La qualità in azienda. Metodologie e principi per creare e gestire la qualità aziendale; considerazioni pratiche e riferimenti a casi aziendali di successo

LA QUALITA’ IN AZIENDA 
 
Metodologie e principi per creare e gestire la 
qualità aziendale; considerazioni pratiche 
e riferimenti a casi aziendali di successo 
 
 
Dott. Marco Rappo & Dott. Giovacchino Tesi
4 Prefazione 
 
Prefazione 
 
 
Da quarant’anni a questa parte le aziende  italiane hanno subito una crisi che non ha 
precedenti. Se è vero che questa crisi ha coinvolto gran parte delle economie 
mondiali è altresì vero che le aziende italiane non sono state certo le più reattive. 
Nessun settore sembra essere immune, in particolare le imprese del settore ICT non 
riescono ad uscire da una crisi che dura ormai da dieci anni e che sta causando una 
continua riorganizzazione delle aziende coinvolte. Inizialmente la contrazione della 
domanda ha favorito la nascita di piccole imprese (spesso individuali) costituite 
prevalentemente da tecnici ex dipendenti, tecnici dei grandi player del settore, che 
hanno avuto l'effetto di abbassare le tariffe della fornitura di servizi IT, inoltre, per lo 
stesso motivo, è aumentato il numero delle aziende in criticità
1
.  
La ridotta dimensione delle aziende e l'estrazione culturale di natura tecnica degli 
imprenditori non ha consentito la crescita del settore che tende ad essere 
concorrenziale più sul piano delle tariffe che del valore dei servizi offerti ai clienti. Se 
si unisce questo alla disillusione dei clienti verso le tecnologie ICT causata dalla bolla 
speculativa di fine secolo scorso (2000), si osserva che anche i clienti big spendor, che 
grazie alla propria complessità interna possono cogliere meglio di altri i vantaggi 
della tecnologia, cominciano a ridurre il ruolo dei servizi ICT a quello di una 
commodity
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. In questo scenario che, sebbene sia il punto di vista di un operante nel 
                                                
1
 A. Sternieri, Ripensare il modello di gestione delle aziende IT. L'integrazione tra controllo di gestione e 
sistema di qualità, Rivista Italiana di ragioneria e di economia aziendale, Novembre – Dicembre 2008. 
Armando Sternieri è l’AD di Energee3 e docente di Sistemi Informativi all’Università di Parma. 
 
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 A. Frau e A. Sternieri, Information and communications technology (ICT) e produttività:  impatti 
macroeconomici, implicazioni aziendali e scenario del settore italiano, Rivista Italiana di ragioneria e di 
economia aziendale, Maggio – Giugno 2008. Alberto Frau è ricercatore  di Economia Aziendale presso 
l’Università di Roma – IUSM,
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settore dei servizi IT, sembra coinvolgere molti altri rami del terziario: riuscire a 
qualificare il servizio investendo in innovazione a parità di prezzi è la strategia che 
può risultare vincente per la stessa sopravvivenza dell'azienda. 
La via che porta ad aumentare il valore per il cliente del servizio offerto dal fornitore 
non può che essere ottenuta per quest'ultimo tramite: 
 la riduzione dei costi  
 il miglioramento delle prestazioni 
pratiche che derivano direttamente dall'introduzione del valore qualità in azienda.  
Si è spesso tentato di raggiungere alti livelli di efficienza semplicemente 
automatizzando pratiche e procedure già utilizzate in azienda (pratica tipica di molte 
aziende che si sono dotate di sistemi ERP), ovvero introducendo sistemi automatici 
(hardware, software ecc.) che sorprendentemente hanno l'effetto di rendere meno 
aggirabili procedure inefficienti; paradossalmente queste pratiche rendono efficiente 
l'inefficienza. 
Il TQM (Total Quality Management) è un approccio metodologico alla gestione 
dell'azienda ormai consolidato, l'esperienza di aziende statunitensi e giapponesi che 
lo hanno adottato sin dal dopo guerra e evoluto fino ad oggi ne mostra la 
indiscutibile validità.  La maturità è dimostrata anche dall'esistenza di norme 
standardizzate dall'istituto ISO (le norme della classe 9000) che hanno creato una 
serie di certificazioni utilizzate (spesso obbligatorie) nei contratti di fornitura di 
prodotti e servizi per  aziende e PA anche in contesti internazionali. 
Sebbene sia relativamente facile percepire la qualità di un prodotto o di un servizio, 
darne una definizione è arduo e soprattutto riduttivo. Il principio ispiratore del TQM 
più che la qualità in senso assoluto dovrebbe essere il rapporto tra qualità e soggetto, 
quello che Robert Pirsig (3, lo zen e l'arte della manutenzione della motocicletta) 
indica con il termine di origine greca enthusiasmòs letteralmente: “con Dio dentro di 
sé”, che in italiano ha la derivazione “entusiasmo”. Infatti l'obiettivo che si pone
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questo approccio manageriale sì è incentrato sul cliente, senza il quale l'azienda non 
ha motivo di esistere, ma considera come attori fondamentali tutti gli altri stakeholder 
dell'azienda. L'azienda deve essere considerata come un sistema unico che crea 
valore (secondo il modello di Porter) per il cliente e  che a sua volta imposta la 
relazione con i fornitori in modo da favorire il mutuo beneficio (per esempio 
evitando di strozzare i fornitori che quindi potranno fornire anche nel medio e lungo 
termine prodotti e/o servizi di migliore qualità). L'azienda è composta dalle persone 
che ci lavorano e da chiunque, a vario titolo, sia portatore di interessi ( stakeholder), 
pertanto, perché l'azienda possa creare valore nel tempo occorre che tutti possano 
continuare a dare il loro efficace contributo (basti pensare a quanto sia critico per una 
casa di moda perdere il responsabile del centro stile). 
L'approccio TQM può essere efficacemente implementato seguendo le linee guida 
degli standard ISO (in particolare ISO 9004) creando il modello di azienda che meglio 
si adatta ai propri clienti. Si trovano in letteratura diverse proposte di modelli di 
gestione aziendale per le diverse aree di business nel settore ICT: ricordo l'articolo di 
Sternieri “ripensare il modello di gestione delle aziende IT” che è stata la guida 
nell'introduzione del TQM in Energee3. E' tuttavia utile osservare con Nepi
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 che 
sebbene esista molta letteratura sulla gestione della qualità per aziende che lavorano 
per “magazzino”, minore attenzione è riservata a quelle che operano su commessa.   
L'approccio alla gestione per processi e per sistemi porta quasi sempre al 
ripensamento dell'intera struttura aziendale, questo impone il coinvolgimento di 
tutto il personale e una buona dose di leadership (o almeno di credibilità) da parte 
del management o dell'imprenditore che la propone. Questa prima fase di adozione 
del TQM richiede dei costi che solo se inseriti in un piano strategico avente la qualità 
come obiettivo possono essere giustificati.  
                                                
3
 A.Nepi, Introduzione al project management. Che cos'è, come si applica, tecniche e metodologie, Guerini e 
Associati, Milano, 2006.
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Sebbene il periodo di crisi favorisca poco la spesa in riorganizzazione è anche vero 
che mai come adesso è indispensabile alla sopravvivenza stessa dell'azienda, è 
quindi necessario coglierne l'opportunità. Lo strumento della cassa integrazione 
guadagni  (legge 223/91), per le aziende che possono beneficiarne, può agevolare 
economicamente la riorganizzazione dell'azienda secondo un modello TQM. 
Nel presente elaborato il metodo TQM è stato ben descritto sia nei suoi principi 
generali sia nelle linee attuative più diffuse. E' stato anche ben evidenziato il carattere 
multidimensionale del TQM (tipico degli approcci di metodo) e la sua applicabilità a 
tutte le tipologie di organizzazioni, dall'azienda di piccole e medie dimensioni alle 
multinazionali fino ai sistema paese (argomento di attualità). 
L'analisi del caso nel cap. 3 evidenzia bene il carattere strategico del TQM e 
l'approccio incrementale utilizzato per la sua attuazione, che può ridisegnare alcuni 
dei processi core in azienda. Il vantaggio competitivo derivante  nel breve termine, e 
il relativo basso costo d'implementazione è un'ulteriore conferma della validità del 
metodo. 
 
 
Giovacchino Tesi 
BU Manager Energee3 S.r.l.  e socio di Energee4 S.r.l.  
 
Primo Carpi  
Responsabile Qualità Energee3 S.r.l.
8 Introduzione 
 
 Introduzione 
 
 
“Non basta avere grandi qualità: bisogna saperle amministrare”.  
(François de la Rochefoucauld) 
 
Questo progetto ha lo scopo di analizzare quello che è stato il significato della qualità 
in ottica aziendale. Questa parola và intesa in senso lato: “qualità” significa sia 
capacità organizzativa di qualunque organizzazione, sia competenza da parte 
dell’azienda nell’offrire un servizio o un prodotto valido, e quindi percezione da 
parte del cliente di soddisfare a pieno i propri bisogni e le proprie attese.  
Ci si è quindi chiesti, inizialmente, come mai questo termine sempre più 
insistentemente sia entrato in azienda. Dove sono state pensate e perfezionate le 
metodologie che permettono di governare un’azienda di qualità? Ed infine quali 
sono gli esempi di progetti di qualità e come potrebbero essere integrati nella 
strategia aziendale in un ottica di efficiente corporate governante?  
Per cercare di rispondere a queste domande il punto di partenza è il tentativo di dare 
una definizione alla “qualità”: una parola dagli ampi significati e difficile dai confini 
labili, che richiama i modi di essere, le proprietà e la natura delle cose. La prima parte 
dell’elaborato è dunque maggiormente teorica e delinea i concetti base e le 
argomentazioni che integreranno la seconda parte, frutto di analisi sul campo e 
coinvolgimento diretto all’interno di un azienda che si contraddistingue sul mercato 
per l’intenzione di veicolare il proprio business attorno alla parola “qualità”.