Teams nel Motorsport - Risorse e Performance

A partire dal caso di studio che ci ha accompagnato fino a questo momento nella descrizione di un team e della sua organizzazione interna e verso l’esterno, cercheremo in questo paragrafo di completare il percorso organizzativo considerando le interfacce che si creano all’interno di un team e i processi di apprendimento principali che sono stati rilevati durante lo studio del 2001 da parte di Andreu e Sieber.
L’excursus organizzativo ha permesso di esporre ed indagare ogni unità organizzativa di cui è composto un generico team nel mondo del rally. Perché queste unità organizzative possano essere sfruttate in maniera efficace ed efficiente da parte dell’organizzazione, la conoscenza delle varie aree organizzative deve intersecarsi in una logica di diffusione e sviluppo all’interno del team.

“[…] i modelli mentali di condivisione diventano strumentali al fine di realizzare una buona comunicazione tra ingegneri e meccanici, e anche con i piloti. […] Al di sotto di tutte queste interfacce c’è un chiaro bisogno di un generale ambiente di “spirito positivo” (Brown e Duguid, 1991), dove spesso è cruciale la fiducia”
(Andreu et al., 2001, ns traduzione, pg. 93)

Abbiamo visto come siano presenti nella struttura di un team diversi tipi di conoscenza, codificata e non codificata, implicita ed esplicita, interna ed esterna, e come questa diventi centrale sia all’interno delle aree che nella connessione tra le stesse.
Ricapitolando il caso di studio di Seat, per quanto riguarda la conoscenza sono state fatte delle scelte sull’acquisizione esterna, sulla creazione all’interno o sulla progettazione interna con affidamento della produzione all’esterno. Durante il primo anno (1995) ci furono le assunzioni del direttore amministrativo, dell’ingegnere capo e del capo meccanico ossia le figure che avrebbero dovuto poi creare la struttura organizzativa all’interno delle rispettive aree e le interfacce di connessione inter-aree. A questo punto iniziano le valutazioni sui componenti da modificare (o mantenere) della vettura e quindi i rapporti con i principali fornitori, alcuni già pregressi di Seat e altri completamente nuovi. Infine, nel mercato piloti, vengono assunti piloti e copiloti e non appena il calendario 1996 viene stilato si iniziano ad organizzare le trasferte e i test vettura. Questi ultimi vengono utilizzati sia come banco di prova della vettura e delle modifiche apportate nel frattempo (anche sulla base dei dati immagazzinati, organizzati e studiati dagli ingegneri), che come test e apprendimento per tutte le aree del team.
Un’organizzazione che si ritiene di valutare come efficace in quanto “hanno sviluppato un’auto competitiva, una buona squadra di persone qualificate, un database completo di preziose informazioni, e delle efficaci relazioni con i fornitori principali” (Andreu et al., 2001, ns. traduzione) e che permetterà a Seat di vincere il Campionato del Mondo 2 Litri nel 1996, 1997 e 1998.
Nel percorso che ci ha portati ad una rassegna sullo stato dell’arte degli studi e dei contributi riguardo alla struttura di un’organizzazione-team ci siamo più volte imbattuti in due teorie che si sostiene (Andreu, 2001) essere funzionali in questo ambito.
Al fine di una trattazione completa e di una maggiore comprensione della struttura del lavoro nel prossimo capitolo vengono presentate alcune considerazioni sulle teorie della Resource Based View e del Knowledge Management.