Organizational Learning Process. Processi di apprendimento organizzativo nelle Pmi: il caso del Distretto Salentino

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all’azienda come ad una struttura complessa di persone capace di 
trasformare le conoscenze ed esperienze dei singoli in esperienze 
dell’azienda, di trasformare le esperienze in azione e questa in risultati. 
L’impresa diventa così una learning organization ovvero 
un’organizzazione che apprende. Tuttavia, non tutti i processi della 
learning organization possono svolgersi all’interno, sia della grande sia 
della piccola impresa. In particolar modo, nella piccola impresa, a causa 
della sua ridotta dimensione organizzativa, occorre definire e realizzare 
processi di apprendimento continuo “distribuiti”, cioè, che facciano 
riferimento all’impresa-rete o più in generale che siano condivisi dai 
sistemi locali ove l’impresa è economicamente e socialmente inserita. 
 
Il passaggio e l’abbandono della logica tayloristica hanno richiesto 
mutamenti nella cultura organizzativa con requisiti organizzativi e 
cognitivi superiori a quelli del passato. Tutto ciò implica l’emergere di 
nuovi atteggiamenti che facilitano la creazione e lo sviluppo di un 
patrimonio comune: la cultura organizzativa assume così la funzione 
d’involucro all’interno del quale creare e gestire forme diverse di 
apprendimento continuo e di crescita personale. 
 
In un contesto ambientale eccessivamente complesso e 
probabilistico, instabile e perturbato è preferibile un comportamento 
flessibile ed elastico del management, aperto all’apprendimento 
“strategico”, che consente un adattamento degli schemi deliberati alla 
realtà che incombe. Quindi, la necessità di apprendere per una 
organizzazione si esplicita con la creazione di alcuni canali che 
coinvolgono sia gli individui che ne fanno parte, sia l’organizzazione 
stessa nel suo complesso, col fine di:  acquisire conoscenza, 
trasformare conoscenza. (interpretazione, sperimentazione e impiego 
nelle decisioni), distribuire  informazioni. Tale processo va focalizzato 
sui comportamenti delle persone, sulle loro capacità di vedere e 
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comprendere la realtà nel suo insieme, sulle capacità di trasformare le 
intelligenze singole in intelligenza collettiva. Ciò crea le condizioni per 
definire, gestire e valutare una learning organization e acquisire un 
vantaggio competitivo sostenibile che permetta uno sviluppo duraturo 
dell’azienda.  Si genera così un circolo virtuoso dove sviluppo e 
cambiamento s’influenzano reciprocamente. 
Per facilitare uno sviluppo efficace dei processi di apprendimento, 
un’organizzazione deve impegnarsi a creare un ambiente di 
apprendimento, supportato da tecnologie e da sistemi formativi, poiché 
l’esercizio dell’apprendimento in una data area non consente il 
trasferimento delle abilità acquisite in un’altra se non vi sono elementi 
strutturali comuni, accertando così che non s’impara a “memorizzare” 
qualunque cosa esercitandosi a memorizzare.  
 
Il presente lavoro si prefigge lo scopo di analizzare nel generale e 
in particolare, con riferimento alla realtà del distretto imprenditoriale 
Salentino della piccola media impresa: la definizione di learning 
organization e di organizational learning, l’importanza della conoscenza 
nel processo di apprendimento organizzativo, la natura e l’origine della 
learning organization, il legame tra la strategia e la learning 
organization, la nuova figura del manager, l’evoluzione della struttura 
organizzativa a partire dal modello gerarchico tradizionale, il processo 
che conduce all’apprendimento organizzativo a partire 
dall’apprendimento individuale, i circuiti dell’apprendimento 
organizzativo, i fattori che facilitano e che impediscono l’apprendimento 
organizzativo, l’importanza dell’esperienza passata ed i suoi limiti, le 
competenze richieste in una learning organization, la ricostruzione di un 
framework teorico del processo di organizational learning, i livelli e le 
dimensioni del processo di apprendimento, il concetto di memoria 
organizzativa e la sua funzione, il controllo del processo di 
apprendimento organizzativo, e per concludere un’analisi fattuale dei 
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processi di apprendimento organizzativo nelle piccole medie imprese 
del distretto salentino. 
 
La piccola media impresa sarà premiata se riuscirà a trasformare il 
continuo processo di apprendimento, di sperimentazione di nuove 
alternative ed il loro trasferimento nell’operare quotidiano, nella base 
della continua evoluzione della propria struttura organizzativa e del 
continuo miglioramento delle proprie capacità gestionali.  Dunque, 
promuovere l’apprendimento nella piccola impresa significherà lavorare 
su specifici ambiti chiave: 
ƒ gli imprenditori ed il management aziendale, in quanto soggetti 
decisori ed attivatori dei processi aziendali; 
ƒ le imprese, il loro sistema organizzativo-culturale, le competenze 
richieste ed i dipendenti; 
ƒ il sistema degli stakeholders, che definiscono ed attivano una serie 
di opportunità e risorse  per lo sviluppo dell’impresa; 
ƒ le tecniche e gli strumenti di supporto (banche dati, reti telematiche, 
sportelli informativi, sistemi di benchmarking). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. QUADRO DI RIFERIMENTO: LE DEFINIZIONI 
 
1.1. LEARNING ORGANIZATIONI E ORGANIZATIONAL 
LEARNING 
 
“Ch’io sia ora quel che sono dipende da ciò che 
  sono stato in passato e che è rimasto in me” 
 
 
“Le difficoltà nell’apprendimento sono tragiche nei bambini….e non 
lo sono di meno nelle organizzazioni, dove sono in larga misura non 
rilevate.” (Senge, 1990). 
 
L’apprendimento è un processo di acquisizione e di trasformazione 
di reazioni, schemi, conoscenze, abilità e atteggiamenti di un individuo. 
L’intera nostra vita  può essere considerata come un processo di 
apprendimento che si attua in forme volontarie e involontarie laddove 
l’educazione non fa altro che scegliere ciò che si ritiene utile che sia 
appreso, i tempi e i modi più efficaci per l’apprendimento. Persino gli 
animali apprendono facendo propri gli schemi che li hanno condotti al 
successo, dimenticando e facendo cadere quei metodi che li hanno resi 
vulnerabili. 
Si possono individuare tre fasi dell’apprendimento nella sua più 
generica definizione: la fase motivazionale, la  fase di tentativi e di errori 
– trial and error - e la fase di selezione. 
Parte dell’apprendimento avviene quasi incidentalmente, pensiamo 
alla memoria e al condizionamento, e diversi sono gli elementi che lo 
influenzano: l’età, l’intelligenza, la motivazione, la partecipazione, le 
esperienze precedenti, l’intenzione, l’informazione,  la collaborazione di 
altri, il premio al successo o la punizione per il fallimento. 
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Nella nostra memoria rinveniamo la presenza di esperienze passate  e 
la disponibilità a comportamenti da  acquisire. Il momento essenziale 
della memoria non è tanto il suo rivolgersi al passato, ma quanto il suo 
volgersi al futuro per fornire un bagaglio di esperienze utili per i 
comportamenti futuri.  
Schematizzando il funzionamento della nostra memoria, si può 
distinguere un sistema di apprendimento a breve termine e uno a lungo 
termine. Il sistema di apprendimento  a breve termine può essere di tipo 
spaziale (ricordo del luogo o della forma) o verbale, quest’ultimo è 
caratterizzato da due componenti, una passiva (es. registrazione 
sensoriale) e una attiva  (es. ripetere sottovoce). Il sistema di 
apprendimento a lungo termine può essere di  tipo procedurale (il come 
si impara,  le abilità) e di tipo dichiarativo (l’espressione verbale dei 
nostri ricordi), che a sua volta si suddivide in: dichiarativo episodico ( il 
ricordo personale) e dichiarativo semantico (il ricordo sociale, la nostra 
enciclopedia).  
 
 
     
 
 
 
 
 
Nella prospettiva dei nuovi modelli organizzativi, ben si comprende 
come l’apprendimento individuale rappresenta il nodo strategico dello 
sviluppo e della competitività aziendale. 
COME FUNZIONA LA 
MEMORIA 
A BREVE TERMINE A LUNGO TERMINE 
VERBALE SPAZIALE PROCEDURALE DICHIARATIVA 
EPISODICA SEMANTICA 
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L’esigenza ad apprendere non deve essere concepita solo come 
risposta all’emergere di discontinuità di natura tecnologica, 
organizzativa, ambientale, ect..., ma deve accompagnare la crescita 
della professionalità individuale, nell’ambito dei propri ruoli  e delle 
procedure organizzative in continua evoluzione. Non solo strumento per 
adattare le persone al cambiamento, ma l’apprendimento deve essere 
anche concepito come una leva autonoma del cambiamento. Sono 
necessari circuiti di comunicazione più veloci e meno gerarchizzati, non 
solo di tipo verticale ma anche laterale che agevolino  il trasferimento 
delle conoscenze promuovendo continui cicli di apprendimento dai livelli 
più semplici - single and double loop learning - sino allo sviluppo di 
quelle abilità individuali capaci di mettere l’individuo nelle condizioni di 
imparare  ad apprendere - deutero learning. Fondamentale diviene la 
dimensione di apprendimento continuo - continuous learning - che i 
nuovi modelli organizzativi saranno chiamati ad assumere. Tutto ciò 
significherà abbandonare la rigidità del passato rispetto agli stili di 
leadership assegnando un ruolo partecipativo ai teamwork e 
ridisegnando contestualmente il genere di attività demandato al middle-
management.  
 
Le organizzazioni non hanno un cervello, ma sistemi cognitivi e 
memorie. Così come gli individui sviluppano la loro personalità, il loro 
carattere e le loro ideologie nel tempo, le organizzazioni sviluppano una 
visione sistemica del loro ambiente di riferimento, laddove 
l’apprendimento favorisce  quel processo di trasformazione attraverso il 
quale le conoscenze e le routines vengono definite ed arricchite con 
nuovi saperi. 
Il concetto di apprendimento ha accompagnato la storia del lavoro 
umano: dal lavoro artigiano all’operaio qualificato, al tecnico, ma 
l’apprendimento, inteso come acquisizione di conoscenze e saperi a 
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livello individuale, non equivale ancora a learning organization - 
organizzazione che apprende. 
Tradizionalmente, l’apprendimento è stato considerato un fenomeno 
individuale e spesso associato a particolari luoghi (la scuola, 
l’università, l’azienda di formazione), ma il gap tra l’individuo e 
l’organizzazione è stato analizzato alla luce del fatto che 
l’apprendimento di un gruppo diventa cruciale per l’apprendimento 
dell’intera organizzazione, rappresentandone un importante pre-
requisito. 
 
La learning organization è riferita ad una struttura organizzativa che 
nel suo complesso sviluppa pratiche volte a generare conoscenze e 
routines col fine di assicurare all’organizzazione stessa una migliore 
capacità di adattamento e di risposta all’ambiente esterno. 
Molteplici le definizioni fornite dalla letteratura sul concetto di learning 
organization: 
Peter Senge (1990) la definisce come “...un’organizzazione 
qualificata alla creazione, all’acquisizione e al trasferimento di 
conoscenza e nel modificare i suoi comportamenti genera nuova 
conoscenza, dove le persone espandono continuamente la loro 
capacità di realizzare i risultati che veramente desiderano, dove le 
persone imparano continuamente come apprendere insieme.” 
Secondo Pedler ed altri (1991)  è “...un‘organizzazione  che facilita 
l’apprendimento di tutti i suoi membri e trasforma continuamente se 
stessa.”  
N.Dixon (1994) la definisce come “l’uso intenzionale dei processi di 
apprendimento a livello individuale, di gruppo e di sistema, al fine di 
trasformare continuamente l’organizzazione in modo da soddisfare in 
misura crescente i suoi stakeholders”. 
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Ed ancora, “...sviluppo di nuove conoscenze o esperienze in grado 
di influenzare il comportamento.” (Fio-Lyles, 1985; Sinkula, 1994; 
Huber, 1991). 
“Complesso processo attraverso il quale l’esperienza delle imprese 
si trasforma in nuove risorse e nuove capacità.” (Warglien, 1992). 
“La capacità o i processi nell’ambito dell’organizzazione per 
mantenere o migliorare la performance basata sull’esperienza.” (Nevis-
DiBella-Gould, 1995). 
Molte altre sono state le definizioni formulate sul concetto di learning 
organization, e da tutte si evince la relazione causale tra la qualità della 
conoscenza posseduta dagli attori organizzativi e l’efficacia dell’azione 
organizzativa. 
 
Con il termine di organizational learning - apprendimento 
organizzativo – consideriamo l’insieme dei processi che portano 
l’organizzazione ad analizzare e ripensare criticamente i propri successi 
e insuccessi, rivedere in modo continuativo i propri indirizzi strategici e 
le routines consolidate ponendo attenzione a tutti i segnali provenienti 
dall’ambiente esterno, accettando e valorizzando visioni alternative 
rispetto a quelle dominanti, e soprattutto  sperimentare nuove 
innovazioni tecniche e organizzative, il tutto con l’obiettivo di costituire 
le condizioni di lavoro che consentano alle persone di esprimere le 
proprie potenzialità di apprendimento a vantaggio dell’azienda stessa. 
Il processo di apprendimento organizzativo rappresenta la conversione 
di ciò che un’organizzazione fa in ciò che un’organizzazione conosce, 
ma lo studio non sempre basta. Nessuno mai imparerà a guidare 
un’automobile stando comodamente seduto in casa propria a guardare 
il GranPremio di Formula 1, ad un certo punto occorre farsi coraggio e 
mettersi alla guida di un’auto, magari sbandando all’inizio. Accanto allo 
studio occorre insomma fare esperienza. 
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Piaget (1969) insegna che tutto ciò non basta, l’apprendimento richiede 
l’interpretazione di passate esperienze e tale interpretazione è guidata 
da schemi, modelli e obiettivi già preesistenti a livello individuale, ed 
organizzativo, volendo traslare il discorso all’organizzazione. 
Il processo di apprendimento può essere descritto come una ruota. La 
ruota è suddivisa in quattro quadranti  che, idealmente, ruotano in 
sequenza così come gira la ruota. Il primo quadrante è costituito dalle 
domande o necessità sorte dai problemi che attendono una risposta.  
Nel secondo quadrante troviamo la ricerca di risposte o idee alle 
domande e necessità. Nel terzo quadrante testiamo l’attendibilità delle 
soluzioni, ed infine selezioniamo la soluzione migliore. Solo quando 
l’intero processo è completato possiamo dire di aver appreso qualcosa. 
Così operando la ruota spinge l’organizzazione ad acquisire l’abitudine 
ad apprendere, quale caratteristica principe di una learning 
organization. 
 
In letteratura sono citati due tipi di apprendimento: l’apprendimento 
adattivo o a circuito singolo - single loop learning - (Argyris, 1987; 
Leonard-Barton, 1992; Stalk, 1988) che ha luogo all’interno di una serie 
di vincoli apparenti e non apparenti che riflettono le assunzioni 
dell’organizzazione su se stessa e sull’ambiente (Prahalad-Bettis, 
1986). Il single loop rappresenta un elemento essenziale in quanto 
riguarda la correzione delle variazioni (errori) che si verificano in un 
determinato sistema. Comporta cambiamenti nelle regole esistenti (ciò 
che si deve fare e come farlo), ma si verificano problemi allorquando 
politiche ed obiettivi nelle organizzazioni sono individuati solo a partire 
da tali esigenze di correzione “semplice” dei problemi, senza una 
verifica delle cause che li hanno determinati. Questo modo di operare 
non crea modifiche di contesto. I membri dell’organizzazione 
rispondono ai cambiamenti dell’ambiente, interno ed esterno ad essa, 
attraverso l’individuazione e la correzione degli errori ma mantenendo 
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in uso la teoria generale che continua, così, a governare la loro azione. 
Questo processo concerne essenzialmente l'efficienza, ossia il miglior 
modo per raggiungere i  fini organizzativi nell’ambito delle norme 
vigenti. 
Esempio 1. Un Università lamenta  un graduale declino nel 
reclutare nuovi studenti. Decide così di allocare maggiori risorse 
finanziarie per una più intensa diffusione della sua immagine, fa 
stampare e distribuire un numero superiore di brochure rispetto all’anno 
precedente e posticipa l’orario di chiusura delle proprie segreterie. 
Esempio 2. Una impresa industriale decide di implementare i suoi  
progetti di investimento per i  prossimi cinque anni col fine di realizzare 
una ristrutturazione aziendale. Il management team propone una 
pianificazione dettagliata delle conseguenze dell’investimento sulle 
responsabilità, le funzioni dei singoli operatori, supervisori e della 
squadra manutenzione. 
Molte delle misure adottate per migliorare la qualità, i servizi e le 
relazioni con i clienti prendono luogo a questo livello. A tale livello di 
apprendimento gli “insights” (teorie, assunzioni, argomenti) che 
sottostanno alle regole non sono messe in discussione. Non si verifica 
nessun cambiamento a livello strategico, strutturale, culturale dei 
sistemi organizzativi. Tale ciclo può essere descritto come un 
miglioramento delle regole e delle soluzioni che sono ricercate negli 
esistenti insights e principi.  
L’apprendimento generativo o a doppio circuito - double loop 
learning - ha luogo quando l’organizzazione è disposta a porre in 
discussione  assunzioni consolidate sulla sua missione e sulle sue 
capacità, e richiede che siano sviluppati nuovi modi di vedere il mondo, 
laddove avviene una effettiva condivisione della conoscenza 
nell’organizzazione in quanto gli attori organizzativi sono in grado di 
confrontare continuamente le loro interpretazioni e di costruire 
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continuamente mappe condivise della realtà in cui operano. Tali 
processi di apprendimento condiviso consentono, in tal caso, non solo 
di correggere gli errori, ma di aggiustare anche il tiro 
dell’organizzazione. Inoltre, Slater e Narver (1995) ritengono che 
l’apprendimento generativo sia in grado di rompere i confini e conduce, 
con maggiore probabilità, alla creazione di  un vantaggio competitivo, 
rispetto all’apprendimento adattivo, ma tale vantaggio può essere 
preservato solo tramite il miglioramento continuo (Bhide, 1986).  
Esempio 1. L’Università inizia a domandarsi sul tipo di formazione 
che offre. 
Esempio 2. Il management team dell’industria decide di presentare 
un progetto con una struttura organizzativa matriciale che faciliti la 
transazione alla nuova organizzazione offrendo al personale 
l’opportunità di apprendere sul lavoro.  
Poiché gli individui possono riflettere e porre in essere domande su 
precedenti contesti di apprendimento, o di mancato apprendimento, 
questi  possono allora valutare l’efficacia e i risultati delle proprie azioni, 
formulando così processi di apprendimento e processi di imparare ad 
apprendere - deutero learning - (Argyris, 1987). In tal caso, esiste la 
possibilità di riorientare gli stessi schemi di apprendimento. Il 
cambiamento non include solo il contenuto ma anche lo stesso metodo, 
innovando così radicalmente le possibilità di apprendimento. Il tutto 
consiste nell’imparare ad imparare, ovvero a gestire i single e i double 
loop. Pertanto, a tale livello gli attori organizzativi si rendono 
consapevoli della natura cognitiva delle dinamiche in cui sono coinvolti. 
Esempio 1. Gli insegnanti dell’Università sviluppano un piano per 
modificare nel breve termine il loro metodo d’insegnamento, passando 
per esempio da un metodo basato sulla disciplina ad uno basato sui 
problemi. 
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Esempio 2. L’impresa industriale, in sintonia con le rappresentanze dei 
lavoratori, decide di non adottare un piano di ristrutturazione radicale 
ma un programma di sviluppo graduale. 
Le domande che ci si pone a questo livello sono: “che tipo di impresa o 
istituzione speriamo di essere? e perché?”. 
Spesso, è difficile trovare delle soluzioni a questo livello e per tale 
motivo le organizzazioni evitano di frequente di risolvere i propri 
problemi o quanto meno di entrarne in profondità. I managers hanno 
paura di adottare politiche che possano eventualmente riflettersi 
negativamente sulla loro posizione gerarchica. 
Invece, quelle organizzazioni che cercano di analizzare i loro problemi e 
le proprie direzioni, sono organizzazioni che stanno apprendendo ad 
apprendere. Sono organizzazioni che davanti ai problemi non 
licenziano il loro staff o annunciano cambiamenti radicali.  
Per scatenare, nell’ambito dell’impresa, forme di apprendimento 
organizzativo di tipo generativo, che facciano leva sulla 
sperimentazione, su “feedback” continui e sulla possibilità di interazione 
tra organizzazione e ambiente, che contemplino la possibilità di poter 
migliorare ogni soluzione già data, che incoraggino la diffusione della 
creatività, che accettino la flessibilità, il coordinamento e la propensione 
al cambiamento, ma soprattutto, che assicurino la conquista o il 
mantenimento del vantaggio strategico, occorre che l’impresa si 
predisponga ad ascoltare i “messaggi” che provengono sia dall’esterno 
sia dall’interno. Non c’è rinnovamento (renewal) di nessun genere se 
prima non ci si prepara ad organizzare la conoscenza, considerata 
come punto di partenza dei processi di apprendimento, che consentono 
di far crescere ed evolvere l’organizzazione nel suo complesso.