Purpose at work: la relazione fra obiettivi, engagement e performance in un’organizzazione Teal. Il caso Wiseair srl.

Il MBO (Management by Objectives), nato da un'idea di Drucker, individua una modalità gestionale tesa ad operare sulla motivazione dei lavoratori ed a integrare tutti i loro sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione, che vengono declinati a cascata verso il basso, attraverso ogni livello di gestione, fino ad arrivare a quelli specifici di ogni lavoratore. Anche se il MBO, come dice Doerr (2018) ha fornito una base importante per lo sviluppo della metodologia degli OKR, esistono alcune differenze fondamentali tra i due metodi. Contrariamente a MBO, gli OKR sono trimestrali, non annuali, e sono svincolati dalla retribuzione. Inoltre, MBO non definisce dei risultati chiave nel percorso di raggiungimento degli obiettivi.
Anche la differenza fra OKR e KPI è piuttosto rilevante, anche se non di immediata intuizione. La differenza sta nel fatto che i KPI costituiscono metriche autonome che indicano se una performance risponde o meno alle aspettative. Vengono usati per una misurazione “cruda”, ma non raggiungono un buon livello di qualità di comunicazione relativamente al percorso e allo scopo. Gli OKR, in questo senso, si possono definire come dei KPI potenziati, perché composti da un elemento qualitativo (Objective) e da un elemento quantitativo (KR). Tuttavia, questi due modelli si possono considerare come strumenti complementari: da un lato i KPI permettono di monitorare le prestazioni ed identificare le aree di miglioramento; dall’altro gli OKR consentono di migliorare i processi, guidando l’innovazione.
È rispetto alle implicazioni sopra riportate e dalla differenza tra motivazione estrinseca e motivazione intrinseca che deriva la scelta di Wiseair di adottare gli Objective and Key Results (OKRs) in contrapposizione ai Key Performance Indicator (KPI).
I KPI si basano sulla premessa secondo cui gli individui non sono in grado di operare nell'interesse dell'organizzazione senza una guida e una supervisione esecutiva, ispirando frustrazione e disaffezione da parte dei membri dell’organizzazione.
Il framework KPI (Key Performance Indicators) esiste da decenni come modello per la gestione ed il monitoraggio delle prestazioni organizzative ed è basato su metriche fortemente riduzionistiche, analitiche e data-driven. Tuttavia, questa spinta verso la quantificazione ha portato a una condizione organizzativa che alcuni chiamano "ipermetrica", che descrive cioè la tendenza a migliorare tutte le metriche senza tenere conto dell'impatto sugli obiettivi aziendali reali o delle conseguenze trasversali date da un focus eccessivo su queste metriche.
Negli ultimi anni, a livello organizzativo-gestionale vi è una diffusa consapevolezza che fissare un target numerico può rivelarsi altamente dannoso, in quanto le persone sono portate ad orientare tutti i loro sforzi al raggiungimento di quel numero senza mai interrogarsi sui mezzi e sul target per raggiungerlo.