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Cost management e orientamento ai processi.Analisi di un caso aziendale

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10 estremamente corretto dal punto di vista logico, come emerge da numerosi contributi di analisi strategica (Porter, 1999); diviene tuttavia manifesta, in contesti a razionalità limitata 16 (Simon, 1958), la difficoltà di esplicitare chiaramente relazioni e corrette quantificazioni delle dinamiche aziendali osservate 17 . La logica di gestione per processi, coinvolge una molteplicità di aspetti di management, ponendosi anzitutto come una filosofia innovativa e visionaria (Johansson et al., 1994); per questo motivo, l’ampia valenza della dinamica di processo mostra caratteristiche di notevole adattabilità, sia in contesti meramente teorici, sia nel campo pratico; si può individuare un duplice insieme di applicazioni: a) strategico-organizzative, come il Business Process Reengineering, l’orientamento alla Customer Satisfaction, la Time Based Competition, i principi della Lean Organization e alcune innovative teorie in tema di Knowledge Management; b) gestionali-operative, come l’Activity-Based Management, il Total Quality Management, lo Statistical Process Control, il Quality Function Deployement, il Just in Time, il Six Sigma Management ed in generale i sistemi di Performance Measurement. Le due classi sono accomunate da un rilettura dell’azienda, tendente all’abbandono degli schemi organizzativi e gestionali classicamente adottati e all’affermarsi di alcuni elementi chiave a cui conformarsi: 1. la centralità della figura del cliente 18 ; le mutazioni profonde e continue del sistema economico, sottolineano come il cliente sia l’unico vero asset patrimoniale duraturo (Valdani, 2003) di un’azienda; la soddisfazione dei bisogni della clientela (Kotler et 16 Alcune recenti teorie si rifanno all’interessante concetto di “modularità”, quale approccio per indagare sistemi molto complessi, quali possono essere intese le aziende. Due assiomi definiscono una situazione di modularità: 1) l’interdipendenza all’interno dei moduli e l’indipendenza tra moduli; 2) astrattezza, information hidding e interfaccia. La complessità di un sistema modulare “è proporzionale al numero di compiti che lo stesso deve svolgere, per cui tanto più è elevato il numero degli stessi e tanto più il sistema risulta complesso” (Collini P., Controllo di gestione e processi aziendali, CEDAM, Padova, 2001, pag. 14). Riconducendosi al caso di un’azienda, continua l’autore, “la performance del sistema è identificata nel valore economico prodotto per i clienti misurato sulla base della loro disponibilità a pagare per lo stesso un corrispettivo, ovvero dalla capacità di svolgere i diversi compiti impiegando risorse per un valore inferiore al valore che le diverse combinazioni producono” (Ibidem, pag. 14). 17 L’impresa è comunque considerabile come il “luogo elettivo per l’esercizio della razionalità”, in quanto, “ per massimizzare la prestazione competitiva, occorre minimizzare i mezzi, valutando attentamente gli effetti dei diversi corsi d’azione e scegliendo quello che offre il maggior profitto (…) Agire razionalmente, in altri termini significa adottare il calcolo mezzi-fine come guida per il comportamento pratico” (E. Rullani, Razionalità e organizzazione: Teoria dell’0rganizzazione e Teoria dell’Impresa, in Manuale di Organizzazione Aziendale (a cura di Costa G e Nacamulli R.C.D., vol I, UTET, Torino, 1996) 18 L’adozione di logiche “market driven” spinge a modificare la classica concezione di cliente, destinatario ultimo della produzione del bene o servizio, a seguito dello scambio con una terza economia. La rilettura delle relazioni industriali e commerciali secondo prospettive integrate, come la catena del valore o le catene clienti-fornitori, mostra l’importanza di ciascun passaggio coinvolgente i vari attori economici. Il pericolo di una “gerarchizzazione” tra tipologie di clienti si risolve nella consonanza interna degli obiettivi assegnati al cliente interno rispetto gli obiettivi generali del processo, conformi alle richieste del cliente finale.
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Informazioni tesi

  Autore: Andrea Brambati
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Aziendale
  Relatore: Andrea Dossi
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 247

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