Psicologia del lavoro e delle organizzazioni:

PSICOLOGIA
DEL LAVORO E 
DELLE ORGANIZZAZIONI
Appunti di Arianna Campagnolo
Università degli Studi di Genova
Facoltà: Scienze della Formazione
Corso di Laurea Triennale in Scienze e Tecniche Psicologiche
Esame: Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni
Docenti: Fabrizio Bracco e Andreina Bruno
A.A. 2022/2023
Tesi
online
A P P U N T I
TesionlinePsicologia del lavoro e delle organizzazioni 
Bene (se è tangibile) o servizio

La psicologia delle organizzazioni ha una definizione e riconoscibilità sul piano esterno ed è 
definita da alcune relazioni specifiche di quella organizzazione. 

Competenze organizzative sono le competenze di relazione tra se e i propri contesto.

Relazione tra individuo, organizzazione e contesto 
Vi sono tre livelli:

• Livello individuale

• Livello microsociale (gruppo di lavoro)

• Livello macrosociale (organizzazione in cui gli individui si interfacciano)

Quando parliamo di organizzazione si parla di una relazione tra individuo, livello microsociale, 
livello macrosociale e ambiente sociale.

Nella produzione artigianale non vi era il problema di come organizzare il lavoro. I principi base per 
organizzare il lavoro secondo l’organizzazione meccanicistica o classica sono:

1. ingranaggio nell’ingranaggio —> incastro dentro il sistema 

2. task management (gestione del lavoro per mansioni) —> processo produttivo frammentato e 
il lavoratore applica la propria forza lavoro alla macchina  —> Variabile Ind: tecnologia, 
macchina; var dip uomo. All’aumentare delle ore c’è una decrescita di produttività.  Gli studi 
psicofisiologici dimostrano che con una pausa la curva della produttività ha un altro 
andamento (studio sulla fatica). Quanto più il compito è monotono quanto più decresce la 
produttività. L’essere umano si deve adattare alla tecnologia.

3. Efficacia ed efficenza 
La realtà è oggettiva, l’osservatore può conoscere la realtà indipendentemente dall’azione del 
conoscere —> prospettiva positivista.

il task managment abbassa la qualità del servizio

Prendo del materiale, lo trasformo, lo reinmetto trasformato. —> produco bene

In un’organizzazione di servizi ho delle persone e poi output persone arricchite dal servizio che ho 
dato.

Differenze —> dimensione di tangibilità del prodotto e da cosa è composto l’input (persone o 
oggetti). Servizi contemporaneità tra processo di produzione e di fruizione, mentre nella 
produzione dei bene il cliente è lontano fisicamente e temporalmente dall’oggetto. 

Il cliente è coproduttore e non solo destinatario, è importante la relazione tra l’operatore e il 
cliente. 

L’input è la persona, se essa è disponibile a stare nella situazione darà 

La macchina coordina.

Produrre cose uguali per tutti produce disuguaglianza e diseguità.

Concezione classica - Taylor 
Inizia come operaio, poi diventa ingegnere e infine consulente dell’azienda. Si rende conto che 
ognuno fa in modo diverso e cose diverse 

Bisogna avere un metodo di lavoro per avere una buona organizzazione di lavoro. Da un carico 
standard a priori, un numero minore di operai riesce a svolgere lo stesso lavoro di un gruppo più 
grande. L’unica separazione tra i lavoratori è tra chi progetta e chi esegue.

One best way —> vi è un modo ottimo di fare le cose che può essere scoperto scientificamente. 
Vi deve essere un controllo perchè la one best way agisca bene.

I principi dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro (OBW) 
-   Task management e organizzazione per mansioni

- Importanza della direzione vs cattiva organizzazione

- Right man to the right place —> l’esperimento successivo è di fare un’investimento e la 
consulenza aziendale e la selezione dei lavoratori

- Reclutamento e selezione scientifica dei lavoratori

6Selezione della manodopera con criteri scientifici doppio cliente nel processo di selezione. 
Rappresentazione dell’essere umano come homo economico.

Fo r d 
Elton Mayo 
Nel suo stabilimento Hawthorne della Western Electric offre assistenza medica, pensione e ha 
molte operaie donne. Si interessa alle variabili che influenzano la produttività. 

Mayo fa vari esperimenti Hawthorne per quanto riguarda le condizioni delle operaie, manipolando 
l’illuminazione, l’umidità, per migliorare le prestazioni. 

La 1 fase dal 1927-1930 fa l’esperimento della sala di montaggio rete e della sala prova. 

Nella 2 fase fa una sorta di colloquio/intervista per ricercare le condizioni di benessere/malessere 
degli operai. 

Contestualmente inizia la 3 nella quale fa un contro esperimento ridotto per capire la relazione tra 
variabili. 

Fasi 
2 anni di osservazione, 6 operaie. Modifica l’illuminazione, la temperatura e l’umidità. Non 
essendo significative si concentra sulla variabile della pausa per monitorare la produttività. 

- 1 fase sono registrate a loro insaputa —> non c’è variazione

- 2 fase si introduce il comptimum (inserimento di una percentuale di guadagno in base alle ore 
di lavoro

Alla fine delle 12 settimane in cui poi pian piano si torna agli orari iniziali la produzione aumenta. 
Scopre una variabile che non ha a che fare con le condizioni fisiche: si crea il gruppo. Cambia la 
situazione sociale. Le operaie hanno sviluppato un’appartenenza gruppale che è piu importante 
della fatica connessa al lavoro stesso.

Vi è un nuovo soggetto sociale, ossia il gruppo.  
L’organizzazione produce beni, ma anche relazioni, senso di appartenenza e riconoscimento per 
le persone. 

Diventa più importante la sopravvivenza del gruppo rispetto all’homo economicus. E soprattutto 
non esiste solo la one best way. Il livello microsociale è informale.

La logica della razionalità assoluta non sempre basta a comprendere i fenomeni organizzativi.  

7Lewin 
Teoria del campo 
Esiste uno spazio psicologico e sociale altrettanto reale di quello fisico.

Fonda un centro di ricerca sulle dinamiche di gruppo, coniando questo termine. Lui si occupa 
principalmente di minoranze, leadership. La sua ricerca ha sempre una forte valenza sociale. I 
suoi primi esperimenti si basano sull’introduzione di frattaglie di carne nell’alimentazione delle 
famiglie, lui veniva dalla germania dove si mangiavano. 

Chi è che decide nel campo serrato —> chi decide cosa mangiare? Le massaie —> 

Perchè sia utile lo studio nel contesto naturale, non nel laboratorio.

Tra conoscenza e azione (la conoscenza sia socialmente rilevante)

Lo scopo dello scienziato è scoprire delle leggi generali che permettano di fare delle 
generalizzazioni. 

Approccio nomotetico 

Paradigma della ricerca-azione 

Lewin e gli studi di Harwood 
Se c’è bisogno di teorizzare un’altra concezione è a causa del limiti delle due teorie precedenti. 
Ma quali sono questi limiti? 

Per la concezione classica:

• c’è una concezione di relazione molto stretta tra individuo e sistema sociale, l’individuo si 
deve adattare alla situazione—> la relazione è intesa come adattamento dell’ umano  a una 
cosa che c’è, ovvero l’organizzazione. 

• Manca la dimensione  micro sociale: non considera esistente nessun altro livello che non sia 
quello individuale e organizzativo

• mancato adattamento dell’individuo alla tecnologia. Tecnologia come variabile indipendente 
a cui l’individuo si deve adattare

• Il prodotto è standardizzato, manca l’unicità del cliente e questo non va bene per un 
organizzazione di servizi 

Per la concezione modernista: 

• Appare la dimensione micro sociale ma sempre con l’idea di adattamento all’organizzazione

• Prima organizzazione poi individuo

• Permane anche la standardizzazione del prodotto

Lewin emigra negli Stati Uniti dove fonda il centro di ricerca sulle dinamiche di gruppo (è lui a 
coniare il termine “dinamica di gruppo”), ma la sua ricerca ha sempre una forte valenza sociale nel 
senso che uno dei suoi primi esperimenti è per l’introduzione delle frattaglie della carne 
nell’alimentazione delle famiglie americane. Siamo nel periodo conclusivo del secondo conflitto 
mondiale, con conseguente scarsità di cibo, cerca di capire quindi quali siano le strategie più 
efficaci per proibire cambiamento in un contesto sociale. Si occupa di minoranze, leadership 
(esperimento campo estivo).

Nell’esperimento identifica chi sono coloro che decidono nel campo, ovvero le massaie, e fa un 
esperimento (setting sperimentale). Quello che produci nella ricerca deve essere utile nel campo 
sociale secondo Lewin, per questo l’impianto sperimentale è nel campo naturale (“ricerca azione”
—> coniuga la conoscenza e l’azione, ovvero con il fatto che questa conoscenza sia 
effettivamente rilevante e usabile nel contesto, produca un cambiamento sociale). 

L’obbiettivo è scoprire legge generali che mi permettano di prevedere e fare generalizzazioni, e 
conseguentemente controllarli. Si tratta di un approccio nomotetico (normativo) in cui lo scopo 
quindi è fare delle leggi generali. L’altro obbiettivo è la comprensione delle situazioni specifiche, 
particolari, soggettive e personali (approccio idrografico, prospettiva clinica dell’intervento). Per 
tenere insieme questo due anime Lewin sviluppa il paradigma della ricerca-azione. 

Metafora della ricerca-azione

Intento trasformativo, etico e sociale, della ricerca, finalizzata a tradursi in azione sociale;

Definizione di un setting di collaborazione, attiva e produttiva, fra ricercatori e comunità;

Centralità del ruolo assegnato al gruppo PER il mutamento sociale e il superamento delle 
resistenze che lo contrastano;

Rifiuto di una posizione epistemologica che distingue soggetto e contesto: passaggio da una 
concezione epistemologica oggettivista del positivismo a una concezione non oggettivista, 
8perché se il campo osservato è mutevole, ciò che io vedo dipende dal momento dell’osservazione 
(l’oggetto osservato dipende dall’azione dell’ osservare)

Il comportamento è funzione della relazione tra persona e ambiente (teoria di campo C=f(P ,A)= 
funzione tra persona e ambiente  ). Esiste uno spazio psicologico e sociale altrettanto reale di 
quello fisico. Attenzione agli aspetti dinamici (più che descrittivi) degli eventi: interazione di forze, 
soggiacenti al comportamento e continuamente mutevoli, che determinano la configurazione del 
campo al momento della osservazione. 

Harwood  
L’attenzione per il mondo produttivo e per la fabbrica è in linea di continuità con l’impegno di 
Lewin a favore del miglioramento della qualità della vita sociale e della diffusione di una leadership 
democratico-partecipativa - elevati conflitti tra management e lavoratori

• collaborazione con le industrie tessili della Harwood Manifacturing Corporation, avviata nel 
1939 e durata otto anni fino alla sua morte, chiamato da un suo allievo (e suo successivo 
biografo), Alfred J. Marrow, figlio del presidente della Corporation a cui succedette nel 1940

• Assunzione presso lo stabilimento Marion della Harwood di suoi allievi come psicologi a 
tempo pieno: Bavelas, French (direttore della ricerca di personale), Coch (manager del 
personale)

• enfasi sulla ricerca sperimentale sul campo: per costruire pratiche manageriali efficaci non si 
può procedere “con metodi primitivi di tentativo ed errore” (Lewin, 1943, p. 237). Per quanto 
l’esperienza pratica possa essere sistematizzata, “l’efficienza di questo procedimento è 
molto inferiore rispetto ai risultati che possono essere ottenuti mediante una ricerca 
sperimentale scientifica e sistematica” 

• Apertura di una nuova fabbrica di pigiami presso una comunità rurale in Virginia

• circa 600 operai, soprattutto donne, senza alcuna esperienza di fabbrica

• molti problemi ad adattarsi agli standard di produttività richiesti dal management Domanda: 
comprendere le origini del forte turnover delle lavoratrici.

• sfida: “sviluppare una comprensione scientifica del management delle persone 
nell’industria”, “migliorare le relazioni tra lavoratori e management”

Gli studi sulle resistenze al cambiamento: Coach e French 

La direzione della fabbrica è quella di introdurre un cambiamento nei metodi di lavoro e dei 
compiti del lavoratori (nuove tecnologie), senza generare resistenze. Per farlo gli operai sono divisi 
in 4 gruppi: 

 -  al gruppo I (gruppo di controllo) veniva detto dal management che sarebbe stato realizzato un 
cambiamento di compiti di lavoro e di standard di produzione.

–  Al gruppo II veniva detto perché i cambiamenti erano necessari e cosa avrebbero comportato; 
scelta di rappresentanti per la riprogettazione dei nuovi metodi di lavoro e dei nuovi standard di 
produzione.

– Ai gruppi III e IV veniva detto perché il cambiamento era necessario e cosa avrebbe comportato; 
l’intero gruppo era invitato a contribuire alla progettazione dei nuovi compiti e del programma di 
formazione.

I risultati evidenziarono che il miglioramento della produttività era proporzionale al grado di 
partecipazione del gruppo

- gruppi III e IV: crescita del 15% rispetto alla performance precedente

- gruppo I: la produttività diminuisce del 20%; aumenta il turnover, il malcontento e l’aggressività 
verso il management. 

- gruppo II: necessarie 2 settimane per ristabilire livello di produttività precedente al 
cambiamento.

Fattori dipendenti dalla personalità dei singoli componenti o fattori interpersonali?

Per rispondere alla domanda viene condotto uno  studio di follow-up: i lavoratori del gruppo I 
sono «sottoposti allo stesso trattamento» prima riservato al gruppo III e IV —> risultati: 
performance e livello di soddisfazione aumentano.

Conclusioni: 

• Importanza attribuita alla partecipazione attiva delle persone e al loro coinvolgimento sin 
dalle prime fasi progettuali nei processi di cambiamento.

• La partecipazione degli operai nella progettazione del cambiamento poteva tamponare 
l’emergenza dei sentimenti di ansia verso i nuovi compiti

9• aumenta il senso di fiducia in se stessi e il senso di potere del gruppo

• diminuisce il bisogno di definire norme informali di abbassamento della produzione come 
forma di difesa dal potere della direzione.

Orientamenti metodologici: combinare le regole dell’esperimento con nuovi strumenti 
caratterizzati dal coinvolgimento degli operai nell’analisi delle loro pratiche di lavoro e nella 
decisione circa i comportamenti produttivi che li riguardano. Abbiamo anche un nuovo ruolo del 
ricercatore: tramite, con la direzione, delle proposte degli operai e dei risultati della ricerca, 
sostenendo la progettazione di nuove azioni manageriali.

Elliot Jaques 
Trist era un allievo di Lewin e si conoscono Cambridge. Il Tavistock è un luogo di incontro tra 
diverse discipline che si interessa ai problemi della convivenza tra i vari livelli (micro-macro 
sociale) e si rifa come fremework di riferimento alle ipotesi della psicologia individuale di Freud.  

Jacque fonda Tavistock nel 1956 e lavora con Klein. 

Utilizza le teorie di orientamento psicoanalitico per leggere i fenomeni psicosociali.

La socioanalisi rappresenta, negli intenti di Jaques, una estensione alla vita organizzativa delle 
ipotesi di base ed anche delle tecnica terapeutica elaborata da Freud sul piano individuale.

Come è possibile che sul piano razionale si dica una cosa, ma poi si faccia tutt’altro. Secondo lui 
vi è quindi la logica dell’irrazionalità, dei bisogni di natura interni. Ciò serve a comprendere il 
funzionamento delle persone al lavoro e comprendere i fenomeni irrazionali nelle organizzazioni. 
Per cui se si lavora solo da un sintomo non è detto che funzioni, perche avendo in mente la 
doppia logica allarga la zona di intervento.

Esperimento della Glacier Metal Company 
Jaques durante la 2GM si trasferisce a Londra. Nel 1941 viene istituito il comitato di fabbrica che 
rappresenta i lavoratori e la direzione del personale (doppio livello). 

Il governo mette risorse perchè si possa studiare la conflittualità all’interno dell’azienda. Se le 
forze nascoste si conoscono si comprende di più come queste influenzano la produttività, per 
esplorare.

Per ogni desiderio espresso vi è una resistenza al cambiamento. L’approccio più semplice è 
accettare la complessità della realtà sociale e di accettare l’irrazionalità di molte forze sconosciute 
che contribuiscono al cambiamento sociale.  

Approccio tecnocratico —> logica della tecnica. Ciò produce in termini di esiti relazionali la 
dipendenza o rifiuto (controdipendenza).

BUCOOOOO

Approccio collaborativo —> costruzione di uno spazio dove il lavoratore può prendere parola 

Sintesi- Logiche organizzative  
1. Nella metafora della macchina (classica meccanicistica)abbiamo :

- logica del sistema (predefinito): perché la persona si deve incastrare/adattarsi al sistema già 
dato predefinito. Prima viene il sistema e poi l’individuo 

* ottimizzazione

* Efficacia ed efficienza 

* One best way

* Homo economicus

* Razionalità assoluta

* Separazione/progettazione/esecuzione 

* Standardizzazione

* Decisore: controllo

* Devianze non ammesse

* Addestramento—> adattamento passivo

10* Principio: scarto dal modello

* Mansioni

2. Nella metafora dell’organismo abbiamo: 

- logica del sistema: assumo un ruolo già dato dall’organizzazione per integrarmi con gli altri ruoli 
e massimizzare la produttività. Prima viene il sistema e poi l’individuo 

* turbolenza ambiente esterno —> parola chiave ‘’armonia e integrazione’’ per poter sopravvivere

* Specializzazione

* Integrazione interna e adattamento all’esterno

* Input—>trasformazione—> output

* Equilibrio omeostatico

* I ruoli sono assegnati

* Adattamento attivo al ruolo 

* Rilevanza dimensioni sociali 

* Principio: guidare le motivazioni dei soggetti

3. Nella terza concezione della costruzione sociale (metafora della ricerca-azione) abbiamo: 

* logica dell’attore 

* Soggettività: centrare la soggettività per conoscere la realtà

* Sistema= prodotto ex post delle relazioni tra attori 

* Conflitti 

* Ruoli assunti 

* Apprendimento dall’esperienza

* Orientamento non direttivo per sostenere capacità riflessive su ruoli assunti 

* Principio: regolazioni contesto-dipendenti (entrare dentro al contesto, ascoltare….)

4. Le posizioni più recenti sostengono che anche la logica dell’attore abbia delle criticità, e viene 
per questo proposta la logica dell’azione (metafora del processo): invece di guardare chi viene 
prima tra sistema e individuo conviene guardare quello che succede in mezzo. Organizzazione 
come un processo di azioni e decisioni orientati da scopi e valori. L’organizzazione è quello che si 
fa e si decide, e chi decide sono le persone .

Il centro sono le soluzioni soddisfacenti che possono mutare, non esiste la razionalità assoluta, la 
razionalità è sempre limitata e relativa, la soluzione soddisfacente dipende dal momento . Prende 
in considerazione risorse e vincoli del contesto. Io posso cambiare il fine, il fine non è 
predeterminato, posso cambiare anche forma (morfogenesi). È l’organizzazione ad apprendere, e 
per produrre cambiamento interseco il processo primario con il processo secondario, che è 
l’intervento. Entro il processo, si può valutare se e quale intervento serva.
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