Sviluppo di un sistema integrato di controllo della qualità e dell'igiene in un'industria di produzione del cioccolato

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A tutt’oggi la fabbrica produce ancora prodotti per uso industriale a base di 
cioccolato le cui tipologie sono riportate schematicamente nella tabella 1. 
 
 
 
GRUPPI DI PRODOTTO TIPOLOGIE N°RICETTE
 
CIOCCOLATI FONDENTI/LATTE 37
BIANCHI 13
GIANDUJA 5 
 COLORATI/AROMATIZZATI 3
 
SURROGATI/MASSE 
COPRENTI 
FONDENTI/LATTE 12 
BIANCHE 5
GIANDUJA 2
 COLORATI/AROMATIZZATI 2 
 
 PASTE E CREME SCURE 37 
BIANCHE 7
COLORATE 4
DECORAZIONI VERMICELLI 3 
GOCCE 14
GRANELLA 10
COPERTURE GELATI FONDENTI/AL LATTE 22 
BIANCHE 4
 COLORATE/AROMATIZZATE 2 
POLVERI RAFFINATE CIOCCOLATI 4 
 A BASE DI GRASSI 
VEGETALI 
6 
TOTALE 192
 Tabella 1. Tipologie di prodotti per uso industriale a base di cioccolato della fabbrica.   
 
 
 
L’attuale struttura organizzativa, così come fornita dall’azienda, è brevemente 
descritta nell’organigramma qui di seguito: 
 
 
 
 3
 
SIA SDI
CQF
AQ
Capi
Turno
PROD
ACQ
TEC
OE
OM
TEC
LOG
MAG
APP
GER
PERS
AMM RS
DIF
 
 
 
ACQ TEC  Acquisti Tecnici 
AMM  Responsabile Amministrazione 
APP   Approvvigionamenti materie prime 
AQ   Assicurazione Qualità Fabbrica 
CQF   Controllo Qualità Fabbrica 
DIF   Direttore di fabbrica 
GER   Responsabile Gestione Risorse 
LOG   Logistica 
MAG   Magazzino 
OE   Officina elettrica 
OM   Officina meccanica 
PERS  Addetto ufficio personale 
PROD  Responsabile Produzione 
RS    Responsabile Sicurezza 
SDI   Segreteria 
SIA   Responsabile Servizio Assistenza 
TEC   Responsabile servizi tecnici 
 
 
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1.3. 
I sistemi di gestione della qualità (ISO/DIS 9001:2000) 
 
1.3.1.  
Definizione di “Qualità”. 
 
Nella pratica delle organizzazioni il termine parola “qualità” compare a partire dagli 
anni ’20 e subisce una notevole evoluzione, assumendo diversi definizioni: 
- Qualità come conformità a quanto stabilito. 
La conformità è riferita al prodotto (poi anche al servizio) e qualità è intesa come 
conformità a quanto stabilito (le specifiche). 
In questa definizione confluiscono molti aspetti: il concetto di controllo dei prodotti 
inteso come ispezione, ma anche l’attenta esplicitazione  dei requisiti e le modalità di 
accertamento del rispetto dei requisiti. Ma poi anche conformità del Sistema 
organizzativo ai propri requisiti. 
La conformità interpreta un esigenza fondamentale: quella di potersi fidare, di potere 
aver fiducia; cioè che quanto pattuito è/sarà rispettato. 
- Qualità come idoneità all’uso (J.Juran). 
Questa definizione risponde a logiche  diverse dalla precedente. L’utilizzo diventa 
prevalente sulla specifica di prodotto: esso implica, per esempio, che la specifica sia 
stata valutata come idonea all’uso. 
- Qualità come soddisfazione del cliente. 
Il riferimento non è più a chi produce, ma a chi riceve; si parla si soddisfare. 
Compaiono così due elementi nuovi: quello soggettivo e quello dinamico. 
Il primo introduce il riferimento a ciò che più conta per il cliente: prodotto, servizio, 
rapporto, immagine e fiducia. Questi elementi determinano così la soddisfazione del 
cliente. 
L’elemento dinamico si riferisce al fatto fondamentale che tale soddisfazione è 
determinata non solo dai bisogni e aspettative di chi riceve, ma anche dal riferimento 
ad altre offerte del mercato o alla dinamica dei propri clienti. 
- La qualità come capacità di sorprendere positivamente, di anticipare, di 
“deliziare” il cliente. 
Nell’attuale scenario di forte prevalenza dell’offerta sulla domanda, la soddisfazione 
del cliente assume un ruolo particolare e cioè di capacità di anticipare i bisogni reali, 
quelli emergenti ed di dare prima di altri un valore maggiore ai clienti 
Il diagramma di Kano, riassume molte di queste problematiche.  
E’ costituito da due assi: quello verticale riporta il livello di qualità fornito 
(oggettivo), sull’altro asse (soggettivo) compare la soddisfazione ottenuta. 
Letto da sinistra verso destra, esso individua il passaggio da una qualità 
sostanzialmente “negativa” (il difetto, l’errore, ciò che manca), a una nuova frontiera 
che si sposta verso destra, quella della qualità “positiva” che si espande verso la 
capacità di conservare il cliente, riuscendo a dargli più valore, a scoprire e soddisfare 
nuovi bisogni latenti. 
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- Qualità come soddisfazione di tutte le parti interessate all’azienda. 
La soddisfazione di tutti gli interessati all’azienda (clienti, azionisti, dipendenti, 
fornitori e il contesto sociale in cui si opera) diventa il principale obiettivo per il 
futuro. 
La qualità non si rivolge solo al prodotto/servizio; la qualità diventa uno degli 
obiettivi strategici di tutta l’organizzazione. 
L’attuale definizione della norma Iso 8402 recita: “La qualità l’insieme delle 
proprietà e delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di 
soddisfare esigenze espresse  ed implicite”.  
E’ una definizione molto generale, applicabile praticamente a tutte le “entità” 
(definite come “prodotti, servizi, organizzazioni, loro combinazioni”), include molti  
significati sopra ricordati. 
La nuova definizione, proposta per la revisione, non è in contrasto con la precedente, 
ma vuole avere un taglio più operativo: essa recita: “capacità di un insieme di 
caratteristiche inerenti a un prodotto, sistema o processo, di ottemperare a requisiti di 
clienti e di altre parti interessate”. Essa vuole misurare nel concreto, lo scostamento 
dai requisiti fissati. 
Da tutto questo si è arrivati ad una serie di cambiamenti così sintetizzati: 
- si è enormemente dilatato “l’oggetto” della qualità: dal prodotto/servizio al processo 
che lo genera, al sistema di gestione, all’intera azienda/organizzazione e sue 
componenti, all’intera rete di relazioni col mondo esterno, al sistema-Paese 
- sono cambiati i destinatari: per la linea di produzione, per il cliente, per tutti gli 
interessati allo sviluppo futuro dell’organizzazione. 
- è cambiato l’orientamento temporale: da un orientamento prevalentemente orientato 
al passato (l’ispezione, la selezione di ciò che si è già prodotto), a un orientamento al 
futuro: la qualità degli obiettivi futuri e il loro ottenimento; la qualità diventa strategia 
di impresa nell’essere capace di ottenere questi obiettivi, in modo efficace ed 
efficiente.  
- tutto diventa dinamico: la conformità è solo un primo indispensabile passo, ma poi 
bisogna sapere correre alla velocità dei migliori; anche per le prestazioni pattuite 
occorre migliorare il modo di ottenerle. 
Qualità diventa capacità di miglioramento continuo, velocità di miglioramento 
comparata a quella dei migliori. 
- la qualità diventa cultura diffusa, diventa un metro comune per quando la riceviamo e 
per quando la produciamo, essendo tutti noi produttori e clienti della qualità in una 
continua alternanza di ruoli. 
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1.3.2. 
La nascita e l’evoluzione dei sistemi qualità. 
 
L’introduzione dei sistemi è conseguenza dell’aumento della competitività delle 
imprese industriali  della necessità di migliorare gli standard produttivi al fine di 
evitare l’immissione nel marcato di prodotti non idonei. 
Storicamente tale momento è antecedente alla prima guerra mondiale con 
l’introduzione, nell’organizzazione aziendale, di una funzione nuova ed indipendente 
che è quella del “collaudo”. Questa funzione esercita la propria azione di controllo o 
durante il processo produttivo (ispezioni) oppure sul prodotto finito. 
Al controllo esterno, per particolari forniture (essenzialmente belliche) si aggiunge il 
controllo tecnico del committente che esegue un proprio collaudo sul prodotto finito. 
La fase successiva che rappresenta un miglioramento delle prime tecniche di 
controllo, è costituita dal cosiddetto “controllo qualità”, che si sviluppa nel decennio 
1935-1945 e che basa la propria metodologia sulla verifica dei punti critici del 
processo produttivo, attraverso il monitoraggio delle fasi durante le quali è possibile 
che si verifichino scostamenti o errori. 
Il controllo qualità diviene l’insieme di quelle azioni che permettono di rilevare e 
misurare le caratteristiche di una parte, di un processo ovvero di un impianto 
verificandole alla luce di parametri preventivamente definiti. 
Se la metodologia rimane inalterata si sviluppano e si raffinano nel frattempo le 
tecniche di controllo, con l’impiego di strumentazioni sempre più sofisticate e con 
l’uso scientifico dei metodi statistici. 
Negli anni’50 entra in crisi la metodologia del controllo qualità, soprattutto per le 
richieste sempre più complesse derivanti dal settore militare, aeronautico e nucleare. 
I primi documenti sulla gestione della qualità sono emessi dal Dipartimento della 
difesa degli USA nel 1958, mentre nel 1969 la NASA emette i propri documenti 
rivolti ai fornitori di componenti del sistema missilistico. 
Nel frattempo nei primi anni’50 Feigenbaum elaborava la metodologia del Total 
Quality Control come approccio sistematico alla qualità, mentre in Giappone è 
elaborato il Company Wide Quality Control che si propone di coinvolgere nel 
miglioramento tutta la struttura aziendale, dai livelli dirigenziali a quelli esecutivi. Ed 
è proprio il Giappone il primo attore della promozione qualità, lo J.U.S.E. (Japanese 
Union of Scientists and Engineers) istituisce, nel 1951, il Premio Deming per dare 
risalto nazionale alle aziende che si distinguono per i sistemi qualità più avanzati. 
Cinque anni dopo sarà lo stesso J.U.S.E. a promuovere corsi sul controllo qualità 
trasmessi alla radio e alla televisione. 
Nel 1960 è poi lanciata la Campagna per la qualità a livello nazionale con 
l’istituzione del “mese della qualità”. 
Nel luglio del 1984, dopo la promulgazione di una legge da parte del Congresso, il 
Presidente degli Stati Uniti Ronald Reagan proclama ottobre come mese nazionale 
della qualità (National Quality Month), con un documento in cui si sottolineava che:” 
La Qualità nella produzione e nei servizi contribuirà ad incrementare la produttività, 
ridurre i costi e migliorare la soddisfazione dei clienti”. 
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Nel 1985 si tiene la Campagna Nazionale per la qualità denominata “Il Rinascimento 
della Qualità in America” che ha come presidente James Olson, Chairman 
dell’AT&T. 
Un altro passo importante nella promozione della qualità è fatto nel gennaio del 1988, 
quando il presidente Reagan annuncia la nascita di un Premio Nazionale annuale per 
le aziende che eccellono nel campo della Qualità: il Malcom Baldrige Award. 
Grande impulso al movimento per la Qualità Totale è dato, successivamente, con 
l’avvento alla Casa Bianca del presidente Bill Clinton. Divenuto presidente degli Stati 
Uniti egli promuove il Customer Driver Government, approccio derivato dai principi 
della Qualità Totale. 
In base a quest’approccio è creato, nel marzo del 1993, il “National Performance 
Review”, il rapporto per la Riforma della pubblica Amministrazione, con l’intento di 
creare un Governo che costi di meno e funzioni meglio. Tutte queste iniziative 
contribuiscono ad una rapida diffusione dell’approccio alla Qualità Totale negli Stati 
Uniti. 
 
L’Europa, al contrario degli Stati Uniti, risponde più tardi a questa novità della 
Qualità Totale; infatti nel settembre del 1988 le grandi aziende (tra le quali la Fiat e 
l’Olivetti) istituiscono l’European Fondation for Quality Management (E.F.Q.M.). 
L’E.F.Q.M. nasce con una visione che anticipa il ruolo determinante che questa 
fondazione ha assunto nella storia della promozione della Qualità: “L’E.F.Q.M. 
diventerà l’organizzazione leader nel promuovere e facilitare la gestione della Qualità 
Totale nell’Europa occidentale”. 
La missione della fondazione, invece, può essere sintetizzata nei due seguenti punti: 
- aiutare il management delle aziende europee ad accelerare i processi di qualità, 
com’elementi decisivi per acquisire vantaggio competitivo; 
- stimolare e, se necessario, assistere tutti i settori della Comunità europea occidentale 
perché partecipino alle attività di miglioramento della qualità. 
Un’altra importante organizzazione europea per la diffusione della Qualità è 
l’European Organization for Quality (E.O.Q); essa è una federazione di oltre 30 
Associazioni Nazionali (l’A.I.C.Q. l’Associazione Italiana per la Qualità, per l’Italia) 
che hanno lo scopo di fornire un supporto, sia teorico sia pratico, a tutte le esigenze di 
Qualità nel mondo produttivo e dei servizi, spaziando dalla certificazione, al Quality 
Assurance (Garanzia di Qualità), al Total Quality Management (Gestione per la 
Qualità Totale). 
L’European Organization for Qualità con l’E.F.Q.M. fondano “l’European Qualità 
Platform” (Piattaforma Europea della Qualità) un’organizzazione informale che, 
sfruttando le sinergie di questa collaborazione, cerca di incrementare lo sviluppo e la 
promozione della Qualità. 
Nel 1991 l’E.F.Q.M. istituisce, con il supporto della Comunità Europea e 
dell’E.O.Q., il Premio Europeo per la Qualità, e l’European Quality Prize, per le 
aziende che dimostrano un elevato grado di eccellenza nella gestione della Qualità, e 
l’European Quality Award da assegnare all’azienda, scelta tra quelle vincitrici del 
premio,con le applicazioni di qualità Totale di maggior successo.