Il compensation package: la retribuzione variabile

La componente variabile del pacchetto di compensation sta assumendo negl’anni una posizione sempre più dominante perché a differenza della retribuzione fissa è maggiormente flessibile e può essere pensata e progettata in relazione ai bisogni che dei lavoratori che l’organizzazione intende soddisfare. La maggior diffusione è spiegata anche dal fatto che per l’impresa la gestione di una componente variabile può essere allineata alle disponibilità del conto economico dell’organizzazione e agli obiettivi di breve o lungo periodo da raggiungere. Fino agli anni ’80, infatti, i sistemi di compensation erano incentrati sulla componente fissa (Based Salary o Retribuzione Annua Lorda, RAL), successivamente sia maggiormente diffusa una la prospettiva variabile di breve-medio periodo, che spinge a raggiungere determinati obiettivi organizzativi.

Questa nuova prospettiva prende piede soprattutto a seguito della crisi finanziaria quando le imprese, inizialmente solo quelle di stampo anglosassone, vedono ridurre i propri profitti, per questo che si pensa di ricompensare i dipendenti facendo leva su strumenti principalmente legati al raggiungimento di obiettivi prefissati in modo tale da combattere la situazione di malessere economico. Sostanzialmente l’ammontare totale della retribuzione rimane invariato a mutare sono le percentuali delle due componenti, fissa e variabile [Moscatelli, 2013]: la parte fissa premia lo sforzo mentre la variabile remunera il risultato. Nelle organizzazioni anglosassoni la retribuzione fissa dei management spesso corrisponde una percentuale significativa dell’intera retribuzione. Nel quadro italiano, dal 2008 ad oggi il 66,7% delle imprese prevede premi per i loro dirigenti: l’84,7% delle grandi imprese italiane ha adottato questo sistema, per passare ad un 72,3% delle medie imprese e il 55,9% delle piccole. Gli strumenti che possono rendere variabile la compensation package sono:

* La retribuzione a rendimento, il cottimo ne rappresenta l’applicazione più imponente e consiste nell’aumento di una parte retributiva proporzionalmente alla produttività. Un’impresa sceglie questo strumento quando c’è una stretta relazione tra l’individuo (o il gruppo) e il risultato raggiunto, per cui se l’azione del lavoratore non è determinante per il raggiungimento di certi obiettivi non avrà alcun significato adottare questo metodo retributivo. Inoltre un’impresa può adottare questo strumento qualora il grado di relazione sia misurabile e quando sia ritenuto economicamente vantaggioso sostenere dei costi di misurazione e valutazione a fronte di un certo livello produttivo. Infine un’impresa può ipotizzare l’utilizzo del cottimo nel caso in cui non sia perfettamente in grado di controllare il lavoro dei dipendenti o debba sostenere costi elevati per farlo, quindi si rivelerà utile uno strumento che rapporti la retribuzione alla produzione;

* L’incentivazione commerciale, uno strumento adottato per chi svolge la funzione di vendita, può essere legato a componenti quantitative come ad esempio il numero di prodotti venduti, il numero di clienti acquisiti, contratti firmati, ecc., ma anche ad aspetti qualitativi, per esempio la qualità dei clienti contatti in relazione al loro volume di acquisto.

* L’incentivazione per obiettivi (IbO) particolarmente sviluppata è quella manageriale (MbO);

* I bonus prestazionali che sono legati alla performance e al raggiungimento di risultati che non sono definibili ex ante ma possono essere riconosciuti solo ex post a seguito di una valutazione;

* I premi di risultato e di redditività legati a performance operative, economiche-finanziarie, di soddisfazione dei clienti, ecc. esempi di questi tipi di strumenti sono il gain sharing e il profit sharing;

* Le forme di azionariato con cui sono offerte ai dipendenti quote di partecipazione al capitale;

* Gli incentivi a medio lungo termine che sono volti a orientare le azioni dei manager nel lungo periodo.

Gli strumenti a disposizione del people manager sono diversi e scegliere quelli più adeguati è molto complesso. Infatti, la scelta delle forme variabili più appropriate deve essere fatta tenendo in considerazione alcuni fattori [Costa, Gianecchini, 2005]: la dimensione aziendale, i destinatari e loro motivazioni e bisogni da soddisfare, la cultura aziendale e il sistema di organizzazione e la legislazione del paese in cui sarà applicata la compensation variabile. È importante considerare la dimensione della cultura e della struttura organizzativa di un’impresa perché le politiche della componente variabile devono essere pensate e progettate in linea con gli altri sistemi di people manager e affinché siano efficaci è necessario che corrispondano agli obiettivi strategici e alle possibilità economiche dell’impresa per non correre il rischio di incentivare comportamenti individuali che non possono essere né metabolizzati né valorizzati dall’azienda, [Naro, 1993]. In prospettiva di questo si devono però considerare le motivazioni che inducono i lavoratori ad essere più produttivi in termini di volumi e più efficaci in termini di qualità: il lavoratore percepisce una certa relazione tra l’impegno addizionale che gli viene richiesto e la probabilità che a questo impegno sia corrisposta una ricompensa addizionale, [Felicetti, 1995].

Per questo che la politica della retribuzione variabile deve essere pensata in relazione alle caratteristiche dei destinatari cioè tenendo in considerazione molteplici fattori individuali , quali l’età dei dipendenti, visto che una persona ha esigenze e bisogni da soddisfare differenti a seconda della fase di vita che sta attraversando, oppure i redditi, le prospettive di carriera, ecc. Sempre in relazione ai destinatari la componente variabile può essere definita a livello individuale, di gruppo o categoria o famiglia professionale ( narrow based schemes), o a livello collettivo coinvolgendo tutti i dipendenti ( broad-based schemes). Gli schemi variabili individuali prevedono una compensation package esclusivo per un determinato membro dell’organizzazione, spesso sono applicati ai top manager; i narrow based schemes sono pensati ed applicati ad una rosa di individui a seconda di caratteristiche particolari ma non all’intera popolazione organizzativa, esempi di questi schemi di remunerazioni variabile sono i long term incentive che hanno lo scopo di trattenere e motivare le eccellenze dell’organizzazione.

Infine ci sono i broad based schemes che sono rivolti a tutti i lavoratori, questi sono i piani di profit-sharing, di azionariato diffuso e premi di produttività. È importante, come già detto, garantire una stretta correlazione tra le finalità perseguite e i destinatari degli schemi variabili stessi. Ovviamente nel momento di definizione del compensation package non bisogna trascurare le politiche pubbliche, il quadro della legislazione, le normative fiscali ed eventuali ordinamenti sovranazionali che sono in vigore nei Paesi in cui si pensa di adottare un sistema di retribuzione variabile.

Se guardiamo alla variabile “tempo” possiamo distinguere tra retribuzione variabile a breve termine, che prende in considerazione l’anno o una frazione di esso, e quelli a medio-lungo termine per una durata pari almeno a due anni. Tra gli strumenti del primo tipo rientrano l’Mbo, i bonus prestazionali, i piani di incentivazione per la forza commerciale, profit sharing e gain sharing. Le finalità della variabilità retributiva possono essere diverse: riconoscere e premiare particolari performance; aumentare i profitti d’impresa favorendo il raggiungimento di obiettivi di breve o di lungo periodo oppure aumentare la responsabilità di determinate personalità all’interno dell’impresa prevedendo la loro partecipazione al capitale, tra questi ultimi incentivi si possono identificare i piani di azionariato e le altre forme di partecipazione all’equity. Bisogna tener presente che l’applicazione di forme retributive che soddisfano quest’ultima finalità fa a mutare il rapporto del dipendente all’interno dell’impresa poiché questi può partecipare a decisioni della gestione aziendale.

I benefici che possono essere assegnati attraverso la ricompensa variabile si distinguono in monetari, azionari e obbligazionari. I primi prevedono un’erogazione monetaria una tantum da parte dell’impresa a seguito del raggiungimento di determinati obiettivi o di una particolare performance (MbO, gain-sharing, profit-sharing). I benefici di azionariato prevedono piani di partecipazione agli utili da parte dei dipendenti e possibilità di esercitare il diritto di opzione.
I benefici obbligazionari invece prevedono l’emissione di obbligazioni attraverso le quali il dipendente diventa titolare di un diritto di credito nei confronti dell’impresa. Indipendentemente dalla politica retributiva scelta dall’impresa, è importante che questa sia chiaramente comunicata al personale, indicando quali siano i parametri di valutazione, e che sia allineata alla cultura aziendale e all’ability to pay dell’organizzazione.

Inoltre gli obiettivi devono essere concreti, misurabili, definiti nel tempo, realmente conseguibili ed è necessario fornire continui feedback ai destinatari. C’è una parte della letteratura [Costa, Gianecchini, 2005] che individua tre approcci alla variabilità: uno logaritmico che prevede l’utilizzo di formule standard e non si adegua a delle specifiche circostanze o alla variabilità degli eventi; un altro situazionale che si basa su procedure variabili a seconda delle situazioni e delle dinamiche ambientali sia interne che esterne all’organizzazione; in ultimo si ha un approccio misto che cerca di utilizzare i vantaggi degli altri due approcci.