L'utilizzo del sistema informativo Sap R/3 per la programmazione e il controllo della produzione industriale: training e formazione del personale

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troverebbero altrimenti risposta nella necessità di mantenere in azienda la presenza 
continuativa di una molteplicità di esperti SAP che, in qualità di consulenti, supportino i 
dipendenti per queste attività. Questa situazione avrebbe però come conseguenza negativa 
un’eccessiva lievitazione nei costi del progetto, anche perché ogni area gestionale che 
l’impresa decide di implementare con SAP R/3 presenta delle peculiarità e delle 
caratteristiche particolari che, sebbene siano all’interno di un comune ambito 
organizzativo, richiedono di essere curate e seguite da persone diverse. 
Tali corsi di formazione potrebbero inoltre essere utilissimi nel momento in cui 
l’azienda decida (o necessiti) di assumere del nuovo personale, sia che non abbia mai 
visto SAP R/3 sia che lo abbia già usato ma che nella precedente esperienza lavorativa 
aveva ricoperto delle mansioni differenti o in settori diversi. Gli utenti più esperti, infatti, 
servendosi anche dell’apposita documentazione di Training, non troverebbero nessuna 
difficoltà nell’addestrare adeguatamente il nuovo arrivato. 
Questa necessità si avverte in modo amplificato perché SAP R/3 è un Sistema 
Informativo estremamente “customizzabile” e perfettamente adattabile a molteplici 
situazioni industriali (che soddisfino determinati presupposti). Tale caratteristica è 
sicuramente alla base del successo che SAP sta riscuotendo, perché consente di associare 
grande versatilità e precisione al tempo stesso per quasi ogni tipo di realtà aziendale, ma 
naturalmente impedisce di standardizzare tutte le funzioni e le procedure da seguire nei 
vari ambiti di impiego. Per questo motivo è impensabile che possa esistere una 
documentazione Standard di riferimento da usare per la formazione del personale che sia 
efficace, dettagliata ed esauriente al tempo stesso per tutte le possibili applicazioni SAP, 
ed è quindi ipotizzabile che in ogni progetto di installazione esistano alcune persone (tra 
le tante coinvolte) che, supportate da un’adeguata conoscenza del Sistema Informativo in 
questione almeno relativamente alle aree di proprio dominio, sono preposte alla 
preparazione della documentazione tecnica e alla tenuta dei corsi di Training e 
formazione interna. 
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Il progetto ha trattato nel dettaglio, insieme ad altre attività di corollario per 
l’avvio del Sistema SAP R/3, proprio gli aspetti relativi a questo lavoro per quanto 
riguarda in particolare la pianificazione e il controllo della produzione (ossia il modulo 
Production Planning) e la gestione dei materiali (ossia il modulo Materials 
Management). 
Per un compito di questo tipo è però anche necessario aver ben presente il flusso 
fisico e informativo legato al sistema di pianificazione aziendale. Ciò è possibile solo 
esplorando il processo di programmazione e gestione della produzione prima da un punto 
di vista concettuale (cercando di capire gli aspetti critici che caratterizzano tale attività 
all’interno della struttura organizzativa aziendale) e poi da quello a cui si ispira uno dei 
Sistemi Informativi più accreditati e in voga quale SAP R/3 (mostrando come esso 
interpreta tale schema di flusso e possa essere da supporto per questa attività critica che 
riveste un ruolo importantissimo per ogni industria). 
Tutto questo ragionamento, anche alla luce delle precedenti considerazioni, non 
può poi prescindere dal particolare contesto aziendale in cui è calato il progetto di 
implementazione di SAP R/3 in questione. 
Il primo capitolo, perciò, ha il compito di illustrare in termini puramente 
concettuali il quadro di riferimento di tutta la trattazione ovvero il sistema di 
Programmazione e Controllo della Produzione Industriale, analizzandone le varie fasi 
relative ai diversi momenti del Ciclo di Pianificazione ed evidenziando di volta in volta i 
fattori critici e gli aspetti di particolare interesse relativi ad ogni fase. 
Il secondo capitolo consiste in un’illustrazione dei principi di funzionamento del 
Sistema Informativo SAP R/3, in cui l’attenzione è necessariamente particolareggiata sui 
moduli Production Planning e Materials Management, per valutare meglio l’impatto di 
SAP R/3 sulla Pianificazione Aziendale. 
Il terzo capitolo fornisce una panoramica dell’azienda che è stata l’oggetto di 
studio per questo lavoro ovvero la European Vinyls Corporation, evidenziandone il 
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processo produttivo, le tecniche di pianificazione adottate e l’utilizzo di SAP R/3 
limitatamente al nostro ambito di interesse. 
Il quarto capitolo chiarisce in modo maggiormente approfondito il progetto in 
questione all’interno della European Vinyls Corporation sez. Rigid Film, 
particolareggiando la descrizione per quanto riguarda la preparazione della 
Documentazione Tecnica per i Training di Formazione Interna, la tenuta dei relativi corsi 
di addestramento sempre relativi ai moduli SAP Production Planning e Materials 
Management e lo svolgimento di altre attività comunque necessarie in vista 
dell’implementazione di un nuovo Sistema Informativo. 
Il quinto capitolo riguarda infine le conclusioni tratte da una simile esperienza in 
ambito lavorativo rimarcando le problematiche che sorgono durante la fase di avvio e 
implementazione del nuovo Sistema Informativo (soprattutto per quanto concerne la 
formazione del personale aziendale e la sua importanza) e le difficoltà legate alla gestione 
di un generico progetto SAP R/3 rapportate a quelle dovute al caso specifico di EVC 
Rigid Film. 
 
 
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Capitolo 1 
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE 
 
1.1 Introduzione 
In una situazione come quella attuale, dove cioè quasi tutti i mercati sono 
diventati praticamente saturi, la competitività tra aziende dello stesso settore ha raggiunto 
livelli elevatissimi, che solamente pochi anni fa sarebbero stati impensabili. Al giorno 
d’oggi, infatti, lo scenario più frequente è quello in cui nella stessa nicchia di mercato 
operano imprese che offrono prodotti con standard qualitativi di analoga caratura e, per lo 
più, solitamente ottimi (difficilmente migliorabili se non attraverso perfezionamenti 
tecnici o innovazioni tecnologiche). Per tale ragione i temi riguardanti l’organizzazione e 
la gestione della produzione industriale sono stati trattati (e sicuramente lo saranno ancor 
più in futuro) con un’attenzione e una cura sempre crescenti, anche in virtù dei continui e 
rilevanti progressi tecnologici che consentono e favoriscono soluzioni gestionali nuove ed 
affascinanti. 
I campi in cui le migliorie sono state più evidenti e con un’eco maggiore in 
riferimento alle nostre analisi sono stati sicuramente le applicazioni dell’automazione 
nella progettazione e nella produzione e lo sviluppo delle reti e dei sistemi informativi 
logistici (tutto ciò è stato possibile grazie ad una vera e propria esplosione nello sviluppo 
dell’Hardware dell’informatica e all’accessibilità in massa ai Computer in seguito 
all’introduzione di pacchetti Software sempre più semplici e pratici). Non bisogna però 
dimenticare neppure l’influsso teorico di una filosofia gestionale di ispirazione 
giapponese (nota con il nome di Just In Time) che ha indotto verso indirizzi quali la 
tensione al miglioramento continuo, la progressiva eliminazione di inefficienze e sprechi 
e la ricerca di modalità organizzative sempre più versatili e snelle, pronte cioè ad adattarsi 
ai continui mutamenti esterni e alle richieste dei clienti. 
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Un altro aspetto fondamentale è costituito dal fatto che gli obiettivi strategici 
mutano nel tempo con sempre maggior rapidità e il loro conseguimento diviene perciò 
sempre più arduo; il vertice aziendale è infatti costretto a gestire situazioni e fenomeni a 
carattere pluralistico e via via più complessi da un lato e a trovare soluzioni e risposte 
tempestive e corrette dall’altro, anche a fronte di un’accresciuta rapidità dei cambiamenti. 
Diventa perciò di capitale importanza riuscire a prevedere con sufficiente anticipo e in 
maniera affidabile gli sviluppi futuri, ma anche avere tutti gli strumenti adatti per poter 
reagire in tempo utile a eventuali scostamenti rispetto alle suddette previsioni. Per fa ciò il 
sistema produttivo deve fornire come output non solamente il bene o servizio realizzato 
all’interno della sua struttura, ma anche un insieme di segnali, deboli e forti, circa il suo 
stato di funzionamento, e compete poi a chi di dovere interpretarne il contenuto 
informativo e operare le scelte opportune. 
In un siffatto panorama organizzativo il Sistema di Pianificazione Aziendale, ben 
supportato da un efficiente Sistema Informativo, si colloca come un elemento centrale, 
che deve cercare di fornire al Sistema-Azienda il giusto equilibrio e al tempo stesso il 
mezzo per poter perseguire adeguatamente gli obiettivi strategici prepostisi.  
Anche per questo motivo è fondamentale per l’impresa che il Sistema di 
Programmazione e il Sistema Informativo siano il più possibile comunicanti tra loro ed 
integrati, e proprio tale interazione sarà oggetto del nostro approfondimento che sfocierà 
nell’analisi di un Sistema Informativo e di Gestione Aziendale completamente integrato 
(e molto utilizzato soprattutto in questo periodo) qual è appunto SAP R/3.  
 
 
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1.2 Il sistema di Programmazione e Controllo della Produzione 
Industriale (Manufacturing Planning and Control system) 
L’aspetto fondamentale dell’attività di programmazione aziendale risiede 
nell’esigenza di armonizzare il più possibile le richieste dei clienti (input esterno) con le 
potenzialità del sistema produttivo (input interno), rispettando comunque tutti i vincoli 
relativi al mercato (espressi dall’ampiezza della gamma richiesta, dal ritmo della 
domanda e dai termini di consegna) e all’impresa produttrice (quali la disponibilità di 
risorse produttive e non, la necessità di saturare i macchinari, il contenimento degli 
investimenti, il rispetto dei contratti di fornitura, ecc.). 
Una serie di pressioni e richieste (necessariamente incompatibili) viene infatti 
esercitata sulla pianificazione della produzione da tutte le funzioni aziendali: 
Marketing/Commerciale (che vorrebbe un aumento del numero di prodotti, maggior 
disponibilità degli stessi, vita più breve, livello di servizio elevato e tempo di risposta 
limitato), Produzione (maggior saturazione degli impianti e della manodopera, 
diminuzione dei set-up, maggior produttività e standardizzazione), Acquisti (quantità di 
acquisto elevate e tempi di approvvigionamento più lunghi), Finanziaria (utilizzo della 
capacità produttiva e contenimento del circolante), Sindacale (maggior rigidità della 
manodopera). 
Il sistema di programmazione e controllo della produzione risulta perciò correlato 
con tutti gli altri sistemi che caratterizzano la gestione aziendale come il commerciale, 
l’amministrativo-finanziario e l’informativo-organizzativo con i quali interagisce 
incessantemente alla ricerca di un equilibrio globale la cui difficoltà di raggiungimento (e 
mantenimento) cresce con le dimensioni aziendali, fino a costituire il punto critico di tutta 
la struttura organizzativa industriale. 
Nella figura 1.1 è possibile notare lo schema concettuale generalmente accettato 
relativamente al Ciclo di Pianificazione e Controllo della Produzione Industriale 
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suddiviso nelle sue fasi più generali (che poi saranno discusse in maniera 
particolareggiata soprattutto per ciò che riguarda i momenti più importanti e significativi 
per questa trattazione) che servirà come punto di partenza e di riferimento per la 
descrizione del modello concettuale di Programmazione Aziendale. 
Si rende però subito necessaria una precisazione: nello schema di figura 1.1 il 
termine ‘MRP’ è inteso nella sua accezione di Materials Requirements Planning 
(pianificazione dei fabbisogni dei materiali). Si tratta perciò dell’insieme di tecniche che 
utilizza la distinta base dei materiali, i dati d’inventario e il piano principale di produzione 
per calcolare i fabbisogni dei materiali. Quando invece la sua funzione è estesa fino a 
comprendere la pianificazione della produzione, la pianificazione delle capacità, la 
definizione dei piani di produzione, il controllo d’officina e gli acquisti si dovrebbe 
parlare più propriamente di “MRP a ciclo chiuso”. Se infine si considerano anche gli 
aspetti economici e finanziari e l’integrazione con le funzioni commerciali e progettuali e 
l’MRP viene perciò utilizzato come un vero e proprio piano strategico aziendale e come 
metodo per una efficace pianificazione di tutte le risorse dell’impresa esso viene 
generalmente chiamato Manufacturing Resource Planning (pianificazione delle risorse di 
produzione) e viene distinto introducendo il termine ‘MRP II’. L’MRP II riguarda quindi 
sia la pianificazione operativa delle unità di produzione che la pianificazione 
commerciale e delle vendite; si tratta quindi di un vero e proprio sistema gestionale 
basato su diversi programmi coordinati tra loro. Risulta facile capire che passando 
dall’MRP all’MRP II attraverso l’MRP a ciclo chiuso ci sia un’evoluzione e 
un’estensione nel significato del termine e nelle funzionalità ad esso connesse. In questa 
trattazione l’acronimo ‘MRP’ verrà usato indistintamente senza precisare l’accezione che 
se ne fa, a meno che ciò non comprometta la giusta comprensione del significato del 
testo. 
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Fig. 1.1 – Il Ciclo di Pianificazione e Controllo della Produzione Industriale 
 
Pianificazione di 
lungo periodo (Piano 
Aziendale) 
 
Budget annuale 
(Pianificazione di 
medio periodo) 
Schedulazione e 
Controllo della 
Produzione 
(Programmazione 
operativa) 
Pianificazione dei 
fabbisogni 
(Material & Capacity 
Requirements 
Planning) 
Piano Principale di 
Produzione  
(Master Production 
Schedule) 
Programmazione 
aggregata della 
Produz. (Pianificaz. 
Industriale e 
Commerciale) 
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E’ inoltre opportuno sottolineare che il Manufacturing Planning and Control 
system presenterà caratteristiche e problematiche radicalmente differenti in tema di 
pianificazione e controllo della produzione a seconda delle diverse realtà industriali in cui 
è calato. In particolare i fattori maggiormente influenzanti sono: 
- la modalità di realizzare il prodotto (produzione di processo o produzione 
manifatturiera)  
- la modalità di realizzare il volume di produzione (produzione unitaria, intermittente o 
continua) 
- la modalità di rispondere alla domanda (produzione per magazzino, produzione su 
commesse ripetitive o produzione su commesse singole) 
- la tipologia (e i volumi) dei prodotti trattati 
- la numerosità dei prodotti da programmare congiuntamente 
- la numerosità delle fasi concatenate nel processo di trasformazione  
- la numerosità delle linee di produzione 
- la situazione competitiva dell’azienda 
- l’affidabilità e la disponibilità degli impianti e delle forniture 
- la variabilità qualitativa e quantitativa della domanda ecc. 
Il grado di complessità della pianificazione deriva perciò da molteplici elementi 
disgiunti e più o meno vincolanti. Dal momento però che lo scopo di questa trattazione 
non è quello di descrivere nel dettaglio il sistema di programmazione e controllo della 
produzione per ogni tipologia di fabbrica, si cercherà di effettuare un’analisi piuttosto 
generale dello stesso, ma al tempo stesso che permetta di cogliere ed evidenziare gli 
aspetti e le problematiche di particolare interesse che solitamente si devono affrontare 
durante questa fase piuttosto critica e delicata per l’azienda. 
Ogni fase del ciclo ha una caratteristica fondamentale che le permette di 
distinguersi immediatamente e cioè il fatto di avere una validità temporale differente dalle 
altre. L’orizzonte di riferimento è infatti completamente diverso perché diminuisce 
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bruscamente man mano che si scende lungo lo schema a blocchi: si parte da una 
pianificazione di lungo periodo (in cui si effettuano delle programmazioni e delle 
previsioni con alcuni anni di margine di anticipo) e progressivamente si passa a 
pianificare il proprio lavoro in tempo reale (dove cioè il periodo di tempo si è ridotto a tal 
punto che tende ad azzerarsi perché si assiste al passaggio dalla fase previsionale a quella 
esecutiva-operativa), fino ad arrivare al momento in cui ci si limita a controllare gli effetti 
della propria attività di pianificazione a posteriori (quando oramai si osserva il periodo 
passato e non più quello futuro). 
Sempre scorrendo lo schema dall’alto in basso si nota inoltre che cresce il livello 
di dettaglio sia in riferimento al prodotto che alle macchine. Sul lungo termine infatti le 
previsioni vengono effettuate considerando i volumi di vendita e produzione in maniera 
accorpata, ragionando a livello di ordini di grandezza rispetto al totale dei prodotti (o ad 
ampi insiemi di prodotti). Man mano però che il tempo si riduce si entra sempre più nel 
dettaglio e si assiste ad una programmazione a livello di famiglie di prodotti con 
caratteristiche simili tra loro in particolare rispetto alle vendite (in modo ad esempio che 
un abbassamento nelle vendite di un prodotto possa giustificare un incremento nelle 
vendite di un altro). Continuando a scendere nello schema viene evidenziata la 
progressiva disaggregazione delle famiglie, che vengono esplose per formare inizialmente 
dei gruppi di prodotti in un’ottica più orientata alla produzione, per poi arrivare a lavorare 
a livello di singolo codice di prodotto finito. Questo discorso può proseguire 
ulteriormente, perché con l’esplosione della Bill Of Material si giunge alla pianificazione 
dei componenti semilavorati e delle materie prime di ogni prodotto. 
Un percorso simile può essere analizzato anche per quanto riguarda le macchine, 
intese come quelle risorse produttive, generalmente scarse, necessarie alla realizzazione 
dell’intero portafoglio prodotti. Al momento di verificare la fattibilità dei propri piani di 
lunga scadenza, infatti, è necessario che l’impresa possa capire se le risorse a propria 
disposizione sono sufficienti o meno, quantomeno per valutare la possibilità di aumentare 
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la proprie capacità effettuando degli investimenti. Per far ciò basta che l’imprenditore 
esegua dei calcoli approssimativi (ma tutt’altro che non ponderati) circa i fabbisogni 
richiesti rapportati alla disponibilità totale di risorse; le macchine sono perciò 
inizialmente considerate nel loro complesso. Proseguendo nella programmazione però è 
necessario entrare sempre più nel dettaglio e quindi le macchine vengono aggregate in 
base alle loro caratteristiche (ad esempio facendo in modo che macchine dello stesso 
gruppo possano lavorare dei gruppi di prodotti simili tra loro), fino all’ultimo livello in 
cui ogni macchina viene considerata singolarmente. 
Riassumendo, quindi, si passa da una situazione apparentemente poco definita in 
cui sono specificate le linee-guida che l’azienda seguirà negli anni futuri (ma dietro le 
quali si cela una precisa strategia e una serie di calcoli affatto casuali) fino ad avere un 
piano dettagliatissimo in cui viene specificata qual è la singola macchina che deve 
lavorare il singolo componente da una certa ora ad un’altra di quale giorno.  
La mole di dati da trattare ed elaborare è perciò inversamente proporzionale 
all’orizzonte temporale di riferimento, mentre il livello di informazione legato alle varie 
fasi scende lungo lo schema. 
Diminuisce inoltre il “peso” delle scelte fatte nei diversi momenti della 
pianificazione, nel senso che ai livelli più alti vengono prese quelle decisioni che 
condizioneranno pesantemente l’azienda negli anni a seguire, mentre avvicinandoci nel 
tempo diminuisce progressivamente l’importanza delle conseguenze delle azioni (ed in 
particolare degli errori ) di ogni fase. 
Risulta pertanto determinante l’esigenza di avere una stretta armonia, sotto il 
profilo dell’orizzonte temporale abbracciato, del grado di dettaglio delle elaborazioni e 
delle risorse coinvolte, tra l’attività in parola e l’attività di “budgeting” e pianificazione 
dell’intera azienda, al di là delle strategie imprenditoriali che si vorrebbero seguire e che 
trovano espressione nel cosiddetto Piano Aziendale.