Progettazione sviluppo ed implementazione di un business game bancario: il Business Banking Game

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Sommario 
 
La presente tesi illustra la progettazione e l‟implementazione di un Business Banking 
Game (BBG), un programma che riprende la linea del vecchio Business Game, 
utilizzato nell‟Università degli studi Udine per la formazione ai manager d‟azienda. 
La scelta di sviluppare un software gestionale adatto ad una tipologia di aziende, 
quale quella dei servizi, è stata fatta tenendo conto dell‟offerta nel mercato oggi 
presente e le esigenze dello stesso. Le aziende di servizi sono infatti negli ultimi anni 
cresciute, sia dal punto di vista numerico, sia dal punto di vista della generazione dei 
ricavi a livello nazionale. Il BBG è stato fatto seguendo il modello di gestione degli 
intermediari finanziari, ovvero le banche. Inizialmente il lavoro si è concentrato sul  
funzionamento e sull‟analisi della struttura delle banche. Successivamente a questa 
fase di documentazione, ci si è concentrati sul modello logico generale per una 
qualunque azienda di servizi, il quale è stato adattato al caso specifico. Prendendo in 
considerazione i limiti del vecchio Business Game sono state implementate delle 
nuove soluzioni sia per quanto riguarda il metodo di calcolo per la valutazione delle 
decisioni che i giocatori devono prendere, sia per quanto riguarda la rappresentazione 
del rapporto cliente – azienda e dell‟interazione del primo con il secondo. Questo 
programma vuole essere la base per un possibile sviluppo futuro, sia del software 
stesso, sia per la creazione di altri Business Game legati al mondo dei servizi.
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INTRODUZIONE 
Il Business Banking Game (BBG) è un software gestionale che si pone l‟obiettivo di 
fornire al mercato un software per la formazione manageriale degli istituti bancari, 
prendendo come esempio il suo predecessore The Business Game (TBG). Il TBG è 
nato nel 1999 a seguito di un lavoro lungo, nel quale hanno collaborato molte 
persone che con continue ricerche han cercato di apportare al programma un livello 
di realismo il più possibile elevato. Essendo oggi il TBG un prodotto valido e 
conosciuto, si era arrivati ad un punto nel quale bisognava individuare delle nuove 
soluzioni che oltre ad innovare portassero anche un miglioramento strutturale sia in 
termini di codice che di realtà simulata. Con il BBG ci si è preposto questo scopo.  
In letteratura, si noti come il tema dei Business Game, ha iniziato ad essere preso in 
considerazione già dagli anni 50, dove però è sempre stato enfatizzato più l‟aspetto 
teorico che quello pratico. Sono infatti ampiamente trattati argomenti come il tema 
della formazione e della correlazione esistente tra essa e i software gestionali, ma un 
po‟ meno la definizione dei modelli di funzionamento che vengono trattati in 
maniera più superficiale.  
Prima di iniziare lo sviluppo del BBG è stato necessario studiare il modello di 
funzionamento del TBG individuandone i possibili limiti e i punti con margini di 
miglioramento. Fatto questo si è appresa una conoscenza approfondita sulle banche e 
sul loro funzionamento, cercando di rappresentarlo nel gioco informatico nella 
maniera più precisa e altrettanto comprensibile. Il capitolo 1 tratta proprio la 
letteratura in merito ai Business Game individuandone i punti di forza e gli obiettivi 
formativi,che sono alla base del BBG realizzato, utilizzati come principi guida per 
apportare al programma il più alto grado di realismo possibile. Il secondo passo è 
stato quello di analizzare il mondo dei servizi con uno sguardo particolare al servizio 
bancario a cui è stato dedicato il capitolo 2 dell‟elaborato. Siamo partiti dalla 
definizione di banca, analizzandone le funzioni principali, la tipologia dei servizi 
generalmente offerta, i rischi legati alla loro gestione e la struttura economica che la 
contraddistingue guardando anche alla loro possibile generazione di ricavo. Nel 
capitolo 3 si è andati a definire il concetto di filiale bancaria, che pur essendo 
confuso con il termine di banca nel linguaggio comune, possiede notevoli differenze 
a partire proprio dalla struttura fisica e dal numero e dai ruoli delle persone che vi 
lavorano. Inoltre si sono iniziate a prendere in considerazione le leve che poi sono 
state utilizzate nell‟implementazione effettiva del programma. Nel capitolo 4 invece 
è stata fatta un‟analisi della segmentazione di mercato del settore bancario tenendo 
conto delle tendenze negli ultimi anni che hanno caratterizzato il rapporto tra la 
banca e i propri clienti. Questa fase preventiva sviluppata nella prima parte 
dell‟elaborato è stato il trampolino di lancio per la seconda parte dove è stato trattato 
nel dettaglio il tema dei Business Game (capitolo 5), classificandoli e delineandone
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le caratteristiche vincenti principali applicandole poi nel BBG. Il capitolo 6 tratta 
quindi le linee guida generali che sono state seguite per la progettazione e lo sviluppo 
di questo software gestionale. Tutto questo lavoro è stato il punto di partenza per la 
progettazione e la creazione vera e propria del BBG in linguaggio java (capitolo 7), 
obiettivo principale del presente elaborato. 
Questa tesi si propone di accrescere l‟interesse e l‟utilizzo di questi software 
gestionali che stanno sempre più prendendo piede nell‟ambito della formazione 
manageriale.
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Capitolo 1: I Business Game. 
Il Presente elaborato si propone di trovare un valido modello logico, che basandosi 
su delle teorie economiche possa portare alla costruzione di un Business Game (di 
seguito BG) idoneo alla rappresentazione delle dinamiche intercorrenti in un‟impresa 
di servizi bancari. In particolare la trattazione procederà con l‟elencazione dei passi 
che portano alla progettazione, allo sviluppo e di seguito all‟implementazione di un 
software di questo tipo.  
Affinché, per qualunque lettore si cimenti in questo testo, possa risultare 
comprensibile quello che di seguito verrà trattato, viene brevemente introdotto il 
concetto di Business Game. 
1.1 Introduzione al mondo dei Business Game 
Il BG può essere assimilato ad un “gioco” che simula una realtà di un mercato dove 
all‟interno di aziende “fittizie” e virtuali, costituite da gruppi di persone, vengono 
prese delle decisioni basate su una previa conoscenza delle variabili sulle quali agire. 
Tali decisioni vengono, in seguito trasmesse ad un software-game che tenendo conto 
delle giocate delle varie squadre propone dei risultati, ovviamente basati sulle scelte 
strategiche prodotte.  
“Un Business Game è un esercizio di simulazione della vita d„impresa o 
di una sua specifica attività, con tutte le relative problematiche che ne 
derivano, in relazione alle quali i partecipanti, a cui è affidata la 
conduzione strategica di un„azienda virtuale operante in un mercato 
competitivo, devono prendere ed adottare tutte le decisioni manageriali 
del caso, finalizzate all„ottenimento dei migliori risultati dal punto di 
vista economico-gestionale”. 
[Busana, 2003] 
Il concetto sopra espresso dove le decisioni sono via via conseguenza di quelle prese 
in precedenza viene di seguito richiamato: 
 “Un Business game è una situazione inventata che immerge i giocatori 
in un ambiente aziendale simulato, dove essi devono prendere di tanto in 
tanto delle decisioni di tipo manageriale, e le loro scelte influiscono 
generalmente le condizioni sotto cui devono essere prese le successive 
decisioni.”  
[Dill, Jackson, Sweeney, 1961]
Capitolo 1:I Business Game. 
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1.2 Evoluzione e punti di forza dei Business Game 
Il primo BG venne realizzato da Richard Bellman; esso simulava un mercato 
oligopolistico con cinque giocatori intenti a gestire altrettante imprese. I giocatori 
dovevano, basandosi su alcune informazioni sullo stato attuale del mercato e su dei 
dati relativi ad un ipotetico periodo precedente e sfruttando la possibilità concessa 
loro di ottenimento di informazioni supplementari stabilire il prezzo di vendita di un 
bene, le attività di marketing ad esso relative e pianificare gli investimenti in Ricerca 
e Sviluppo (R&S).  
La teoria proponendosi come base di costruzione del gioco non veniva pertanto, in 
nessun modo messa in discussione.  
Il mondo economico vede la comparsa e di seguito il preponderante utilizzo dei BG a 
partire dalla fine degli anni ‟50; è questo di fatto il periodo in cui vengono 
maggiormente utilizzati per compiere delle verifiche ed ampliare strumenti teorici. 
Negli anni il concetto di BG si è evoluto dando vita a dei “giochi aziendali”, che, in 
maniera più approfondita, ritraggono le condizioni di un mercato vero e che 
permettono di migliorare le diverse fasi di apprendimento delle teorie aziendali al 
fine di creare uno scenario ottimale in cui prendere delle decisioni strategiche. 
Ne sovviene che i BG appaiano come degli strumenti i cui punti di forza risultano 
essere molteplici e svariati. Al fine di non rendere l‟elaborato troppo prolisso ma 
piuttosto per dare una veduta di insieme di seguito presentiamo quei punti di forza 
che a livello macroscopico risultano i più significativi. 
a) Avere quasi sempre una dichiarata finalità formativa, nel segno del 
“learning by doing” (imparando mentre si fa), criterio di apprendimento 
molto apprezzato negli Stati Uniti e in graduale fase di affermazione in 
Italia. 
b) Ridurre la distanza esistente fra l‟università e l‟impresa, fra il mondo 
accademico e quello lavorativo. Avvicinare queste due realtà: 
l‟universitaria (rivolta piuttosto all‟acquisizione di conoscenze teoriche) 
e l‟aziendale (campo di pratica delle conoscenze teoriche). 
[Gonzalo,2006]. 
I principali obiettivi didattici riconosciuti dall‟European Business Institute 
riguardano l‟affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed 
efficacia delle scelte adottate, la confidenza con situazioni di rischio ed incertezza, 
l‟insegnamento di tecniche di gestione, l‟integrazione tra le diverse funzioni 
aziendali e l‟addestramento all‟orientamento strategico. Inoltre un aspetto che 
soprattutto oggigiorno assume un‟importanza fondamentale riguarda 
l‟apprendimento delle modalità di lavoro in “ team ” e quindi dei modi di formazione 
di una conoscenza di gruppo che in ambito lavorativo risulta fondamentale. 
Da quanto fino a qui espresso risulta che il BG è un vero e proprio strumento 
software, con il quale poter interagire attraverso la rete (la maggior parte dei BG è
Capitolo 1:I Business Game. 
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attiva solo previa connessione a Internet) o scaricabile come un comune programma. 
Questa seconda modalità di certo offre una minior sicurezza al riguardo delle 
condizione dell‟ipotetico mercato risultando a volte obsoleto se si tiene in 
considerazione il repentino mutamento delle condizioni e degli scenari di mercato. 
1.3 Le specifiche dei Business Game 
Dato che nella quasi totalità dei casi i BG finora ideati simulano la realtà di imprese 
di produzione, il presente elaborato si propone di ampliare l‟offerta tentando la 
creazione di uno strumento valido alla rappresentazione delle dinamiche inerenti le 
imprese di servizi. 
A tal fine, risulta palese il non possibile utilizzo del modello logico ideato per 
l‟implementazione di un BG in un‟azienda di produzione visto le molteplici 
caratteristiche che differenziano un prodotto da un “servizio” . 
Di fatto: 
 “Un servizio è lavorare per il beneficio di qualcuno”  
 [Juran in (Floris,2004)] 
 “Un servizio rappresenta ogni lavoro produttivo per accrescere la 
soddisfazione del cliente o dell‟utilizzatore”  
[Ishikawa in (Floris,2004)] 
I “benefici” che i BG in generale portano sia indirettamente ad un‟azienda che 
direttamente ai “giocatori”sono: 
 
 illustrare la natura sistemica di un‟impresa: un‟impresa è un sistema formato 
da molteplici risorse materiali e finanziarie, processi, funzioni, persone, 
prodotti, clienti all‟interno di un ambiente competitivo, non solo 
esternamente ma anche internamente tra le diverse funzioni. Il BG simula 
questo contesto dando ai giocatori una maggior consapevolezza dei ruoli un 
riscontro subitaneo delle decisioni intraprese; 
 insegnano al lavoro di gruppo: nei BG le squadre, ovvero le aziende che 
fanno parte del gioco, non sono formate da singoli giocatori bensì da gruppi 
di persone che al fine di prendere un‟unica decisione da applicare poi nel 
periodo del gioco collaborano e interagiscono; 
 utilizzano la competizione per motivare i giocatori: come in un qualsiasi 
altro gioco, la maniera di partecipare dei giocatori cambia quando viene a 
crearsi un senso di competizione; questo avviene anche nel caso di un BG, 
dove diverse squadre si affrontano per primeggiare sugli avversari; 
 valorizzano la capacità di reperire informazioni: per partecipare e 
sicuramente per vincere un BG, non sono sufficienti alte competenze dal 
punto di vista gestionale ma è indispensabile essere in grado di reperire
Capitolo 1:I Business Game. 
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informazioni sia interne - quali ad esempio, quelle riguardanti la struttura dei 
costi, la manutenzione delle attrezzature, i fabbisogni interni, ecc. - che 
esterne - quali quelle derivanti dall‟analisi della concorrenza, dallo sviluppo 
del mercato e dalle prospettive future, ecc. – 
 migliorano le capacità decisionali: in un BG i partecipanti sono costretti a 
prendere decisioni in tempi molto ristretti a seguito di un reperimento di 
informazioni. Essendo questo, in un percorso scolastico, praticamente 
impossibile, è possibile dire che il è uno strumento unico. 
 utilizzano svariate tecniche di gestione: il BG affronta il problema che nella 
maggior parte dei casi si manifesta in un percorso didattico, ovvero la 
mancanza di “applicazione” di quanto si può aver appreso a livello teorico. 
 permettono una valutazione dei giocatori, utile anche ad essi stessi: in un BG 
vengono applicate molte delle teorie soprattutto gestionali apprese in campi 
differenti. Ciò risulta utile anche al giocatore stesso sia perché permettono 
l‟individuazione di eventuali carenze nella preparazione, sia perché mettono 
in luce qualità come la capacità di valutare i rischi, di prendere decisioni in 
tempi brevi e di lavorare in un team (utile nell‟ambito di assunzione del 
personale). 
 addestrano all‟elaborazione di strategie: in un BG studiato ad hoc ci 
dovrebbe essere poco spazio per quanto riguarda “colpi di genio” o 
“imprevedibilità” dei giocatori. Tale punto risulta fondamentale per dare 
molta più importanza all‟elaborazione della strategia da seguire 
coerentemente per tutta la durata del gioco. Ovviamente il gioco deve 
prevedere il compimento di una strategia in un orizzonte temporale medio-
lungo.  
 
Chiaramente esistono diversi tipologie di BG e tutti questi vantaggi, appena esposti, 
derivanti dalla letteratura possono trovare più o meno accordo. A questo proposito 
possiamo dire che i BG devono sempre essere valutati caso per caso.
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Capitolo 2: Il Mondo Dei Servizi 
Il servizio, già da circa un decennio è entrato in maniera forte e decisa nell‟economia 
mondiale. Ad esempio negli Stati Uniti nell‟ultimo quinquennio l‟87% della forza-
lavoro svolge attività dei servizi. Ma quello che sempre ci si domanda è: 
“la strategia della aziende di servizi differisce realmente dalla strategia 
delle aziende che producono beni?” 
 [Normann,1998]. 
Per rispondere, o almeno comprendere questa domanda si vogliono richiamare 
alcune riflessioni. 
“ L‟azienda di servizi è un‟azienda “problem solving” 
 [Normann, 1998]. 
L‟azienda innamorata del suo prodotto tende a soddisfare un bisogno. Questa azienda 
guarda solo il suo prodotto senza preoccuparsi di chi sta dietro, ovvero i clienti 
appaiono sfuocati nel fondo. Se tale azienda si orienta al mercato, essa tende a 
rispondere ad una domanda. Esistono però anche altre aziende che, proprio perché 
sono di servizio partono senza avere nulla in mano. Di conseguenza tendono a 
guardare gli altri e quindi a “realizzarsi” con loro. Queste aziende possono essere 
viste come “aziende che risolvono i problemi”. 
“L‟azienda di servizi è, per sua natura, orientata al cliente”. 
[Normann, 1991]. 
 Produttore e consumatore nei servizi, diventano PROSUMER (PROducer + 
conSUMER). 
“In un‟azienda di servizi il momento della produzione e del marketing 
tendono a coincidere siano a costituire una sola funzione”. 
[Normann, 1998]. 
Se un‟azienda di servizi chiude il bilancio in rosso, la soluzione più giusta non deve 
per forza essere, “limare i costi” (soluzione classica e considerata inevitabile). Ad 
esempio se consideriamo un azienda di trasporto aereo, qual‟ora essa si trovasse in 
“rosso”, il sistema per migliorare la situazione non sarebbe solo “limare i costi sulle 
caramelle e sui giornali”, ma potrebbe essere anche migliorare il comfort di viaggio 
per i clienti, ottenendo così un miglioramento di immagine ed un miglior rapporto 
qualità-prezzo percepito dal cliente.
Capitolo 2:Il Mondo Dei Servizi 
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 Quando si parla di servizi è doveroso proporre un pregresso storico per quanto 
riguarda lo studio nel campo della strategia dei servizi. 
 
 
Una prima tendenza che emerge e‟ quella di studiare i servizi non nella loro 
globalità, ma attraverso un successivo approfondimento di singole tipologie di 
servizi. Questa tendenza elabora concetti e modelli particolarmente utili. Per creare 
un “gioco” basato sui servizi (in questo elaborato si approfondirà il servizio 
bancario) dobbiamo innanzitutto individuare le differenze che intercorrono tra beni e 
servizi. Le prime caratteristiche distintive tra beni e servizi vengono rappresentate 
nello schema qui sotto: 
 
Figura 2.2: Principali caratteristiche di un servizio (Parasuraman, A.; Zeithaml, Valarie A.; Berry, 
Leonard L.,1985) 
prodotto mercato
struttura
servizi cliente
cultura
erogazione 
servizio
immagine
Figura 2.1: Modello di servizio del 1977 e modello del 1984
Capitolo 2:Il Mondo Dei Servizi 
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Lo schema rappresenta appunto le caratteristiche più importanti che identificano un 
servizio in generale. 
INTANGIBILITA’: Il servizio, non può essere “toccato con mano”, e di 
conseguenza, una cosa che non si può toccare è difficile da “misurare”. 
“Most services are intangible (Beteson ,1977 etc.).Most services cannot be counted, 
measured, inventoried, tested, and verified in advance of sale to assure 
quality.Because of intangibility, the firm may find it difficult to understand how 
consumers perceive their services & evaluate SQ (Zeithaml, 1981). ”  
[Parasuraman, A.; Zeithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L.,1985] 
ETEROGENEITA’: Il servizio varia in funzione di chi lo fornisce, in funzione di 
chi lo riceve, ovvero il cliente, e varia anche in funzione dell‟arco temporale in cui il 
servizio viene “prestato”. 
“Service performance varies from producer to producer, from customer 
to customer, and from day to day.Consistency of behavior from service 
personnel is difficult to assure because what the firm intendsto deliver 
may be entirely different from what the consumer receives ” 
[ Parasuraman, A.; Zeithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L.,1985] 
INSEPARABILITA’: la produzione e la consumazione del servizio sono 
inseparabili, e la qualità del servizio viene percepita dal cliente anche sul come il 
servizio gli viene offerto. 
“Production & consumption of many services are inseparable. In labor 
intensive services, quality occurs during service delivery, usually in an 
interaction between the client and the contact person from the service 
firm. The consumer‟s input becomes critical to the quality of service 
performance. (e.g., haircuts and doctor‟s visits).”  
[Parasuraman, A.; Zeithaml, Valarie A.; Berry, Leonard L.,1985] 
Molto più che nelle aziende che offrono prodotti, nelle imprese di servizi il 
management è fondamentale. Tant‟è vero che secondo Normann: 
“Il servizio è un processo sociale. Il management è la capacità di 
dirigere processi sociali. Le aziende di servizio sono sensibili alla 
qualità del loro management probabilmente più di qualsiasi altro tipo di 
organizzazione”.   
 [Normann, 1998]
Capitolo 2:Il Mondo Dei Servizi 
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Viene quindi immediato dire che il ruolo del management sia quello di individuare i 
fattori critici che consentono ad un particolare servizio di funzionare. 
Inoltre 
“ Nelle aziende di servizi i rapporti di potere sono molto differenti da 
quelli che caratterizzano le imprese di produzione” 
[Normann, 1998] 
Nel grafico qui sotto viene riproposto il sistema di management del servizio, che 
rappresenta quindi quei fattori critici e allo stesso tempo costitutivi che caratterizzano 
il management del servizio. 
 
Figura 2.3: Il sistema di management del servizio (Normann,1998) 
Andiamo ora a descrivere brevemente gli elementi costitutivi dello schema 
 Segmento di mercato: fa riferimento ai tipi di clienti per cui è stato progettato 
l‟intero sistema di servizi 
 Concetto di servizio: fa riferimento ai vantaggi assicurati al cliente. Alcuni 
dei vantaggi sono di natura fisica, altri psicologici ed emotivi. Alcuni sono 
Il concetto 
di servizio
Segmento 
di mercato
La cultura 
e la 
filosofia
Erogazione 
del servizio
Immagine
Capitolo 2:Il Mondo Dei Servizi 
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più importanti e vengono definiti “ servizi centrali”, mentre altri hanno una 
natura più periferica. 
 Sistema di erogazione del servizio: E‟ l‟equivalente del sistema di produzione 
e di distribuzione nelle organizzazioni industriali, ma ha spesso un carattere 
molto diverso. Per valutare il sistema di erogazione verranno presi in 
considerazione tra elementi; il personale, i clienti, e la tecnologia e il 
supporto fisico. 
 L‟immagine: viene considerata come uno strumento informativo mediante il 
quale il management può influenzare il suo personale, i clienti e altri detentori 
di risorse. 
 Cultura e filosofia: comprende i principi generali mediante i quali è 
controllato, mantenuto e sviluppato, il processo sociale che conduce 
all‟erogazione del servizio a vantaggio del cliente. 
 
Come già individuato prima, talvolta non è sempre facile fare una distinzione tra 
servizio centrale e periferico, specialmente dove il nucleo centrale è praticamente 
identico per tutti i concorrenti. A quel punto la scelta del cliente può essere 
influenzata d qualcosa che rispetto alla sostanza del servizio è solo periferico.  
 
Figura 2.4:Esempio di servizio centrale e periferico 
 
VOLO DA A a B
Check - in Pulizia
Atteggiamento 
personale
Comfort
Trattamento 
bagagli
Informazioni
Servizio 
durante il volo