
6
.    
                                                 
6
 Frank Bunker Gilbreth (Fairfield, Maine, 7 luglio 1868-14 giugno 1924) è stato un 
fondatore del taylorismo e un pioniere degli studi di economizzazione del movimento. 
Con la moglie e collaboratrice, Lillian Moller Gilbreth, cercò di comprendere le 
  Capitolo I 
 
18 
 
Henry Ford (1863-1947), industriale statunitense che nel 
1903 fondò l’omonima fabbrica di automobili, fu il primo che 
ebbe l’intuizione di applicare le idee di Taylor alla sua 
impresa
7
. La Ford fu la prima industria a praticare la 
produzione di massa di prodotti standardizzati a basso costo, in 
modo che gli operai della stessa Ford potessero acquistarli. 
Questo fu possibile grazie all’introduzione della catena di 
montaggio, sperimentata nel 1913 e che, una volta adottata, 
consentì una drastica riduzione dei tempi di lavorazione del 
prodotto.  
 Contestualmente, mentre il lavoro degli studiosi 
dell’OSL si concentra sulle modalità di organizzazione e di 
esecuzione del lavoro operativo, altri studiosi focalizzano 
l’attenzione sull’attività amministrativa dei dirigenti: il più 
rappresentativo tra questi è senz’altro Henry  Fayol. Il suo 
contributo si fissa in tre punti.  
Il primo punto rileva l’importanza della funzione 
direzionale che, secondo Fayol, deve distinguersi dalla 
gestione funzionale. 
 
                                                                                                                       
abitudini lavorative degli impiegati dell'industria, per trovare un modo di aumentarne la 
produzione. Erano soci nella loro società di consulenza, Gilbreth Inc., il cui scopo 
principale era proprio lo studio di questi comportamenti. 
7
 Henry Ford (Dearborn, 30 luglio 1863– Detroit, 7 aprile 1947), imprenditore 
statunitense. È stato uno dei fondatori della Ford Motor Company, società produttrice di 
automobili, ancora oggi una delle maggiori società del settore negli USA e nel mondo.