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Performance Measurement in ambito Pubblico. La “Balanced Scorecard” come strumento per la Misurazione e Valutazione delle Performance

Informazioni tesi

  Autore: Marco Deligios
  Tipo: Laurea II ciclo (magistrale o specialistica)
  Anno: 2020-21
  Università: Università degli Studi di Cagliari
  Facoltà: Scienze Economiche e Aziendali
  Corso: Economia Manageriale
  Relatore: Patrizio Monfardini
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 98

L’obiettivo perseguito per lo sviluppo del presente elaborato è quello di andare ad indagare le possibili applicazioni ed implicazioni nell’adozione di un sistema per il controllo di gestione incentrato sulla strategia, all’interno dell’ambito pubblico, ovvero la Balanced Scorecard ideata da Kaplan e Norton.
Quale è stata dunque la domanda di ricerca?
Lo spirito che ha governato l’indagine da me condotta è stato rivolto all’individuazione di uno strumento adeguato che consenta alla Pubblica Amministrazione di individuare correttamente le strategie e dunque gli obiettivi in grado di porre in essere uno sviluppo concreto del territorio o ambito di riferimento e, conseguentemente, che garantisca alla stessa la possibilità di misurare e valutare i risultati raggiunti in un’ottica quanto più slegata dai diversi mandati di governo e dirigenziali dei vari enti, bensì più vicina ad una continuità temporale in grado di traslare programmi, azioni e attività nel tempo, con riferimento particolare ad attività di tipo pluriennale. Il focus principale è quindi incentrato sulla comunità ed i cittadini, i veri beneficiari dell’adeguamento e ammodernamento proposti attraverso l’implementazione della Balanced Scorecard quale sistema per la Misurazione e Valutazione delle Performance.
L’anima di questa ricerca è stata proprio quella di cogliere alcuni degli aspetti di maggior successo all’interno delle realtà private, anche se mosse da differenti motivazioni quali il profitto, lo spirito concorrenziale ecc, ma ad ogni modo fondamentali per lo sviluppo, la crescita e la sopravvivenza delle stesse, e di “impiantarli” nel contesto pubblico, anch’esso spinto da diversi obiettivi, se vogliamo più nobili, come il benessere dei cittadini, lo sviluppo del territorio, la sostenibilità e attenzione alle tematiche ambientali e di crescita e così via. Tuttavia, una corretta pianificazione e programmazione basati sulla strategia, nonché un modello che possa consentire all’Ente di misurare e rilevare i risultati degli obiettivi strategici individuati, può garantire uno sviluppo dell’Organizzazione stessa più proficuo, puntuale e trasparente, anche e soprattutto a beneficio, in questo caso, dei cittadini.

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  Tipo: Laurea II ciclo (magistrale o specialistica)
  Anno: 2020-21
  Università: Università degli Studi di Cagliari
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  Relatore: Patrizio Monfardini
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 98

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38 Si può quindi riassumere il concetto in questo modo: “non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente) 43 . Da questa prima introduzione della BSC è possibile evidenziare come uno degli elementi cruciali per un sistema SMVP sia la strategia: occorre dunque individuarne i concetti chiave, in modo tale da poterne definire gli ambiti di utilizzo per il presente elaborato. 3.2 La strategia Il concetto di strategia pone le sue origini nell’antichità, tuttavia il suo adattamento al contesto prettamente aziendale avviene solamente a partire dai primi anni ’50. Da questo momento in poi sono state tante le definizioni che diversi studiosi hanno tentato di attribuirgli, per poterne delineare in modo chiaro gli aspetti e prerogative dal punto di vista economico; tuttavia non si è mai giunti ad una versione comune, bensì si trovano diverse interpretazioni di seguito riportate: o Chandler (1962) 44 ,“[…] la strategia rappresenta il delineamento delle finalità e degli obiettivi di medio-lungo periodo di un’azienda, l’applicazione delle linee guida e il corretto utilizzo delle risorse utili al loro raggiungimento"; o Hofer e Schendel (1979) 45 , “la strategia è l’individuazione del sistema di impiego attuale e pianificato delle risorse e di interazione con l’ambiente di cui l’impresa pensa di servirsi per cercare di raggiungere i propri obiettivi”; o Mintzberg (1994) 46 ha elaborato quattro definizioni di strategia: - “la strategia è un piano, un modo per andare da un luogo ad un altro”; - “la strategia è una serie di azioni nel corso del tempo”; - “la strategia riguarda la “posizione”, ovvero riflette le decisioni di offrire particolari prodotti o servizi in particolari mercati”; - “la strategia è una prospettiva vale a dire visione e direzione”. In ambito aziendale, la strategia ha il compito di collegare l’impresa - composta da obiettivi, risorse e know how, strutture e sistemi - con l’ambiente settoriale in cui opera – ovvero clienti, fornitori e concorrenti. Per poter implementare la strategia all’interno del “sistema azienda”, è necessario che al suo interno vi sia una struttura organizzativa in grado di recepire le diverse direttive e di mettere in atto le linee guida programmatiche deliberate dal management, contenenti, per l’appunto, la strategia d’insieme dell’azienda. Il concetto di strategia è fortemente legato ad un altro elemento, imprescindibile in un contesto economico: la competizione. Ciò che infatti porta il management alla formulazione di una strategia aziendale, riguarda inevitabilmente anche il costante rapporto che esso deve avere, oltre che con i processi interni, anche con la concorrenza, la quale porta la direzione a perpetrare delle scelte 43 Cristiano Busco, Angelo Riccaboni, and Alessandro Saviotti, ‘Governance, Strategia e Misurazione Delle Performance: Le Nuove Frontiere Della Balanced Scorecard–’, Knowità, Arezzo, 2008. 44 Alfred Dupont Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (MIT press, 1990), CXX. 45 Dan Schendel and Charles W Hofer, Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning (Little, Brown, 1979). 46 Henry Mintzberg, ‘The Fall and Rise of Strategic Planning’, Harvard Business Review, 72.1 (1994), 107–14.

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