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Cost management e orientamento ai processi.Analisi di un caso aziendale

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12 I fattori elencati hanno un notevole impatto su molti aspetti caratterizzanti l’economia dell’impresa: anzitutto la centralità del cliente forza la struttura organizzativa (Marn e Rosiello, 1992; Valdani, 1992; Biffi e Pecchiari, 1998), contribuendo a rendere l’azienda “boundaryless” (De Carlo e Varacca Capello, 1998); diviene, pertanto, fondamentale introdurre meccanismi che consentano di recepire ed incorporare bisogni ed esigenze del cliente: l’utilizzo di matrici di deployement 20 , mappe di percezione finalizzate a rilevare le richieste del cliente e la qualità percepita rispondono a questa logica (Costabile, 1996; Franceschini, 1998). In secondo luogo, la prospettiva del miglioramento di processo, spesso radicale, è la chiave di volta delle esperienze di reengineering (Davenport, 1995): la mappatura e l’analisi dei processi ne sono un primo passo fondamentale (Racheli e Perrone, 1997); la logica sottostante, è quella di individuare un percorso di analitico di attività ed, in seguito, esercitare un’azione creativa nell’ottimizzare, parallelizzare, ridefinire il flusso di processo (Oriani, 1997). Ne sono una valida testimonianza, la vastità delle tecniche, elaborate nell’ambito degli studi di “total quality management 21 ”: esse consistono nell’adozione di una vera e propria filosofia gestionale orientata al processo (Ishikawa, 1985; Freher, 1997; Pecchiari, 1998b), che, oltre alla focalizzazione sul cliente, necessita uno sforzo profuso nella collaborazione con la propria supply chain, nella capacità di apprendimento, nella ricerca di efficienza, compatibile con le esigenze della clientela (Harrington, 1997). Altri approcci, comunque non alternativi, introducono tecniche statistiche di controllo del processo con l’obiettivo ambizioso 20 Si tratta metodi strutturati elaborati in tema di Quality Function Deployement, tecniche di stimolo per una visione del cliente sfidante, all’interno della struttura aziendale. Svolgono il ruolo al contempo, di strumenti conoscitivi e di spinta all’innovazione di prodotto e di processo. Riferendosi alla fase di progettazione di un nuovo prodotto o servizio Franceschini individua uno schema per fasi: “1. Individuazione delle esigenze del cliente 2. Scelta delle specifiche di progetto 3. Determinazione delle caratteristiche dei sottosistemi componenti 4. Individuazione delle specifiche del processo di fabbricazione 5. Scelta delle specifiche per la qualità” (Quality Function Deployement, Il Sole 24 Ore, Milano, 1998, pag. 35). Questa metodologia ha il chiaro pregio di attivare un “corridoio” informativo tra il cliente e impresa, imponendo un meccanismo virtuoso di sensibilità al mercato. 21 La metodologia della “qualità totale” affonda le radici nello Scientific Management che si proponeva una ricerca di standardizzazione e razionalità nello svolgimento di operazioni aziendali. Gli studi e le applicazioni industriali della aziende giapponesi del dopoguerra generarono una spinta molto forte al miglioramento e alla competitività, ottenibile grazie al coinvolgimento di tutta la struttura organizzativa, verso obiettivi sfidanti di qualità e soddisfazione del cliente. La semantica stessa del termine qualità ha subito un deciso cambiamento, con un passaggio da una concezione ristretta di qualità intesa come “idoneità d’uso” o “conformità alle specifiche tecniche” ad una più vasta e pervasiva che contemperi aspetti di produttività alla piena soddisfazione del cliente. I sistemi di Qualità Totale e Total Quality management si configurano pertanto quali filosofie organizzative e gestionali ispirati a questi principi: 1. la focalizzazione alla soddisfazione del cliente; 2. un rapporto di intensa partnership con i fornitori, 3. l’aspirazione al miglioramento continuo e all’innovazione; 4. l’ntegrazione di tutte le funzioni aziendali, adottando una visione sistemica dell’organizzazione. L’aspetto tecnico-operativo del miglioramento è ricercato mediante strumenti statistici come istogrammi, diagrammi causa-effetto, diagrammi di Pareto, analisi di correlazione e carte di controllo, seguendo una logica PDCA (Plan-Do-Check-Act), ossia una sequenza progettuale che parte dalla preparazione e individuazione del problema, passa alla conduzione di prove e osservazioni, verifica i risultati ottenuti e infine procede alla standardizzazione dell’operazione se accettabile, al miglioramento o alla correzione se il test ha avuto esito negativo. Le filosofie Total Quality contestano il trade-off costo/qualità, presentando l’interessante argomentazione dei costi della qualità: l’efficacia di un’azione preventiva riduce la probabilità di insuccessi e rilavorazioni, con un positivo impatto sulla dinamica dei costi. E’ piuttosto nota la seguente distinzione dei costi della qualità in categorie: • costi relativi alla prevenzione, • costi relativi alla valutazione, • costi relativi agli insuccessi. L’attenzione dell’analisi dei costi si sta spostando sulla fase preventiva, superando il concetto di qualità-conformità per un più sfidante obiettivo di qualità nella progettazione. La dimensione di processo assume un ruolo fondamentale: permette infatti un monitoraggio complessivo, mediante misurazioni fisico-tecniche e di mercato della performance, e fornisce un feed-back immediato per il conseguimento del miglioramento.
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Informazioni tesi

  Autore: Andrea Brambati
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Andrea Dossi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 247

FAQ

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