Analisi del settore dei dispositivi ricondizionati nella prospettiva della circular economy. Il caso TrenDevice

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INTRODUZIONE  
L’economia mondiale nel corso degli anni ha subito e continua a subire più 
o meno forti cambiamenti. Se fino a qualche anno fa il modello di economia, 
sul quale si basava l’organizzazione dei vari settori industriali, era di tipo 
lineare, oggi l’intero sistema mondiale, per rispondere alle problematiche 
ambientali causate dal sistema prima citato, sta convergendo a un modello di 
economia circolare. Nel primo capitolo viene esposto il modello delle cinque 
forze di Porter, quest’ultimo basato su un modello di economia lineare, è da 
sempre riconosciuto come lo strumento fondamentale per l’analisi di settore 
e della redditività dello stesso. Nell’elaborare il primo capitolo, si è partiti 
dal considerare l’evoluzione che l’economia e la società hanno subito negli 
ultimi anni per poi ampliare il modello di Porter con altri tre fattori: 
digitalizzazione, globalizzazione e deregolamentazione. Certamente non si 
poteva tralasciare l’evoluzione parallela e conseguente a quella 
precedentemente trattata che l’economia mondiale ha subito. Più 
specificatamente si tratterà nel secondo paragrafo del primo capitolo 
dell’evoluzione e della conversione alla Circular economy. Tale modello di 
economia sta aprendo le porte a nuovi mercati e proprio su uno di questi che 
si concentra l’approfondimento del secondo capitolo. Infatti, si procederà 
con l’analisi del settore dei dispositivi ricondizionati, un prodotto nuovo che 
punta a ridurre la fuoriuscita di scarti dal mercato ridando vita a dispositivi 
usati. Nel terzo e ultimo capitolo viene approfondito il case study di 
TrenDevice, azienda tutta italiana operante nel settore dei dispositivi 
ricondizionati, che dal 2013 investe nell’economia circolare. Registrando 
una serie di successi e una rapida e significativa crescita è oggi l’azienda 
numero uno in Italia nel settore.
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I. IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE 
La complessità e organicità di un’impresa a livello gestionale e produttivo 
vive costantemente il confronto con l’ambiente esterno. L’ambiente, 
dinamico e competitivo, può essere inteso come il “campo” d’azione 
aziendale in cui avvengono le interrelazioni, le quali possono essere 
competitive e/o cooperative. Tale confronto, fondamentale per l’esistenza e 
lo sviluppo dell’impresa, espone quest’ultima a forze contrastanti e a forze 
favorevoli. La presenza di queste forze, le quali possono sia essere esterne 
all’impresa che interne, condizionano e definiscono la struttura 
dell’ambiente. Mentre il modo e l’abilità in cui le imprese fronteggiano tali 
forze determina il successo o il fallimento della stessa. La strategia 
competitiva è diretta a collegare l’impresa con il suo ambiente, di 
quest’ultimo l’aspetto cruciale è il settore o i settori industriali nei quali opera 
l’impresa. Infatti, la struttura del settore influenza significativamente la 
determinazione dei meccanismi concorrenziali e le alternative strategiche 
possibili
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. 
Nello studio della strategia competitiva un importante contributo è stato 
quello fornito da Porter, il quale svolse un importante lavoro innovativo 
finalizzato alla stesura di un modello capace di mostrare come di un settore 
sia fondamentale l’osservazione e l’analisi della concorrenza allargata. 
Come sostenuto da Porter spesso i manager definiscono la concorrenza in 
modo troppo limitato, come se questa si verificasse solo tra i concorrenti 
diretti. Infatti, nel suo modello egli introduce altre quattro forze competitive, 
le quali vanno ad espandere l’analisi del settore, approfondendola. Queste 
altre quattro forze competitive sono: clienti, fornitori, potenziali concorrenti 
 
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 Cfr. Porter M.E. (1997). La strategia competitiva: analisi per le decisioni, Editrice compositori, Bologna, 
II edizione, pag. 1
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e prodotti sostitutivi (figura 1.1). Dalla combinazione di queste forze, o 
meglio dalla concorrenza estesa derivante da queste cinque forze, si definisce 
la struttura del settore nonché l’interazione competitiva al suo interno
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. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Altro aspetto fondamentale di questo modello è il suo essere uno strumento 
fondamentale e completo per valutare l’attrattività e redditività di un settore. 
Attività fondamentale per qualsiasi investitore è analizzare l’attrattività di un 
business, in quanto condurre un errata valutazione andrebbe a condizionare 
 
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 Cfr. Porter M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, 
Gennaio, pag. 25 
Figura 1.1 – I fattori strutturali della concorrenza e della redditività nello schema di Porter 
Fonte: Grant R.M. (2016). L’analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, edizione V, 
pag. 93
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negativamente le performance aziendali nel lungo periodo. In merito a ciò è 
errore comune quello di concentrarsi troppo su elementi che facciano 
auspicare a una redditività di breve periodo, tale errore è legato alla 
possibilità che la sostenibilità di tale redditività non regga nel medio-lungo 
periodo. Vista la necessità di valutare con una prospettiva più lungimirante 
la redditività di un settore, il Porter ci spiega, mediante il suo modello della 
concorrenza allargata, quali sono le cinque forze che determinano  la 
redditività di un determinato settore. Comprendere tali forze permette di 
formulare un posizionamento strategico capace di difendere il vantaggio 
competitivo di una azienda e quindi la sua redditività nel corso del tempo 
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. 
Ricordando che la struttura del settore nasce da un insieme di caratteristiche 
economiche e tecniche che determinano l’intensità di ciascuna forza 
competitiva, è importante, ora, andare a soffermarsi e ad analizzare più nel 
dettaglio queste cinque forze. 
1.1 Le minacce di nuovi entranti. 
La prima delle cinque forze da andare ad analizza è quella inerente i nuovi 
entranti in un settore, più precisamente la minaccia che questi entrino e 
modifichino l’equilibrio raggiunto dalle imprese già presenti. Infatti, i nuovi 
entranti, portatori di nuove capacità, del desiderio di acquisire quote di 
mercato e di risorse sostanziali, producono effetti sia sui prezzi, i quali 
possono subire riduzioni, ma anche sui costi, i quali possono aumentare, con 
la conseguenza di una riduzione dei margini di profitto. A scuotere la 
concorrenza sono anche i nuovi entranti che stanno svolgendo 
diversificazione da altri mercati, poiché questi sfruttano le capacità e i flussi 
di cassa già posseduti nei mercati di origine. 
 
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 Cfr. Porter M.E. (1997). Strategia aziendale: tempi, azioni, risorse, Ipsoa, I edizione, pagg. 72-73
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Le minacce di entrata dipendono dalla presenza di barriere all’entrata e dalle 
reazioni dei concorrenti attuali che i nuovi entranti ipotizzano si 
verificheranno
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Le barriere all’entrata sono definibili come il vantaggio che gli operatori 
storici hanno rispetto ai nuovi concorrenti. È possibile individuare sette fonti 
principali da cui hanno origine le barriere all’ingresso. 
1. Economie di scala dal lato dell’offerta. Se l’azienda produce a grandi 
volumi i costi fissi verranno distribuiti su un maggior numero di unità e per 
tale l’azienda godrà di costi unitari inferiori. Queste barriere scoraggiano 
l’ingresso di nuovi concorrenti in quanto costringono questi ultimi ad entrare 
nel settore con un importante livello di produzione o ad accettare uno 
svantaggio di costo.  
2.Differenziazione di prodotto. Tale barriera deriva dalla identificazione 
della marca e dalla fedeltà a quest’ultima negli acquisti da parte dei 
consumatori. La presenza di un prodotto differenziato, che gode di una forte 
fedeltà da parte dei clienti, obbliga l’impresa entrante a sostenere sforzi 
notevoli per acquisire la fedeltà del consumatore. Investire nell’immagine di 
marca è alquanto rischioso e richiede molto tempo per far emergere i frutti 
di tale operazione.  
3. Costi di commutazione del cliente. Definiti altresì costi di conversione, 
sono costi fissi che gli acquirenti devono sostenere nel momento in cui 
decidono di cambiare fornitore.  
4. Requisiti patrimoniali. Il fabbisogno di ingenti capitali per iniziare a 
concorrere su un mercato costituisce una barriera all’entrata, specialmente 
se vi è la necessità di effettuare investimenti in pubblicità o in ricerca e 
sviluppo di difficile recupero.  
 
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 Cfr. Porter M.E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, 
Gennaio, pag. 26