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L'analisi dell'offerta sportiva per i collaboratori, il caso della Posta Svizzera

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Anteprima della tesi: L'analisi dell'offerta sportiva per i collaboratori, il caso della Posta Svizzera, Pagina 4
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G. Martino L’analisi dell’offerta sportiva per i collaboratori, il caso della Posta Svizzera 
alla leadership di costo, oppure a una strategia di differenziazione dei prodotti, con un raggio 
d’azione ampio o ristretto. Quest’approccio industriale e tradizionale al vantaggio competitivo è 
stato affiancato, alla fine del 
XX
 secolo, dal modello “resource-based view”
7
, che identifica la 
fonte del vantaggio competitivo nelle risorse, nelle capacità e competenze dei collaboratori. Questo 
nuovo paradigma rivaluta fortemente le risorse e le capacità distintive interne all’impresa, anche 
loro capaci di generare maggior valore rispetto ai concorrenti. Confronta la schematizzazione qui di 
seguito.  
 
Figura 1: Le relazioni tra risorse, competenze e vantaggio competitivo.  Fonte: Grant (1991) 
Le risorse aziendali possono avere una natura diversa a dipendenza della loro fisicità e 
particolarità, ma possono essere raggruppate nelle seguenti categorie (Grant, 1994):  
 Risorse materiali, ad esempio: impianti, immobili, fabbricati, scorte; 
 Risorse finanziarie, ad esempio: liquidità, flussi di cassa, capacità d’indebitamento; 
 Risorse umane, ad esempio: competenze professionali e decisionali, l’esperienza; 
 Risorse tecnologiche, ad esempio: le conoscenze implementate con brevetti o marchi, le 
tecnologie legate ai prodotti o ai processi, il know-how applicato nella ricerca; 
 Risorse organizzative, ad esempio: le strutture e i sistemi operativi specifici per la gestione 
del personale, la distribuzione e la vendita dei prodotti; 
 Risorse immateriali, ad esempio: la reputazione con i vari stakeholders, l’immagine della 
marca, la fedeltà della clientela, le conoscenze tacite. 
Per Grant, e ancora oggi secondo molte imprese, la risorsa salute nel contesto aziendale è una 
risorsa poco percettibile, di cui se ne apprezzano i benefici soprattutto quando manca. Come 
vedremo nel prossimo capitolo, solamente alla fine del XX
 
secolo, la società riconosce 
                                                                                                                                                            
6
 Cfr. vantaggio competitivo di Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior 
Performance. New York: Free Press 
7
 Questa teoria, ipotizzata da Penrose (1959) in un lavoro pionieristico, è stata sviluppata da altri autori: 
Barney, (1991); Peteraf, (1993). 

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Informazioni tesi

  Autore: Giuseppe Martino
  Tipo: Laurea I ciclo (triennale)
  Anno: 2009-10
  Università: Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana
  Facoltà: Economia
  Corso: Economia aziendale
  Relatore: Roberto Klaus
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 110

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