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Il controllo di gestione nelle imprese di servizi: il caso della Viemme Consulting Srl

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Anteprima della tesi: Il controllo di gestione nelle imprese di servizi: il caso della Viemme Consulting Srl, Pagina 7
 7 
 
- Definizione degli obiettivi prima da un punto di vista qualitativo e 
successivamente da un punto di vista quantitativo, mediante l’attribuzione di 
grandezze; 
- Formulazione della specifica strategia da parte di ogni unità operativa, che 
viene aggregata in maniera coerente con quella delle altre unità in un unico 
piano, che è quello strategico globale dell’impresa; 
- Definizione di un insieme di alternative strategiche, tra le quali ne verrà scelta 
una da attuare. 
A questo punto si inserisce l’attività di controllo, col compito di verificare se i risultati 
ottenuti si conformano al piano strategico e di sorvegliare costantemente l’ambiente, in 
modo da adeguare le strategie ai cambiamenti ambientali. 
Il controllo strategico può assumere due ruoli: di guida concomitante e di riscontro-
guida susseguente. Nella prima ipotesi, il controllo parte dal monitoraggio dei fattori 
ambientali esterni, per verificare se l’azienda sta procedendo in sintonia con l’evolversi 
degli eventi; ciò comporta rimettere in discussione le scelte strategiche effettuate e 
assumere un nuovo atteggiamento di gestione, soffermandosi su aspetti strutturali e di 
lungo periodo e fornendo una diagnosi della gestione (6). 
Nella seconda ipotesi, il controllo ha il compito di verificare il grado di 
raggiungimento degli obiettivi attraverso la strategia prescelta; si tratta dunque di 
controllare la condotta strategica dell’impresa, partendo dal monitoraggio oppure dagli 
effetti che tale condotta ha prodotto. Se i risultati delle attività sono negativi rispetto a 
quanto pianificato, sarà necessario rimettere tutto in discussione in modo da 
individuare dove si è sbagliato; qualora fossero invece positivi, bisognerà verificare se 
tale condotta è valida dal punto di vista dell’efficienza aziendale e delle possibili 
dinamiche ambientali, applicando un controllo a feed-forward (7). 
 
 
 
                                                 
6
 L’attività di monitoraggio descritta si differenzia dunque dall’attività manageriale, la quale parte dai 
risultati emersi dal lavoro di diagnosi per suggerire le azioni più adatte al raggiungimento degli obiettivi. 
Cfr. G. Brocchini, Controllo di gestione e controllo strategico nell’impresa, Aracne editrice, 2006, 
pagg. 35. 
7
 Per la spiegazione di tale concetto si rimanda al paragrafo 1.8.1 del presente lavoro. 

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Informazioni tesi

  Autore: Maria Vittoria Meloni
  Tipo: Laurea liv.II (specialistica)
  Anno: 2008-09
  Università: Università degli Studi di Cagliari
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia Manageriale
  Relatore: Prof. Giovanni Melis
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 107

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