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Organizational Learning Process. Processi di apprendimento organizzativo nelle Pmi: il caso del Distretto Salentino

Informazioni tesi

  Autore: Angelo Toma
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 1999-00
  Università: Università degli Studi di Lecce
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia e Commercio
  Relatore: Carlo Turati
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 183

Le caratteristiche dell’ambiente competitivo circostante il sub-sistema aziendale e lo sviluppo scientifico e tecnologico, spingono le imprese verso la realizzazione di beni e servizi sempre più complessi e sofisticati, spesso costituiti da sistemi articolati in sub-sistemi tra loro indipendenti. Il simultaneo manifestarsi della crescita di varietà, variabilità, velocità e qualità nei profili d’offerta, impone all’impresa di basare la propria sopravvivenza, e il proprio sviluppo, sulle capacità di risposta alle domande di un mercato sempre più globale e complesso, di ampliare la gamma delle proprie competenze con il fine di coniugare innovazione e rapidi time-to-market con una più elevata affidabilità dei propri prodotti. In un contesto talmente dinamico segnato dall’incessante evoluzione dell’innovazione tecnologica, dall’ipercompetitività tra le imprese e da un contesto socioculturale sempre meno domestico, chi fa la prima mossa vince, poiché ha la possibilità di controllare il gioco, perchè acquisisce un vantaggio enorme sui concorrenti potenziali che devono rincorrere “imparando” a fare ciò che i first-movers già sanno fare benissimo. Primi non solo a realizzare l’applicazione commerciale di un’innovazione tecnologica, bensì a mettere in piedi un’organizzazione che sappia “continuamente” trasformare il sapere in valore, che impari ad imparare. La capacità di risposta è connessa alla capacità di gestire risorse immateriali che si trovano all’interno di ogni impresa. La loro qualità e il loro valore si accumulano ed aumentano con l’uso che le arricchisce di nuove esperienze e conoscenze tali da caratterizzare il patrimonio aziendale che rappresenta un elemento distintivo e di successo nei confronti della concorrenza. Occorre pensare all’azienda come ad una struttura complessa di persone capace di trasformare le conoscenze ed esperienze dei singoli in esperienze dell’azienda, di trasformare le esperienze in azione e questa in risultati. L’impresa diventa così una learning organization ovvero un’organizzazione che apprende. Tuttavia, non tutti i processi della learning organization possono svolgersi all’interno, sia della grande sia della piccola impresa. In particolar modo, nella piccola impresa, a causa della sua ridotta dimensione organizzativa, occorre definire e realizzare processi di apprendimento continuo “distribuiti”, cioè, che facciano riferimento all’impresa-rete o più in generale che siano condivisi dai sistemi locali ove l’impresa è economicamente e socialmente inserita. Tale processo va focalizzato sui comportamenti delle persone, sulle loro capacità di vedere e comprendere la realtà nel suo insieme, sulle capacità di trasformare le intelligenze singole in intelligenza collettiva. Ciò crea le condizioni per definire, gestire e valutare una learning organization e acquisire un vantaggio competitivo sostenibile che permetta uno sviluppo duraturo dell’azienda. Il presente lavoro si prefigge lo scopo di analizzare nel generale e in particolare, con riferimento alla realtà del distretto imprenditoriale Salentino della piccola media impresa: la definizione di learning organization e di organizational learning, l’importanza della conoscenza nel processo di apprendimento organizzativo, la natura e l’origine della learning organization, il legame tra la strategia e la learning organization, la nuova figura del manager, l’evoluzione della struttura organizzativa a partire dal modello gerarchico tradizionale, il processo che conduce all’apprendimento organizzativo a partire dall’apprendimento individuale, i circuiti dell’apprendimento organizzativo, i fattori che facilitano e che impediscono l’apprendimento organizzativo, l’importanza dell’esperienza passata ed i suoi limiti, le competenze richieste in una learning organization, la ricostruzione di un framework teorico del processo di organizational learning, i livelli e le dimensioni del processo di apprendimento, il concetto di memoria organizzativa e la sua funzione, il controllo del processo di apprendimento organizzativo, e per concludere un’analisi fattuale dei processi di apprendimento organizzativo nelle piccole medie imprese del distretto salentino.
Promuovere l’apprendimento nella piccola impresa significherà lavorare su specifici ambiti chiave:
- gli imprenditori ed il management aziendale, in quanto soggetti decisori ed attivatori dei processi aziendali;
- le imprese, il loro sistema organizzativo-culturale, le competenze richieste ed i dipendenti;
- il sistema degli stakeholders, che definiscono ed attivano una serie di opportunità e risorse per lo sviluppo dell’impresa;
- le tecniche e gli strumenti di supporto (banche dati, reti telematiche, sportelli informativi, sistemi di benchmarking.

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1 INTRODUZIONE Le caratteristiche dell’ambiente competitivo circostante il sub- sistema aziendale e lo sviluppo scientifico e tecnologico, spingono le imprese verso la realizzazione di beni e servizi sempre più complessi e sofisticati, spesso costituiti da sistemi articolati in sub-sistemi tra loro indipendenti. Il simultaneo manifestarsi della crescita di varietà, variabilità, velocità e qualità nei profili d’offerta, impone all’impresa di basare la propria sopravvivenza, e il proprio sviluppo, sulle capacità di risposta alle domande di un mercato sempre più globale e complesso, di ampliare la gamma delle proprie competenze con il fine di coniugare innovazione e rapidi time-to-market con una più elevata affidabilità dei propri prodotti. In un contesto talmente dinamico segnato dall’incessante evoluzione dell’innovazione tecnologica, dall’ipercompetitività tra le imprese e da un contesto socioculturale sempre meno domestico, chi fa la prima mossa vince, poiché ha la possibilità di controllare il gioco, perché acquisisce un vantaggio enorme sui concorrenti potenziali che devono rincorrere “imparando” a fare ciò che i first-movers già sanno fare benissimo. Primi non solo a realizzare l’applicazione commerciale di un’innovazione tecnologica, bensì a mettere in piedi un’organizzazione che sappia “continuamente” trasformare il sapere in valore, che impari ad imparare. La capacità di risposta è connessa alla capacità di gestire risorse immateriali che si trovano all’interno di ogni impresa. La loro qualità e il loro valore si accumulano ed aumentano con l’uso che le arricchisce di nuove esperienze e conoscenze tali da caratterizzare il patrimonio aziendale che rappresenta un elemento distintivo e di successo nei confronti della concorrenza. Ma le risorse immateriali non sono reperibili sul mercato, occorre costruirsele da soli e per far ciò la capacità di apprendere ed auto-apprendere rappresenta una nuova risorsa da gestire. Per far questo, non basta più l’intuizione di una singola persona, ma pensare

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Parole chiave

leadership
pmi
organizational learning
distretto agroalimentare jonico-salentino
apprendimento organizzativo
learning management

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