I Sistemi di Valutazione del Personale: Criteri e Metodi per un Modello Integrato di Gestione R.U.

I sistemi di valutazione, pur essendo apparentemente semplici, spesso non funzionano. In concreto le cause parziali o totali di questi fallimenti possono essere riassunte nei cosiddetti punti critici dei sistemi di valutazione. In primo luogo il sistema di valutazione è un sistema forte, non è una pratica da sbrigare. Il management lo adotterà solo se avrà la consapevolezza che è un sistema realmente voluto e considerato dal vertice aziendale. Se è solamente un giochino della funzione del personale, presto alcuni cominceranno a non utilizzarlo, senza che nulla succeda, e poiché non vi è nulla di più contagioso del rigetto non sanzionato di una procedura aziendale non amata, il sistema nascerà già condannato. Se non vi è il sostegno del vertice, dunque, o lo si conquista o si rischia di non ottenere alcun risultato apprezzabile.
Altro elemento è il rapporto con il sistema premiante. Sarebbe ben strano che il sistema non contribuisse, assieme ad altri elementi (posizionamento sul mercato etc.) ad influenzare le decisioni sullo sviluppo retributivo e di carriera dell’interessato.
Tuttavia, la maggioranza delle aziende non ritiene saggio collegare in modo diretto il risultato della valutazione del personale con gli interventi retributivi né con gli sviluppi di carriera, in quanto da un lato la performance va integrata con altro tipo di valutazioni, e dall’altro la stessa VDP è snaturata se diventa principalmente una gestione retributiva. Vi sono però importanti eccezioni.
Alcune aziende di cultura USA valutano le persone anche stilando una “classifica” dai migliori ai peggiori (accorpandoli in fasce), e legano le revisioni della retribuzione alla prestazione ottenuta (esempio aumenti tra il 5% e il 10% al primo 25%, tra il 3 ed il 5 al secondo 25% etc.). Altre aziende più numerose, legano direttamente il bonus e incentivi ai risultati ottenuti. Sulla VDP può dunque essere efficacemente avvitato un sistema di incentivazione a patto di estrapolarne quei risultati individuali e di legarli ad un altro “pezzo” del sistema, che premia invece obiettivi di team o aziendali. Un altro problema è che, quanto più ci sono in ballo emolumenti finanziari, tanto più i risultati devono essere misurabili in modo scientifico.
Ciò spiega perché la maggioranza delle aziende non lega automaticamente la valutazione del personale ai premi, anche se la ragione forse principale è che un legame diretto alza il rischio di un colloquio “strumentale”, con il risultato di inflazionare i giudizi e perdere di vista l’obiettivo primario, che è quello dello stimolo al miglioramento.
D’altro canto, anche una distanza troppo forte, o l’ambiguità nei rapporti tra VDP e sistema premiante è nociva. Collaboratori e capi devono essere consapevoli che il legame con la politica di merito sia indiretto ma forte, altrimenti la credibilità è fortemente lesa. Fermo restando quanto detto sicuramente l’elemento critico per eccellenza di un qualsisia sistema di valutazione è costituito dalla disomogeneità di giudizi. E’ inevitabile, infatti, che ci siano valutatori bonari, o collusivi, ed altri più severi. Questo genera sempre polemiche e rischia tra l’altro di fare “lievitare” le valutazioni anche dei secondi, che vogliono essere rigorosi ma non al prezzo di penalizzare ingiustamente i propri collaboratori. Non esistono soluzioni magiche a questo problema, tuttavia qualcosa si può fare. In particolare occorre mettere l’enfasi non sul rating finale, ma sui commenti ai punti di forza e debolezza. Alcune aziende decidono il rating ad un livello superiore, o ammettono che si possa correggere quello del capo diretto.
La soluzione, come detto, è che il capo concordi prima con il suo superiore il rating, in modo da non poter gonfiare la valutazione per quieto vivere o perché influenzato nel colloquio. Per evitare complicazioni, è importante che se una decente omogeneità di giudizi non c’è, nessun utilizzo automatico e diretto del rating di sintesi avvenga in termini di politiche retributive, promozioni etc. La valutazione di sintesi avviene, quasi sempre, su una scala di 5 o, più raramente, di 4 o 6 elementi.