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Cost management e orientamento ai processi.Analisi di un caso aziendale

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15 a) primari (produzione, logistica, gestione degli ordini, sviluppo prodotto, vendite ecc.); b) manageriali (gestione delle informazioni, gestione della qualità e del miglioramento, gestione dell’ambiente e della sicurezza ecc.); c) di supporto (gestione e sviluppo del personale, gestione delle risorse fisiche, gestione delle risorse finanziarie, gestione delle relazioni esterne ecc.). Tale suddivisione richiama fortemente il celebre modello di M. E. Porter, che individua nove “attività generatrici di valore 25 ” distinte in (Porter, 1999); segue, nella figura, la rappresentazione della dinamica “processuale” del modello della catena del valore (Porter, 1999): Figura 1.3 Il modello della catena del valore di Porter (Fonte: Porter, 1999) 25 E’ interessante soffermarsi sul concetto di attività generatrice di valore inserite nel modello generale della catena del valore. Porter stesso afferma: “Sebbene le attività generatrici di valore siano i blocchi costitutivi del vantaggio competitivo, la catena del valore non è una collezione di attività indipendenti, bensì un sistema di attività interdipendenti, correlate da collegamenti all’interno della catena del valore” (Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Torino, 1999, pag. 57). Si tratta di una precisazione molto pertinente, valida anche nelle dinamiche di processo elaborate da altri autori. L’importanza della strategia nel determinare il successo dell’impresa è descritto efficacemente dallo stesso autore poco di seguito: “I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo in due maniere: attraverso l’ottimizzazione e attraverso il coordinamento. I collegamenti spesso rispecchiano dei trade-off tra le varie attività allo scopo di ottenere lo stesso risultato globale. Per esempio, una progettazione del prodotto più costosa, specifiche più rigorose per quanto riguarda il materiale, o un maggior impegno sul controllo della qualità nel corso della lavorazione, possono ridurre i costi di assistenza (…) I collegamenti possono anche riflettere la necessità di coordinare le attività. L’obiettivo della consegna puntuale, per esempio, può esigere che si cooordinino le attività operative, la logistica in uscita ed i servizi. (…) L’esistenza di coordinamenti implica che il costo o la differenziazione non sono soltanto il risultato degli sforzi fatti dall’impresa per ridurre i costi o per migliorare le prestazioni in ciascuna specifica attività. Il nuovo orientamento nei confronti dell’attività produttiva e della qualità- fortemente influenzato dall’esperienza giapponese- non è altro che il riconoscimento dell’importanza dei collegamenti. (Ibidem, pagg. 57-60). VALORE Sviluppo tecnologia Gestione e sviluppo risorse umane Approvvigionamenti Supporti istituzionali e infrastrutture aziendali Operation Logistica in uscita Marketing e vendite Logistica in entrata Assistenza postvendita
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Informazioni tesi

  Autore: Andrea Brambati
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Andrea Dossi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 247

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