La qualità e le proprietà culturali organizzative nel modello giapponese

  
 
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INTRODUZIONE 
 
 
  1HJOL DQQL ¶ TXDQGR LO *LDSSRQH HPHUVH FRPH XQR GHL SDHVL SL
industrializzati, sia gli studiosi dei problemi organizzativi che i dirigenti 
G¶LPSUHVD VRQR YHQXWL VHPSUH SL UHQGHQGRVL FRQWR GHO UDSSRUWR FKH
esiste tra cultura e filosofia manageriale.  
Negli anni Sessanta la scuola manageriale americana, al pari 
GHOO¶LPSDWWR FKH O¶LQGXVWULD DPHULFDQD DYHYD VXOO¶HFRQRPLD PRQGLDOH
sembrava essere un modello indiscusso.  
A poco a poco, con ritmo sempre più marcato, nel corso degli anni 
6HWWDQWD L ULVXOWDWL RWWHQXWL GDOO¶LQGXVWULD JLDSSRQHVH QHO VHWWRUH
automobilistico, in quello elettronico e in altre sezioni manifatturiere 
sono venuti mettendo in discussione questo stato di cose.  
Il Giappone si è venuto conquistando nei vari mercati una posizione 
SUHGRPLQDQWH DFTXLVWDQGRVL XQ¶RWWLPD UHSXWD]LRQH SHU TXDQWR
FRQFHUQH OD TXDOLWj O¶DIILGDELOLWj LO YDORUH FRQFUHWR GHL VXRL SURGRWWL H
SHUO¶DVVLVWenza offerta. 
Molti studiosi hanno concordato nel ritenere, che la cultura di questo 
misterioso paese orientale, abbia avuto un ruolo non secondario nello 
spiegare lo sviluppo giapponese.  
La <<cultura>> nel corso degli anni ottanta e dei primi anni novanta è 
VWDWDXQDVSHFLHG¶DUJRPHQWRSDUWLFRODUPHQWH LPSRUWDQWHGLPRGDSHU
la teoria e la pratica manageriale.     
Il tema che si affronterà in questo lavoro è la tematica della qualità nel 
modello giapponese di gestione delle risorse umane.  
  
 
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Gestire le risorse umane nelle organizzazioni è sempre stato un 
impegno difficile, perché gli interessi delle singole persone che lavorano 
VRQRRJJHWWLYDPHQWH LQDQWLWHVL FRQJOL LQWHUHVVLGHOO¶RUJDQL]]D]LRQH LQ
quanto tale. 
Per questo, chi amministra le RU sarebbe al centro di una radicale 
contraddizione e dovrebbe cercare di gestirla nel modo migliore. 
La relazione tra individui e organizzazione, è solo uno dei tanti motivi di 
tensione che rendono difficile la professione del direttore del personale. 
Per uscire dalle difficoltà che la gestione implica, si va sempre più 
diffondendo la tendenza ad applicare pratiche (best practis), con lo 
scopo di ottenere le migliori prestazioni del personale usando criteri di 
gestione su basi scientifiche. Alle regole di selezione, si sono affiancate 
OH WHFQLFKH GL YDOXWD]LRQH &RVu VL SHUFRUUH VWUDGD O¶HVLJHQ]D GL GDUH
spazio a pratiche di gestione efficaci, possibilmente fondate su basi 
scientifiche. 
,PSHJQDWD QHOO¶DSSOLFD]LRQH GL SUDWLFKH GHOOD JHVWLRQH GL VXFFHVVR OD
direzione delle RU è soggetta ad un rischio che va contrastato: vale a 
dire il rischio di privilegiare il fare sul capire.  
,O IDUH q UDSSUHVHQWDWR GDOO¶DSSOLFD]LRQH GL SUDWLFKH FRQVROLGDWH
attraverso esperienze di altre organizzazioni e diventate modello da 
seguire; il capire è invece la comprensione dei comportamenti delle 
persone, che risulta dalla conoscenza approfondita della propria 
organizzazione (Bolognini, 2001). 
  ,O PRGHOOR JLDSSRQHVH G¶RUJDQL]]D]LRQH H JHVWLRQH GHOOH ULVRUVH
XPDQH VHPEUD ULVROYHUH O¶DQWLQRPLD tra individui e organizzazione 
puntando sulla valorizzazione delle Risorse Umane, sul loro 
coinvolgimento e sulla loro partecipazione ai processi decisionali, anche 
se si tratta di una partecipazione a livello micro-produttivo.  
  
 
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La Qualità Totale, quindi, GLYHQWD O¶RELHWWLYR SULQFLSDOH GHOO¶LPSUHVD
giapponese, tramite il principio del miglioramento continuo (in 
JLDSSRQHVH.DL]HQFKHVRVWLWXLVFH LOSULQFLSLRGHOO¶2QH%HVW:D\GHO
modello tayloristico. 
Uno degli obiettivi dichiarati nelle aziende, è la qualità.  
Garantire la qualità dei prodotti e dei servizi è la chiave del successo 
che garantisce alle imprese di sopravvivere in sistemi economici molto 
competitivi.  
La certificazione, così come oggi è praticata è solo una garanzia 
parziale che da poca importanza al miglioramento organizzativo.  
La qualità non è solo il frutto delle regole e procedure, è il risultato di un 
IDUH EDVDWR VXOO¶DWWHQ]LRQH VXOO¶LPSHJQR VXOOR VIRU]R SHU LQWHJUDUH OH
diverse attività organizzative, sulla fiducia.  
  Il percorso del nostro lavoro comincia con lo studio delle 
trasformazioni delle problematiche relative alla gestione risorse umane.  
In particolare, nel primo capitolo, affronteremo lo sviluppo dei processi 
G¶RUJDQL]]D]LRQHHJHVWLRQHGHO ODYRUR LQGXVWULDOHWUDPLWH O¶DQDlisi delle 
principali scuole quali: il Taylorismo (1900);  il movimento delle 
Relazioni Umane (1924- O¶DSSURFFLR6RFLR-Tecnico (1946);  fino 
ad arrivare al Modello Giapponese.  
In sintesi studieremo il passaggio da un approccio razionalistico ( tipico 
del taylorismo) ad uno culturalistico (proprio del modello giapponese), 
vale a dire da uno stile di direzione americano a quello giapponese, 
ovvero da una decisione meccanicistica ad una cibernetica. 
Relativamente al Taylorismo analizzeremo il significato dei quattro 
SULQFLSLVRVWDQ]LDOLVXFXLVLIRQGDO¶26/RUJDQL]]D]LRQHVFLHQWLILFDGHO
lavoro) e vale a dire: 
- Lo studio scientifico dei metodi di produzione 
  
 
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- Selezione e addestramento della manodopera 
- Intima collaborazione tra dirigenti e manodopera 
- La riVWUXWWXUD]LRQHGHOO¶DSSDUDWRGLUHWWLYRDWWUDYHUVROD'LUH]LRQH 
Funzionale.  Gli operai non obbediscono più ad un solo capo, ma 
ricevono ordini e sono controllati da diversi superiori ciascuno dei quali 
si occuperà di un aspetto particolare del lavoro. 
Esamineremo altresì i principi fondamentali della teoria 
GHOO¶RUJDQL]]D]LRQHFODVVLFD- O¶XQLWjGLFRPDQGRODFDWHQDGLFRPDQGR
O¶DPELWRGHOFRQWUROORVWDIIHOLQHO¶LQL]LDWLYDODGLYLVLRQHGHOODYRUR- e la 
loro conseguenza in ambito organizzativo. 
Per quanto concerne la scuola delle Relazioni Umane, citeremo Mayo 
VHFRQGRFXLWUHLWHPLSULQFLSDOLGHOO¶LGHRORJLDGLTXHVWRPRYLPHQWR 
- Il Fattore Umano  
- /¶DQRPLDGHOODVRFLHWj LQGXVWULDOHH OD IDEEULFDFRPH LVWLWX]LRQH
reintegratrice 
- Gli aspetti informali; nonché la rilevanza della comunicazione e 
della cooperazione implementate dalla dirigenza per far fronte ai 
problemi relativi la gestione delle risorse umane nelle organizzazioni 
complesse. 
I grandi e rapidi cambiamenti delle tecnologie, sviluppano dal 1946 lo 
studio verso un modello socio-tecnico, secondo il quale la 
riorganizzazione del lavoro deve tener conto del sistema tecnico e 
VRFLDOHGHOODIDEEULFD,QSDUWLFRODUHO¶HYROX]LRQHRUJDQL]]DWLYDVLOHJDD
QXRYHWHFQRORJLHHDOO¶RUJDQL]]D]LRQHLQSLFFROLJruppi. 
)RFDOL]]HUHPR O¶DWWHQ]LRQH VX WUH SXQWL IRQGDPHQWDOL GHOO¶DSSURFFLR
socio-tecnico ossia:  
-  O¶LQWHJUD]LRQHWUDDVSHWWLVRFLDOLHWHFQLFLGHOODYRUR 
-  O¶RUJDQL]]D]LRQHFRPHVLVWHPDDSHUWR 
  
 
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- e infine la pluralità delle forme organizzative ognuna delle quali 
risponderà alle esigenze ambientali delle organizzazioni. 
Negli anni Settanta i miglioramenti incrementali apportati alla casa 
automobilistica giapponese toyota, vista la loro coerenza portò ad un 
nuovo modello organizzativo dove: 
- La filosofia di gestione delle risorse umane è imperniata sul 
coinvolgimento dei dipendenti a qualsiasi livello; 
- Il Kaizen ossia il miglioramento continuo è un principio chiave per il 
coinvolgimento dei dipendenti che:  
a) sono spinti ad indagare la natura reale dei problemi più ricorrenti 
andando al di là delle apparenze per scoprire le vere cause che le 
determinano;  
b) vengono incoraggiati  ad analizzare criticamente le prassi esistenti e 
a trovarne delle migliori;  
c) sono sollecitati a sviluppare <<linguaggi>>, atteggiamenti mentali e 
valori FKH PHWWRQR O¶DSSUHQGLPHQWR del cambiamento in prima linea 
(Morgan, 2001). 
I fornitori hanno un ruolo centrale, nel senso che le grandi aziende, con 
loro, cercano rapporti di lungo periodo che garantiscono 
O¶LQWHUGLSHQGHQ]D e una migliore qualità del prodotto (Bonazzi,1993). 
La fiducia, la cooperazione, la diffusione delle informazioni, sono alla 
base dei contratti tra fornitori e azienda madre. 
  Nel secondo capitolo, dopo aver spiegato le caratteristiche 
fondamentali del modello giapponese, a partire dal numero monografico 
51-52 di sociologia del lavoro a cura di Giuseppe Bonazzi e Michele La 
Rosa (1993), che hanno fornito un contributo non solo descrittivo, ma 
anche analitico e progettuale agli operatori economici ed organizzativi e 
al sistema italiano che sta sperimentando processi innovativi secondo il 
  
 
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modello della Qualità Totale, ci soffermeremo, quindi, sulla traduzione 
del modello in Europa, in particolare in Inghilterra, Francia e in Italia. 
 
/¶RELHWWLYRGHOQRVWUR Oavoro   quello di rilevare quali sono le propriet  
FXOWXUDOL RUJDQL]]DWLYH FRPH LO FRQWUROOR O¶HPSRZHUPHQW la fiducia, 
O¶LGHQWLWj OD OHDOWj che incidono maggiormente sul commitment dei 
GLSHQGHQWL QHOO¶HVSOHWDPHQWR GHOOH ORUR DWWLYLWj ODYRUDWLYH. Illustreremo 
altres  il rapporto tra Commitment e Qualit  Totale. 
 
In Gran Bretagna, come vedremo meglio nel corso del nostro lavoro, il 
commitment dei dipendenti sembra essere molto basso. Il controllo dei 
comportamenti e le procedure paiono essere il motivo principale di 
questo scarso quanto aleatorio impegno degli operatori. In generale, il 
termine commitment, indica il legame di una persona verso  
O¶organizzazione cui appartiene, QRQFKp O¶LPSHJQRFROOHWWLYRH O¶HQHUJLD
organizzativa che si viene costituendo nella struttura 
GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH 
In Francia  O¶DSSUHQGLPHQWR VHPEUD DYHUH XQ UXROR FHQWUDOH
QHOO¶adozione del modello giapponese (Durand,1993). Il commitment in 
questo paese pare essere incrementato tramite proprietà culturali 
organizzative come la fiGXFLDODOHDOWjO¶identità qO¶HPSRZHUPHQW  
Relativamente al caso italiano prenderemo in esame la FIAT, 
studieremo il passaggio dalla Fabbrica ad Alta Automazione alla 
Fabbrica Integrata. Il consenso operaio sarà esplicitato come 
conseguenza della riduzLRQH GHOOR VIRU]R H GHOO¶LQQRYD]LRQH
tecnologica. Come vedremo meglio nel proseguo del nostro lavoro, il 
FRPPLWPHQWGHLGLSHQGHQWLDOOD)LDWGLSHQGHUjGDOO¶HPSRZHUPHQWHGDO
controllo computerizzato. Le UTE saranno un esempio di questa 
  
 
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WUDVIRUPD]LRQHGHOO¶azienda in direzione dei principi della Qualità Totale 
(QT). 
Nel terzo capitolo, approfondiremo quali sono i limiti e le potenzialità del 
modello giapponese alla luce di due diverse posizioni.  
La prima è la posizione pro-PDQDJHPHQWEDVDWDVXOO¶DUULFFKLPHQto delle 
mansioni e sulla partecipazione come superamento del Taylorismo.  
La seconda, definita pro-labour identifica un semplice affinamento del 
modello che consente di intensificare il ritmo di lavoro. 
/¶HVSUHVVLRQH PDQDJHPHQW E\ VWUHVV PROWR XWLOL]]DWD dai fautori di 
TXHVW¶XOWLPDSRVL]LRQHLQGLFDO¶LQWHQVLILFD]LRQHGHOODYRURGRYXWDDGXQD
PDJJLRU UHVSRQVDELOLWj GHL GLSHQGHQWL QHOO¶HVHUFL]LR GHOOH ORUR IXQ]LRQL
lavorative. In altri termini le posizioni pro-labour hanno una visione 
critica del modello giapponese tradotto in Europa. Spiegheremo, inoltre, 
quali sono le conseguenze imputabili alla Qualità del lavoro ovvero alle 
sue variazioni. 
Le conclusioni della nostra WHVL VRQR IRQGDPHQWDOL SHU O¶RELHWWLYR GHO
nostro lavoro in quanto affrontano e spiegano il modello delle relazioni 
causali fra le proprietà culturali organizzative presenti nei tre paesi 
(Inghilterra, Francia e Italia), che adottano e soprattutto adattano il 
modello giapponese. 
Risponderemo, inoltre, alla seguente domanda: la Qualità Totale sviluppa 
Apprendimento collettivo ed organizzativo? La risposta potrebbe essere 
rilevata considerando il pensiero di Morgan (2001), in merito alle teorie 
GHOOH /HDUQLQJ 2UJDQL]DWLRQ GHOO¶$XRWRSRLHVL GHO &DRV H GHOOD
Complessità. 
 
 
  
 
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Capitolo 1.  
Le trasformazioni delle problematiche relative alla 
gestione delle Risorse Umane 
 
 
 
1.1. La gestione dei dipendenti durante il Taylorismo e i principi 
della teoria organizzativa classica 
 
  In questo capitolo apprenderemo in che modo, le trasformazioni 
delle problematiche relative alla gestione delle Risorse Umane siano 
un processo graduale, lento, ricco di continui cambiamenti e di 
transazioni, da un management interessato soprattutto ad 
incrementare la quantità della produzione a scapito della qualità del 
prodotto e del servizio, tramite forme di gestione gerarchiche e 
basate sul controllo; ad un management principalmente attento agli 
aspetti qualitativi del processo produttivo e alle tematiche relazionali 
HLQIRUPDOLFKHQDVFRQRWUDLPHPEULGLXQ¶RUJDQL]]D]LRQHSURSHQsa 
DG LPSOHPHQWDUH FRQ O¶DXVLOLR GHL VXRL GLULJHQWL SURFHVVL
G¶DSSUHQGLPHQWR RUJDQL]]DWLYR ,Q VLQWHVL VWXGLHUHPR LO SDVVDJJLR
da quello che definiamo management-quantitativo-autoritario a 
quello che definiamo management-qualitativo-partecipativo. 
  Relativamente al management-quantitativo, consideriamo i principi 
GHOOD WHRULD GHOO¶RUJDQL]]D]LRQH FODVVLFD (VSRQHQWL GHOO¶DSSURFFLR
classico sono stati Henry Fayol, F.W Mooney e il colonnello inglese 
Lindall Urwick, tutti e tre erano interessati a problemi concreti di 
gestione. Il nocciolo fondamentale della concezione di questi autori