Sistemi di misurazione delle performance di 3PL: il caso VISA Global Logistics

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1. INTRODUZIONE 
 
Secondo il Council of Logistics Management, la logistica può essere 
definita come: "Il processo di pianificazione, implementazione e controllo 
dell‟efficiente ed efficace flusso e stoccaggio di materie prime, semilavorati 
e prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di 
consumo con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti" (AILOG, 2010). 
Il modo di fare logistica è stato ridefinito sulla base dei grandi 
cambiamenti che hanno interessato il sistema economico-industriale. Dalla 
globalizzazione al crescente interesse per la sostenibilità ambientale, tutte 
le nuove tendenze hanno avuto un impatto sulla logistica. Una domanda 
più sofisticata e la necessità di maggiori economie di scala hanno spinto e 
stanno spingendo le imprese che operano nel settore a riorganizzare la 
propria struttura in modo da poter offrire contenuti di servizio più 
adeguati.  
La risposta logistica a queste due esigenze è stata la nascita di operatori 
indipendenti e specializzati, definiti third-party logistics (3PL), che hanno 
fatto della logistica il proprio core business. Si assiste quindi al fenomeno 
dell‟outsourcing, in cui i third-party logistics affiancano le aziende 
gestendo per loro l'insieme delle attività organizzative, gestionali e 
strategiche che governano i flussi di materiali e di informazioni,  
dall‟origine presso i fornitori alla consegna del prodotto finito ai clienti e al 
servizio post-vendita. 
La logistica negli anni ha assunto un ruolo sempre più importante per la 
competitività aziendale. Nonostante questo, un numero crescente di 
aziende si è affidata a terzi per la gestione di questa attività. Il 
management dei 3PL si è quindi ritrovato ad affrontare nuove complessità. 
È nata inoltre, l‟esigenza di guardare da una diversa prospettiva la 
struttura organizzativa e strategica degli operatori logistici agendo da
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linker tra fornitori e aziende e tra aziende e clienti. Il Supply Chain 
Management viene incontro alle nuove esigenze del management facendo 
sì che l‟operato aziendale non sia più valutato su parametri che guardano 
esclusivamente all‟interno dei confini aziendali, ma su parametri che 
tengono in considerazione il valore creato nella catena produttiva a monte 
(fornitori) e a valle (clienti). La letteratura in materia di Supply Chain 
Management ha prodotto testi e articoli rilevanti, molti dei quali fanno 
riferimento all‟integrazione di questa pratica manageriale all‟interno dei 
3PL. 
In un contesto di Supply Chain Management, la misurazione delle 
performance assume un ruolo assolutamente centrale: le aziende cercano 
il modo di migliorare le performance operative attraverso una migliore 
integrazione delle operazioni di funzioni separate nella supply chain. È 
importante quindi creare un sistema di misurazione delle performance che 
tenga conto di indicatori finanziari e non finanziari che siano coerenti  
all‟interno della supply chain. Dagli anni ‟80 in poi è cresciuto l‟interesse di 
molti autori nei confronti dei sistemi di misurazione delle performance. La 
ricerca in questo ambito, è arrivata ad un punto di svolta tra la metà degli 
anni ‟90 e i primi anni del nuovo secolo, quando Kaplan e Norton hanno 
sviluppato la Balanced Scorecard. Questo strumento è stato messo a 
punto per poter definire un sistema di performance measurement 
coerente e completo. Oggi moltissime aziende utilizzano la Balanced 
Scorecard all‟interno delle proprie pratiche manageriali, a testimonianza 
della validità del modello. 
Tra il febbraio e l‟agosto del 2011, ho svolto un internship presso VISA 
Global Logistics, 3PL australiano con sede a Sydney. Questa azienda ha 
conosciuto una forte crescita negli ultimi dieci anni diventando il primo 
operatore logistico privato d‟Australia. La repentina crescita però, non è 
stata accompagnata da una parallela riorganizzazione delle pratiche
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manageriali, fondamentali per la gestione di una realtà divenuta grande e 
internazionale. Infatti, una delle carenze dell‟azienda è l‟assenza di un 
sistema di misurazione delle performance. VISA ha riconosciuto la 
necessità di sviluppare un sistema che le permettesse di controllare e 
gestire le proprie performance, tanto da porre di recente le basi per l‟avvio 
di un progetto che porti al suo sviluppo. 
L‟assenza in VISA Global Logistics di un performance measurement 
system è stata una spinta alla definizione della domanda di ricerca di 
questo lavoro di tesi: come deve essere strutturato un sistema di 
misurazione delle performance, per rispondere al meglio alle esigenze 
manageriali di un third-party logistics?  
Tenendo conto del crescente interesse per il Supply Chain Management e 
dell‟affidabilità della Balanced Scorecard ho sviluppato un sistema che 
considera queste due tematiche e che può essere adottato da VISA Global 
Logistics. 
I capitoli seguenti illustrano la letteratura in materia di performance 
measurement e in particolare della Balanced Scorecard e successivamente  
di Supply Chain Management. Nel capitolo 4 è introdotto un framework del 
SCM che costituirà la base per l‟analisi congiunta alla Balanced Scorecard. 
Nel capitolo 5 sono riportate le principali misure di performance della 
Supply Chain presentate in letteratura. Il capitolo seguente sarà dedicato 
all‟illustrazione di un modello integrato di Supply Chain Management e 
Balanced Scorecard. Il capitolo 7 è dedicato a VISA Global Logistics. Nel 
capitolo 8 vengono presentate le ipotesi del modello, mentre nel capitolo 9 
è presente il risultato dello studio: la formulazione e descrizione del 
sistema di performance sviluppato. L‟ultimo capitolo è dedicato alle 
considerazioni finali sul lavoro svolto, sui suoi limiti e sulle indicazioni per 
il futuro.
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2. PERFORMANCE MEASUREMENT LITERATURE 
2.1 Overview 
Secondo Chan (2003) i sistemi di performance measurement descrivono i 
feedback e le informazioni sulle attività aziendali rispetto alla capacità che 
esse hanno nel raggiungere gli obiettivi strategici aziendali e nel 
soddisfare le esigenze dei clienti. Il top management quindi, svolge 
l‟attività di misurazione delle performance allo scopo di raggiungere gli 
obiettivi concreti che derivano da quelli strategici. I sistemi di performance 
measurement permettono di controllare l‟attività aziendale e di verificare 
che ci sia coerenza tra gli obiettivi concreti imposti/raggiunti e l‟indirizzo 
strategico dell‟azienda (Lohman F. B., 1999). I sistemi tradizionali di 
performance measurement valutano in linea generale le prestazioni 
finanziarie aziendali, basandosi sui costi e sui sistemi contabili. Per 
misurare le performance operative invece, è necessario che vengano 
predisposte diverse misure, sia finanziarie sia non finanziarie (Andersson, 
Aronsson, & Storhagen, 1989) (Fransoo & Wouters, 2000). 
I sistemi di performance measurement sono una componente rilevante dei 
sistemi di controllo dell‟organizzazione aziendale. In Figura 1 è 
rappresentato un generico sistema di controllo dell‟organizzazione 
aziendale, semplificata attraverso  il modello di Input-Trasformazione-
Output, composto da due livelli. Nel primo livello (strategico) viene 
individuata la strategia aziendale (Initiating), che verrà tradotta in 
obiettivi concreti da perseguire. Nel secondo livello (operativo) è valutata 
la capacità dell‟organizzazione aziendale di raggiungere tali obiettivi. 
La performance dell‟organizzazione viene valutata attraverso degli 
indicatori che risultino coerenti con gli obiettivi imposti (strategici e 
concreti). Essendo la strategia aziendale molto articolata è necessario 
settare misure di performance che valutino non solo le prestazioni 
finanziarie ma anche tutti gli altri tipi di prestazioni che risultano critiche
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per il successo aziendale. Un approccio esclusivamente finanziario non è in 
grado di tradurre la strategia in obiettivi specifici che fungano da guida per 
le azioni operative del middle e del lower management. In caso di non 
conformità tra il valore attuale rilevato dell‟indicatore di performance e il 
valore atteso, è necessario individuare le criticità dell‟organizzazione che 
hanno portato a questo risultato. A tale scopo il sistema di performance 
measurement attiva un flusso di informazioni utili a identificare la criticità 
su cui intervenire per riallineare i valori a quelli attesi. Le informazioni 
sono rielaborate sia al livello strategico che al livello operativo. Nel livello 
strategico si cerca di valutare se l‟organizzazione è in grado di soddisfare 
le aspettative (Valutazione) e in caso contrario si procede alla modifica dei 
singoli obiettivi oppure dell‟intera strategia precedentemente definita. 
Parallelamente nel livello operativo si utilizzano le informazioni ricavate 
per cercare di valutare e migliorare il processo aziendale: migliorare 
l‟efficienza nell‟utilizzo degli input, modificare il processo di trasformazione 
etc. In definitiva, lo scopo del sistema di performance measurement è 
quello di implementare e monitorare la messa in atto della strategia 
aziendale (Lohman, Fortuin, & Wouters, 2004). 
  
Figura 1: adattata da C. Lohman et al. “Designing a performance measurement system: A 
case study”, 2004