Il miglioramento continuo dei processi: un caso di studio (la catena di fornitura della UNICEF)

Uno degli aspetti più importanti nella realizzazione di un processo o di un qualsiasi lavoro o attività è la qualità con cui si effettua. Realizzare correttamente qualcosa significa sicuramente ottenerlo secondo delle aspettative ma non solo. Nelle aziende, come anche nella vita comune, implementare bene qualcosa significa riuscire a produrre un prodotto finito, secondo la sua accezione più estesa (oggetti, servizi, supporto, passaggio di informazioni), in modo esatto, preciso, in tempi accettabili ed evitando per quanto possibile sprechi di qualsiasi forma (tempo, materiale, denaro).
Misurare implica controllare mediante indicatori come si sta realizzando qualcosa. Le aziende nascono con una missione nel lungo periodo e da questa estraggono le visioni nel breve e medio termine. Per rendere possibili queste visioni si costruiscono delle strategie.
Le strategie individuano i processi fondamentali da realizzare per arrivare agli obiettivi. Dalla strategia si individuano quindi una serie di sotto-obiettivi legati ai processi, questi sotto-obiettivi si indicano con goal, o anche fattori critici di successo.
L’individuazione dei goal avviene con un processo gerarchico a cascata. Partendo dai goal strategici, si ricava una gerarchia di sotto-goal, chiamati anche metriche e legati ai sotto-processi.
Creare una gerarchia di goal non è un compito semplice. Riprendendo l’affermazione di Norton e Kaplan,“ l’azienda ottiene ciò che misura”,è indispensabile fare delle osservazioni.
Quando si fissano dei goal strategici le metriche che ne derivano devono essere:
- concordi con l’obiettivo
- concordi tra di loro
di questi due punti cardine il primo è necessariamente ovvio, il secondo invece potrebbe non essere semplice da realizzare.
Pensando alla creazione di una catena valore, è naturale ipotizzare che effettuando un certo sottoprocesso al meglio non possa che portare giovamento. In realtà, osservando le attività immerse in una catena valore, può capitare che avere molte risorse allocate per un sottoprocesso non dia i migliori risultati a livello complessivo. Per esempio non ha molto senso, allocare molte risorse a un processo, se il processo seguente non riesce a consumare l’input in arrivo. Questo significa che bisogna fissare dei goal in modo calibrato, tali da saturare tutti i processi della catena.
Il secondo grosso problema che ci si trova ad affrontare avviene quando il raggiungimento di un obiettivo, blocca la realizzazione di un altro. Per esempio, si vuole vendere di più un prodotto e aumentarne la qualità per fidelizzare il cliente ma allo stesso tempo si vogliono limitare i costi. Questi due obiettivi sono necessariamente in opposizione, aumentare la qualità di qualcosa porta inevitabilmente all’aumentare dei costi.
Più controllo sul prodotto finito, più pubblicità, maggior lavoro post-vendita per rassicurare il cliente, sono tutte possibili effetti del primo obiettivo, e vanno contro il secondo. Per risolvere questo conflitto, le aziende accettano (anche per interesse) di mettere al centro il cliente, quindi quando due obiettivi sono contrapposti si segue questa filosofia, si cerca di capire il desiderio del cliente.
Parlando di misure, è naturale chiedersi quanto possa costare un sistema di misurazione. Misurare è un’attività come molte altre all’interno di una azienda è come tale ha un costo. Ecco quindi che la creazione di diversi indici di misura va considerata in modo puntuale nelle diverse unità operative, estraendo quelle importanti che prendono il nome di KPI – Key performance indicator. Si tornerà tra breve ad una descrizione più dettagliata dei KPI, molto utilizzati nei sistemi di stima.
Una grossa divisione delle misure è quella tra misure interne ed esterne. Le misure esterne indicano quelle tracciate all’esterno dell’azienda e quindi relative a come stanno funzionando le catene del valore. Queste sono le misure più importanti.
Le misure interne invece individuano misurazioni legate all’andamento di particolari attività all’interno dell’azienda. Sono legate ai sottoprocessi della catena del valore.
E’ importante trovare un modello che permetta di scolpire nella mente cosa siano le misure e come sono adottate. Partendo dalle misure esterne, per analogia verranno definite quelle interne.